Szereted a KPI-kat? Gondolom, inkább nem. Nehéz találni olyan embert, aki ne szenvedett volna a KPI-któl valamilyen formában: van, aki nem tudta teljesíteni a célokat, van, aki szubjektív értékeléssel találkozott, és van, aki dolgozott, elment, de soha nem tudta meg, milyen KPI-k álltak a cégben, amit még említeni is féltek. Tűnik ez jó dolognak: a mutatóban tükröződik a cég célja, mindent megteszel ennek eléréséért, a hónap végén jutalmat vagy más bónuszt kapsz. Átlátható játék, tisztességes tétek. De nem, a KPI-k félelmetes és kényelmetlen szörnyeteggé váltak, ami időről időre próbálja ösztönözni a hanyagokat, de közben semmit nem ad az ügyes alkalmazottaknak. Valami nincs rendben ezekkel a mutatókkal!
Sietek közölni: ha nem szereted a KPI-kat, a cégedben egyszerűen nem tudják jól elkészíteni őket. Vagy te vagy a fejlesztő.
Amikor a cég minden alkalmazottnak azonos KPI-t állított be
Jogi nyilatkozat. Ez a cikk egy alkalmazott személyes véleménye, amely egybeeshet, de akár nem is lehet egybeeső a cég álláspontjával.
A KPI-k szükségesek. Pont.
Először egy lírai kitérőt teszek, és jelzem a véleményemet, amely a tapasztalataimon alapul. A KPI-k valóban szükségesek, és ennek vannak okai.
Távmunka, elosztott és egyéb önizoláló csapatok körülményei között a KPI egy módszer, amely lehetővé teszi a dolgozó számára a feladatok és a teljesítményértékelés delegálását. Minden csapattag láthatja, mennyire halad gyorsan a cél felé, és módosíthatja a munkaterhelését, átcsoportosíthatja az erőforrásait.
A KPI mutatók súlya egyértelműen megmutatja a feladatok prioritását, és az alkalmazottak nem tudják csak könnyű munkahelyi feladatokat végezni vagy csupán azokat, amiket kedvelnek.
A KPI egy átlátható és egyértelmű irányt mutat az alkalmazott számára a cégben: van egy terved, ami alapján dolgozol. Válaszd ki az eszközöket, módszereket és megközelítéseket, de légy kedves, próbálj meg közel kerülni a célhoz.
A KPI-k összekötnek és egy kis versenyszellemet adnak a cégen belül. A jó verseny a csapaton belül segíti a vállalkozást a nyereséghez.
A KPI-k révén látható a minden egyes alkalmazott előrehaladása, kisimul a feszültség a kollektívában, és mindenki munkájának értékelése nyilvánvaló, bizonyító formát ölt.
Természetesen ez csak abban az esetben releváns, ha a kiválasztott KPI-k megfelelnek bizonyos követelményeknek.
Hol van a KPI normalitásának határa?
Bár ez a cikk magánvélemény, mégis megemlítem, miért van olyan mély érdeklődés a KPI témája iránt. Az ok az, hogy a "RegionSoft CRM 7.0"-ban CRM rendszerben Tehát a KPI-knak mérhetőknek, pontosnak és végrehajthatónak kell lenniük – ezt mindenki tudja. De arról viszonylag ritkán beszélnek, hogy a KPI mutatóknak elsősorban ésszerűeknek kell lenniük. Lássuk pontokba szedve.
Ez nem lehet véletlenszerű mutatócsomag.
A mutatóknak a vállalkozás profiljára, a cég céljaira és a munkavállalók lehetőségeire kell épülniük. Mindez egyértelműen le kell, hogy legyen írva a KPI rendszer dokumentációjában (amelyet feltétlenül el kell juttatni minden munkavállalóhoz). Prioritást kell adni a teljesíthető céloknak, meghatározva minden egyes cél fontossági kategóriáját a KPI súlyok segítségével, és egyedi mutatókat kell kidolgozni minden egyes munkavállalóra vagy munkacsoportokra. Nem szabad, hogy:
a) a KPI-k kölcsönösen összefüggjenek, azaz egy munkavállaló egyéni KPI-jának teljesítménye más munkavállalók munkájától függjön (
klasszikus 1: a marketinges generálja a leadeket, és az ő KPI-ja – az eladások volumene, ha az értékesítési osztály nem teljesít, szenved a marketing, amely nem tudja befolyásolni a kollégákat; klasszikus 2: a tesztelő KPI-jai közé tartozik a hibajavítás sebessége, amire ő szintén alig tud hatni.klasszikus 1: a marketinges leadeket hoz, és a KPI-ja a sales volumene, ha az értékesítési részleg nem dolgozik jól, a marketing szenved, ami nem tud befolyásolni a kollégáit; klasszikus 2: a tesztelő KPI-jai a hibák javításának sebességét tartalmazzák, amelyre ő is gyakorlatilag nem tud hatni.);
b) A KPI-kat vakon el kellett volna terjeszteni minden munkavállalóra ("vajon csináljuk meg a KPI eladási terv végrehajtását az egész fejlesztő cég számára" – ezt nem szabad, de az általános cél elérésének arányát a prémiumok alapjául venni – az teljesen rendben van);
c) A KPI-k hatással voltak a munka minőségére, ami azt jelenti, hogy a mennyiségi mérés kárára ment a minőségi értékelésnek.
Ez nem lehet egy olyan mátrix, ami szubjektív értékeléseket tartalmaz.
Azonnal eszembe jutottak az első munkahelyemen lévő KPI mátrixok – a értelmetlenség és szubjektivitás diadala, ahol a munkavállalókat szó szerint kettesekkel sújtották a viselkedésük miatt (–2-t állapítottak meg a "vállalati viselkedésre" és azonnal 70%-kal csökkentették a prémiumot). Igen, a KPI-k különbözőek lehetnek: motiválhatnak vagy megfélemlíthetnek, megvalósíthatók vagy hamisítanak, lehetővé tehetik a vállalat elérhetetlen nagyszerűségét, vagy végleg tönkretehetik a céget. A probléma nem is a KPI-kben rejlik, hanem továbbra is azok fejében, akik foglalkoznak velük. A szubjektív KPI-k azok, amelyek az „értékelt” jellemzőkhöz kapcsolódnak, mint például: "segítőkészség a kollégák számára", "vállalati etika betartása", "vállalati kultúra elfogadása", "eredményorientáltság", "pozitív gondolkodás". Ezek az értékelések erős eszközök az értékelők kezében, beleértve a HR osztályt is. Sajnos, gyakran az ilyen KPI-k léte az egész rendszert a vállalati összecsapások fegyverévé változtatja, módszereket adva a megfelelőek előnybe hozására és a hátrányos helyzetű munkavállalók hátrányos helyzetbe hozására (ez nem mindig rossz alkalmazottakat jelent).
A KPI-knál a szubjektív értékelések miatt (általában pontozási rendszer vagy +-skálák) egyetlen megoldás létezik: nem szabadna, hogy bármilyen formában jelen legyenek. Ha személyiségi tulajdonságokat szeretnének ösztönözni – vezessenek be gamifikációt a vállalati portálon, belső valutát, matricákat, cukorkákat, vagy akár gombokat is osztogathatnak. A KPI a vállalati célokról és a munkáról szól. Ne engedjék, hogy a cégben olyan közösség alakuljon ki, amely pontosan elkülönített klánokkal rendelkezik, amelyek inkább harcolnak, mintsem hogy a vállalat céljai felé haladjanak.
A kisvállalkozásoknak szükségük van KPI-kre. Minden üzletnek szüksége van KPI-kre.
Őszintén megmondom: nem gyakran láttam KPI-t a kisvállalkozásokban, általában a teljesítménymutatók rendszere középvállalkozásoknál kezdődik. A kisvállalkozásoknál általában csak értékesítési terv létezik, és ennyi. Ez nagyon rossz, mert a vállalat elveszíti a működésát során a méréseket és a rájuk ható tényezőket. A kisvállalkozások számára egy jó összekapcsolás: + KPI, mivel az adatok az rögzített ügyfelek, üzletek és események alapján fognak gyűlni, és az arányok automatikusan is kiszámításra kerülnek. Ez nemcsak a rutinváltozásokra lesz kedvező hatással, hanem időt is megtakarít a különböző jelentések kitöltésénél. Ha szeretné megtudni, hogyan lehet ezt a kombinációt olcsón, kényelmesen és működőképesen kialakítani, (bónusz vár önre) — fel fogják venni önnel a kapcsolatot.
A KPI szorosan kapcsolódik az üzleti folyamatokhoz
A KPI bevezetése nehezen kivitelezhető, ha a folyamatok nincsenek megfelelően beállítva, mert hiányzik a célok és a kívánt eredmények rendszerszintű látása. Emellett a vállalatban a üzleti folyamatok hiánya rengeteg tényezőt jelent a munkavégzés hatékonyságára: határidők megsértése, felelős személyek elvesztése, a delegálás elmosódott, feladatok átadása olyan munkatársnak, aki "mindenkinek viszi a terhet" (és csak a feladathegyek és a leterheltség KPI-jét fogja teljesíteni).
Az optimális út: átnézni az üzleti folyamatokat (pontosan átnézni, mert valójában mindenkinek vannak üzleti folyamataik, de különböző állapotban) → bevezetni amelyben elkezdődik az operatív munka összes mutatójának gyűjtése → a CRM-ben automatizálni az üzleti folyamatokat → bevezetni a KPI-t (jobb, ha szintén a CRM-ben, hogy a mutatók automatikusan számolódjanak, és a munkatársak láthassák a saját előrehaladásukat, és értsék, mi az ő KPI rendszerük) → automatikusan számolni a KPI-t és a fizetéseket.
Egyébként mindezeket a lépéseket megvalósítottuk a RegionSoft CRM rendszerünkben. Nézze meg, hogyan készülnek nálunk az egyszerű és bonyolult (fejlett) KPI-k. Természetesen nem ismerem a világ összes CRM funkcióját, csak néhány szegényes 15-20 rendszert, de bátran állíthatom: a mechanizmus egyedi. Na jó, elég a dicsekvésből, folytassuk a témát.
Alapértelmezett KPI beállítás
Fejlett KPI beállítás
Ilyen monitoringot látnak a RegionSoft CRM-ben dolgozó cégek munkatársai. Ez a kényelmes és áttekinthető irányítópult lehetővé teszi a munkájuk előrehaladásának értékelését és a munkanapjuk kiigazítását. A vezető szintén megtekintheti minden alkalmazott teljesítményét, és szükség esetén megváltoztathatja a munkastratégiát a vizsgált időszakon belül.
Lehet jól dolgozni anélkül, hogy bármilyen KPI-t teljesítenénk.
Ez főleg a perfekcionista alkalmazottak keresztje, akik tökéletességre törekednek feladataikban, és rengeteg időt pazarolnak erre. De hasonló helyzet jellemző szinte mindenki számára: lehet kiválóan kezelni két ügyfelet, akik egyenként 2,5 millió rubelt hoznak, de közben egyik időszakos normába sem férnek bele az ügyintézés idejével. Érdemes megjegyezni, hogy éppen ezeknek a KPI-knak köszönhetően gyakran kapunk silány szolgáltatást hirdetési platformoktól, reklámügynökségektől, telekommunikációs szolgáltatóktól és más, „tömegtermelésben” lévő cégektől: nekik vannak olyan mutatóik, amelyek meghatározzák a bónuszt, és jobban megéri nekik egy feladatot lezárni, mint az adott problémát megoldani. Itt egy komoly hiba láncolat kezdődik, mert a magasabb szinten lévő vezetők KPI-jai le vannak függesztve az alacsonyabbak KPI-jaira, és senki sem akarja meghallgatni a rendszer mutatóinak kiigazítására vonatkozó kérelmet. Pedig ez hiba. Ha te is közéjük tartozol, kezdeményezd a felülvizsgálatot, mert előbb vagy utóbb a bónuszok és mutatók hajhászása az ügyfelek panaszainak áradata származik (amelynek természetesen megvan a saját KPI-ja), és mindez sokkal kellemetlenebb és bonyolultabb lesz helyrehozni.
Éppen ezért célszerű többféle KPI-t bevezetni, például tervet a jegyek (ügyfelek) számáról, bevételről, bevételről ügyfelenként, stb. Így láthatóvá válik, hogy a munkának mely része hozza a legnagyobb jövedelmet, mely rész gyengélkedik és miért (például a új ügyfelek esetében elmaradt tervezés a gyenge marketingre vagy a gyenge értékesítésre utalhat, ezen segíthetnek más jelentések is — mint például az időszakos értékesítési profil és az értékesítési tölcsér).
A KPI a periódus összegzése, nem pedig totális ellenőrzés.
A KPI nem a kontrollálásról szól. Ha a munkatársai napi/hét eleji táblázatokban rögzítik, hogy mennyi időt vett igénybe egy-egy feladat, az nem KPI. Ha a munkatársai -2-től +2-ig értékelik egymást, az sem KPI. Egyébként ez nem is kontrollálás, mert minden feladatot és az időt megbecsülnek, csak úgy, hogy 8 órát szétosszák, és a kollégák értékelése így megy: "ó, Vanya és Gosha velem sörözött, vicces srácok, +2-t adok nekik", "a szenvedő Masha négy nagy feladatot csinált helyettem, de olyan ferde pofája volt, hogy na jó, 0-t adok neki, könyörületes leszek, nem -2-t".
A KPI csak a valódi, mérhető mutatók elérésének vagy elmaradásának értékeléséről szól, amelyek a vállalkozás céljainak megfelelnek. Ahogy a KPI-k ostorássá válnak, profanizálódnak, mert a munkatársak csak a legszebb és "legnagyobb" szám után fognak hajtani, a többi területen pedig reális munka nem lesz.
A KPI-knak nem szabad kínozniuk a munkatársakat
Gyakran előfordul, hogy a hónap végén a munkatársaknak nagy Excel fájlokat küldenek 4-5 lapnál, ahol fel kell tüntetniük a KPI-jukat és ki kell tölteniük bizonyos mezőket. Egy különös kínzás:
meg kell írniuk minden egyes feladatukat és pontozniuk kell őket (pszichológiailag a pimasz, tétlen emberek nyernek az önkritikus, szerények felett);
értékelniük kell a kollégáikat;
értékelniük kell a vállalati szellemet;
ki kell számítaniuk a mutatójukat, és ha az jelentősen magasabb vagy alacsonyabb a korábbi időszakok átlagánál, a cellában a szám mellett magyarázó megjegyzést kell írniuk, hogy miért történt ez (persze a "Jól dolgoztam, mert szerencsém volt" nem elfogadható) és egy tervet, hogyan oldják meg a problémát a jövőben ("Többé nem dolgozom jól").
Remélem, most senki sem veszi ezt a valós tapasztalatot cselekvési útmutatóként.
Tehát a KPI-knak láthatónak, hozzáférhetőnek és átláthatónak kell lenniük a munkavállalók számára, de a dolgozóknak nem szabad hazudniuk, amikor kitöltik a táblázatokat, felidézik feladataikat és rekonstruálják a teljesített mennyiségeket dokumentumok és szerződések alapján, önállóan számolják ki mutatóikat stb. 2020 a KPI-k automatikus kiszámításának ideje. Automatizálás nélkül a kulcsfontosságú teljesítménymutatók rendszere nem csak megbízhatatlanná válhat, hanem káros is, mivel a kitalált számok és pontok alapján hibás valós döntések születnek.
A KPI nem az egész motivációs rendszer, hanem egy része
Talán ez a leggyakoribb hiba - azt hinni, hogy csupán a KPI az egész motivációs rendszer. Ismétlem, ez csak egy teljesítménymutató. Igen, a KPI tartalmaz ösztönző elemeket és alapját képezi a munkavállalók jutalmazásának, de a motivációs rendszer mindig a pénzbeli és nem pénzbeli ösztönző formák kombinációja. Ide tartozik a vállalati kultúra, a munkakörülmények, a kollegiális kapcsolatok, a karrierlehetőségek stb. Lehet, hogy éppen ezen fogalmak összekapcsolása miatt kerülnek a KPI-k közé a vállalati szellem és a kölcsönös támogatás mutatói. Ez természetesen helytelen.
Emellett most fel fogom kelteni a olvasók elégedetlenségének moraját, de a motivációs rendszer és a KPI rendszer fontos különbsége az, hogy a motivációt HR szakembereknek kell kidolgozniuk és bevezetniük, míg a KPI a vezetők és osztályvezetők feladata, akik kiválóan tisztában vannak a vállalat céljaival és azok elérésének alapvető mutatóival. Ha a vállalatában a KPI-t a HR építi fel, a KPI-juk valami ilyesmi lesz:
Aranyos, de nem tudom, mit jelent ez, és nem tudom, hogyan kellene ezt reprodukálni
A KPI-nak indokolt kell lennie, a levegőből hozott számok konfliktusokhoz vezetnek
Ha tudja, hogy munkavállalói havonta átlagosan két frissítést adnak ki, 500 hibát javítanak, és 200 ügyfelet szolgálnak ki, akkor a 6 megjelenésre és 370 ügyfélre vonatkozó terv irreális lesz — ez túl nagy piacszerzési növekedés és túl nagy terhelés a fejlesztésre (hiszen a hibák száma is körülbelül háromszorosára nő). Ugyanígy nem szabad magas bevételi célt kitűzni, ha az országban mély stagnálás van, és az Ön ágazata a legnagyobb stagnáló területek között van. A tervek mélyreható nem teljesítése demotiválja a munkavállalókat, és kételyeket ébreszt bennük magukban és a vezetés hatékonyságában is.
Ezért a KPI-knak:
pontosan meg kell felelniük az üzleti céloknak;
csak a vállalatnál ténylegesen létező és mérhető mutatókat szabad figyelembe venniük a számítási formulában;
nem tartalmazhatnak szubjektív értékeléseket és jellemzőket;
a jutalmazás irányát kell tükrözniük, nem a büntetést;
korrelálniuk kell több időszak tényleges mutatóértékeivel;
lassan kell növekedniük;
azzal kell változniuk, ha a célok vagy az üzleti folyamatok változnak, a régi KPI a legrosszabb a régi kódhoz képest.
Ha az alkalmazottak felháborodnak a KPI-k miatt, és jogosan tagadják egyes mutatók teljesíthetőségét, érdemes hallgatni rájuk: gyakran a helyszínen egyes szempontok a terv teljesítése szempontjából sokkal nyilvánvalóbbak, mint az irányító székből (de ez főként a közép- és nagyvállalkozásokat érinti).
Ha a KPI nem adekvát, a munkavállalók előbb-utóbb alkalmazkodni fognak hozzá, és a végeredmény csalás vagy egyenesen csalás lesz. Például így alakulnak a hamis kapcsolatok egy személyazonosító okmánnyal a szolgáltatóknál, vagy hamis ügyfélértékelések a műszaki támogatásnál. Ennek a vállalkozás számára semmi jót nem ígér.
Nincs kész sablon a KPI-k számára.
Az interneten és a tanácsadóknál találhatók olyan ajánlatok, amelyek készen álló KPI-k eladásáról szólnak. Az esetek 90%-ában ezek az Excel fájlok, amelyeket fent említettem, de valójában bármilyen cég számára terv- tény analízist jelentenek. Ezekben nem lesznek azok az mutatók, amelyek megfelelnek az ön céljainak és feladataiknak. Az ilyen fájlok csak „lead-mágnesek”, hogy a tanácsadóhoz forduljon az KPI rendszer kidolgozása érdekében. Ezért nem ajánlom, hogy mások sablonjait vegye át és használja az alkalmazottai teljesítménymutatóik számításához. Végső soron ezek kulcsfontosságú mutatók, nem pedig egységesek és nem univerzálisak.
Igen, a KPI rendszer kidolgozása időt igényel, de ha egyszer elkészíti, megszabadítja magát a munkatársakkal kapcsolatos számos problémától, és egyformán tudja irányítani az irodai csapatot és a távoli dolgozókat is.
A KPI mutatóknak nem szabad soknak lenniük.
Optimálisan 3 és 10 között. A túl sok KPI elvonja a munkatársak figyelmét a célokról, és csökkenti a munka hatékonyságát. Különösen nem hatékonyak az alacsony jelentőségű, rutinszerű KPI-k, amelyek nem makrofolyamatokhoz kapcsolódnak, hanem például a szerződések lapjainak számához, a szövegek soraihoz, a karakterek számához stb. (ezt az állítást illusztrálhatja a "Hindus kód" vagy "Glitch" fogalma, amikor az indiaiak az 1980-as évek közepén a programozóknak a megírt kód sorainak számáért fizettek. Ez a kód minőségének romlásához vezetett, mivel az „tészta formájú” lett, nem objektumorientált, és tele volt hibákkal).
A KPI mutatók egy része a munkatárs egyéni munkájához vagy az osztályhoz kell, hogy kapcsolódjon, míg egy másik részének integráltnak, a teljes cégre vonatkoztatottnak kell lennie (például a felfedezett hibák száma – egyéni mutató, míg a bevétel – minden osztály közös teljesítménye). Így a munkatársak számára világos célok vannak a cég felé, és tudatosítják, hogy a cégen belül egyensúly van az egyéni és a csapatmunka között.
Igen, valóban vannak olyan szakmák, ahol a KPI alkalmazása nehézkes vagy akár lehetetlen.
Elsősorban a kreatív szakmák, fejlesztők, programozók, kutatók, tudósok stb. Tevékenységük nehezen mérhető órákban vagy sorokban, hiszen ez magasan intellektuális munka, amely a feladat részleteinek alapos kidolgozásával jár. Az ilyen munkavállalókra motivációs KPI-k lehetnek alkalmazhatók, például prémium adható, ha a cég teljesíti a bevételi célokat, de az egyéni mutatók számukra rendkívül vitatott és nehéz döntés.
A KPI bevezetésének valódi következményeinek megértéséhez nézze meg a háziorvosi ellátás állapotát országunkban (és nemcsak nálunk). Azóta, hogy az orvosoknak időnormáik lettek a betegvizsgálatokra, a dokumentáció kitöltésére és egyéb értékes irányelvekre a betegekkel való bánáshoz, az állami rendelők a pokol fiókjává váltak. E tekintetben sokkal ésszerűbbnek bizonyultak a magánklinikák, amelyek KPI-ket alkalmaznak, de időt biztosítanak a betegek számára, azaz elsősorban a beteg klíniához és az adott orvosokhoz való lojalitásra és akár szeretetre építenek. Ezzel a megközelítéssel a bevételi és látogatási terv automatikusan teljesül.
A munkavállaló a céghez úgy érkezik, hogy tudását és tapasztalatát pénzre cseréli, ráadásul a tudásnak és a tapasztalatnak bizonyos eredményeket kell hoznia a vállalkozás céljai alapján. Az általa kitűzött KPI-mutatók nem valami rossz, antikötelme és tisztes húzóerő. Ellenkezőleg, a kulcsfontosságú mutatók rendszerének jól megtervezett fejlesztésével a munkavállaló látja az irányt, amerre haladnia kell, és kiválaszthatja, hol használható a legjobban a tapasztalata, és hol lehet hatékony a munkája.
Sajnos a KPI nem az egyetlen dolog, amelyet a vállalati környezet képes volt démonizálni és megfélemlítés eszközévé tenni. Ez helytelen, mivel a KPI, akárcsak a CRM, az ERP és a Gantt-diagram csupán kényelmes eszköz a menedzseléshez, valamint a munkavállalók és vezetőik közötti párbeszédhez. A KPI nagyszerűen működik, ha értelmesek. Tehát minden az ön kezében van. Személy szerint a kis- és középvállalkozások számára az ideális összekapcsolás a CRM, az értékesítési automatizálás és az automatizált KPI. Jelenleg, a covid- és gazdasági bizonytalanság körülményei között, ez a kombináció szinte újra tudja programozni a csapatot és újraindítani az üzletet. Miért ne?
Forrás: habr.com
