Képzeld el, hogy vezető programozó kollégáddal, akivel az elmúlt 4 évben a banknál dolgoztál, valami elképzelhetetlen dologra jutottál, amire a piacnak annyira szüksége van. Jó üzleti modellt választottál, és erős srácok csatlakoztak a csapatodhoz. Az Ön ötlete egészen kézzelfogható vonásokat kapott, és az üzlet gyakorlatilag elkezdett pénzt keresni.
Ha egyáltalán nem tartja be a higiéniai szabályokat, mérgező, következetlen, önző, megtéveszt másokat, akkor egyáltalán nem jut el az első pénzhez. Képzeljük el, hogy minden rendben van, mindannyian nagyszerűek vagytok, és már nincs messze az idő, amikor megszerzi első komoly nyereségét. Itt omladoznak a légvárak, amelyeket olyan aprólékosan épített a csapat minden tagja. Az első úgy gondolta, hogy ő a felelős, és ő viszi a nyereség 80%-át, hiszen ő adta el az autót, és eleinte az egész csapat az ő pénzéből élt. A második úgy gondolta, hogy a két alapító egyenként 50%-ot kap, mivel ő programozó, és pontosan azt az alkalmazást hozta létre, amelyen most mindenki pénzt keres. A harmadik és negyedik úgy gondolta, hogy amint bejön a pénz, részesedni fognak az üzletből, mert szinte éjjel-nappal dolgoztak, és lényegesen kevesebbet kaptak, mint amennyit ugyanabban a bankban kaphattak volna.
Emiatt az üzletet az összeomlás fenyegeti. De mindez elkerülhető lett volna a megfelelő parton való megállapodással. Hogyan? Kommunikációval, partnerségi megállapodás közös előkészítésével.
A társasági szerződés a kapcsolat alapja és a szükséges jogi dokumentumok elkészítésének alapja. Ebben a cikkben nem érintem a jogi kérdéseket, mivel a lényeg a megegyezés, és az ügyvédek segítenek aláírni a szükséges dokumentumokat. Saját tapasztalataim alapján elmondom, mi vezethet az üzleti higiéniai szabályok be nem tartásához. Hiszen a partnerségi megállapodás fő feladata, hogy emlékeztesse az embereket a megállapodásokra. Ha valami rosszul sül el, mindig előveheti a dokumentumot, és megmutathatja partnereinek, hogyan állapodott meg. Általában ez elég.
Bizonyára mindenki hallotta már, hogy barátokkal nem lehet vállalkozást indítani, nem lehet nem tárgyalni a parton, barátokat nem lehet alkalmazottnak felvenni stb. Szóval, ezeket a hibákat már elkövettem, és elmondhatom, hogy ez egy felbecsülhetetlen értékű tapasztalat, amit szeretnék megosztani veletek.
Dima
Legjobb barátok voltunk. Együtt tanultunk a Fizika és Matematika Líceumban, olimpiára jártunk, koncertekre jártunk, Metallicát hallgattunk. Ő belépett a MIPT-be, én a MEPhI-be. Egész idő alatt beszélgettünk, barátkoztunk, dalokat írtunk, grilleztünk a dachában. A főiskola elvégzése után mindketten, egyébként kitüntetéssel, együtt jártak ugyanabba a végzős iskolába. De nem volt pénz a zsebemben. Egyikünk sem tervezte, hogy tudományba megy. És a dachámban ülve, és azon gondolkoztunk, hogyan lehet pénzt keresni, miközben szabadok maradunk, és úgy döntöttünk, hogy vállalkozásba kezdünk. Egy hónappal később bejegyezték az LLC-t, és 22 évesen főigazgató lettem. Elkezdtük kisvállalkozások számára értékesíteni az elektronikus dokumentumkezelő rendszerek bevezetésében szerzett kompetenciáinkat, amelyeket az intézetben töltött utolsó éveink során sajátítottunk el. Pontosabban ezek Dima kompetenciái voltak, utolsó éveimben keveset dolgoztam és többet tanultam.
Az első év jól sikerült, de a második a nyolcadik-kilencedik év válságát és a dokumentumforgalom iránti kereslet meredek visszaesését hozta, különösen a kisvállalkozásoknál. Még jó, hogy volt programozó és SEO specialista a stábunkban, és teljesen áttértünk a weboldalkészítésre és az internetes marketingre. A válság idején jól nőtt a reklámozás, elég sok volt a megrendelés. De egy nap Dima odajön hozzám, és azt mondja: „Kolja, bejegyeztem a cégemet, szétválunk.” Ez akkor sokk volt számomra. Ahogy a szeretett lány mondta: „Kolya, találtam valaki mást, menjünk külön utakon!” Nem volt értelme vitatkozni. Mindent civilizáltan és komolyabb tragédiák nélkül csináltunk. Ott ültek a házamban, és felírták egy papírra, hogy mi lesz velem és mi lesz vele. Most Dimának van egy sikeres vállalkozása, amely túlmutat az országon, és továbbra is barátok vagyunk, aminek nagyon örülök.
Teljes: mínusz 5 fő a 9-ből, mínusz 5 nagy kliens a 8-ból és mínusz az internetes marketing teljes iránya, már csak a weboldal fejlesztés marad.
Teljesítmény: Nem sokat beszélgettünk vele szívből, kinek mi a fontos? Nem tudtam, hogy Dima számára fontos, hogy az első legyen, hogy ő legyen a márka arca, és teljes mértékben felelős legyen az irányáért. Ha akkor előre megbeszéltük volna vele, megbeszéltük, hogy merre megyünk, hogyan és milyen partnerségben, akkor nem lett volna szünet. Továbbra is barátként kommunikáltunk, de partnerként kellett volna kommunikálnunk. A kommunikáció a kulcsa mindennek.
Sasha
Dimától való „válásom” után volt szerencsém egy kiváló webstúdióval dolgozni, melynek igazgatója és társtulajdonosa Sasha volt. Együtt ültünk le egy irodában, ők 10 fősek, nekem 4, és elkezdtünk közös projekteket csinálni. Eladtam és projekteket vezettem. Lényegében megosztottuk a fejlesztők és a tervezők erőforrásait. Vannak programozóim, akik MODx-en készítenek weboldalakat, az övék pedig a Bitrix-en. Nem mondom, hogy kebelbarátok voltunk, de rendszeresen szerveztünk közös bulikat, céges rendezvényeket. Ahogy akkor gondoltam, jó partnerek voltunk, és jól megértettük egymást. Ezután számos érdekes projektet készítettünk: távoktatási rendszert, videocsevegési rendszert a Moszkvai Régió Oktatási Minisztériuma számára, egy online áruházat Oroszország legnagyobb ajándéktárgy-szállítójának. Emellett elkezdtem dolgozni Moszkvával, és támogatási szolgáltatásokat nyújtani a webhelyeikhez. Ez az időm 110%-át lefoglalta, és le kellett zárni a MODx-on történő weboldalkészítés irányát. Azt hittem, hogy egy üzletet csinálunk, ahol támogatás és fejlesztés is van, hogy ők a partnereim, és hamarosan bejön a normális pénz, és elkezdjük felosztani. De miután egy napon beszéltem Sashával, rájöttem, hogy valójában két független szervezet vagyunk. Mindkét cég növekedett, és egy iroda nem volt elég, elköltöztünk.
Teljes: mínusz a webhelyfejlesztés iránya, plusz az információs rendszerek üzemeltetésének növekvő üzletága.
Teljesítmény: ismét a kommunikáció hiánya volt a probléma, mások az elvárásaim, mint ami valójában történt. Ráadásul soha semmit nem beszéltünk meg előre. És ez volt az apró konfliktusok forrása.
Artem
Artem és én barátok voltunk, együtt fotóztunk, és aktív résztvevői voltunk a fotóklubnak. Neki saját „épített” vállalkozása volt, nekem meg az enyém. Artem nagyon jó menedzsernek tartottam. És őszintén irigyeltem, hogy valahol állandó bevételi forrása van, ahol szinte semmit sem csinált, ahol a felesége segített neki, ahol pár programozó és egy rendszergazda dolgozott neki távolról, és az üzlet jó bevételt hozott. Vállalkozásom akkoriban nagyon gyorsan fejlődött, és segítségre volt szükségem. „Barátságosan” ajánlotta fel nekem. Azt mondják, nincs szükségem semmire, van pénzem, van saját cégem, együtt akarok dolgozni és segíteni akarok. Természetesen nem beszéltünk meg semmit a parton. Eltelt egy év. A cég már több mint 30 embert foglalkoztatott. Az évi forgalom 50 millió alatt volt. Aztán meglátogattak minket a gyors növekedés társai – a készpénzhiány. Új kötelezettségeket vállaltunk, de nem kaptunk rá pénzt, hiszen akár egy éves késéssel fizettek. Valóban, akkoriban válság volt a cégben, és azt hittem, hogy én vagyok a hibás. Nem tudtuk időben kifizetni a bért. Nagyon fájdalmas és nehéz volt. A bérfizetés finanszírozása rám nehezedett, dolgoztam, ahogy tudtam, tudják a barátaim. Ennek eredményeként kiléptem az üzletből, Artem lett a vezérigazgatója. Nyugdíjba vonultam az operációtól. Őszintén hittem abban, hogy az Artem képes lesz orvosolni a helyzetet, megnyugtatni az embereket, és diverzifikálni fogja az üzletet. De ez másként történt. Artem és többen létrehoztak egy új céget, véres állami szerződések, problémák és felesleges ballaszt nélkül. Az eredmény egy újabb kis „beépített” vállalkozás, amely képes stabilan működni és állandó bevételt termelni.
Teljes: mínusz 15 fő, mínusz a fejlesztési részleg, mínusz a teljes vezetői csapat, maradt egy gyakorlatilag tönkrement üzlet és egy kis kiválás a fejlesztésünkkel.
Teljesítmény: a bizalmam, az egocentrizmusom és a rózsaszín szemüvegem nem tette lehetővé az egyértelmű tünetek felismerését. Azt sem láttam, hogy a csapat akkoriban csak egy dolgot akart: pénzt itt és most. Vállalkozást építettem a jövőben, ők a jelenben vannak. Nagyon eltérőek voltak az érdekeink, és megint nem volt sehol rögzített megállapodás.
Ivan
Amikor Moszkvával dolgoztam portáljaikkal és információs rendszereikkel, mindig is arról álmodoztam, hogy valami hasonlót és nem kevésbé jelentőset csináljak más területeken. Kiállításokon többször találkoztam kormányzókkal és helyetteseikkel, és felajánlottam a technológiánkat. Majd a cégen belül a Java Spring keretrendszerre és számos más, akkoriban népszerű Java keretrendszerre alapozva kifejlesztettünk egy „AIST” kódnevű platformot, amelyre tanúsítványt kaptunk. 2013-ban sikeres kísérleti megvalósítást hajtottunk végre Dubnán, elindítva egyes államigazgatási folyamatok automatizálását. Ráadásul tudatosan a saját pénzünkből csináltunk mindent. Néhány hónappal később megkaptuk az igazgató háláját és a kormányzó levelét. De a megvalósításra akkor még nem volt pénz a városban. Mindig úgy éreztem magam, mint egy technikus, aki nem tudja, hogyan kell eladni, különösen a tisztviselőknek, de tudja, hogyan kell jól projekteket csinálni. Iván barátom úgy döntött, hogy támogat, és vele együtt létrehoztunk egy céget, ahová én fektettem be a technológiát, ő fektette be az erejét, tapasztalatait és idejét. Vele közösen egy nagy projektet valósítottunk meg az egyik területen. Aztán rengeteg ideg és energia elment, normális munkahelyi konfliktusok voltak vele. Személyközi nézeteltéréseink miatt nekem személy szerint nagyon nehéz volt Ivannal együtt dolgozni. Mindketten erős vezetők, akiknek van véleménye. Egymást hibáztattuk kudarcainkért, és ritkán örültünk a győzelmeinknek. Végül feladtam. A projekt befejeződött, és ezzel párhuzamosan egy másik helyen kezdtem el dolgozni. Ideje volt elválniuk útjaiktól. Ezúttal minden hibátlanul sikerült. Leültünk egy Novoszlobodszkaja étterembe, és megnéztük azt a papírdarabot, amit egy éve aláírtunk. Vezetői jelentéseket vettünk elő, és kiszámoltuk, hogy ki kinek mennyivel tartozik.
Teljes: mínusz a társaság részesedése, plusz egy jó pénz, és barátok maradtunk.
Teljesítmény: először akkor csináltunk mindent jól. Partnerségi megállapodást írtunk alá. Ebben leírtuk, hogy kinek milyen felelősségi köre van, és mit kap, ha kilép a cégtől.
Fő megállapítások
Ha a parton, egy közös vállalkozás indítása előtt minden alkalommal koncepcionális megállapodást kötnék, lényegesen kevesebb probléma lenne az életben. Jóval később meghallgattam Gor Nakhapetyan előadását Skolkovóban a tandemekről és az üzleti partnerségekről, és elolvastam David Gage „Partnership Agreement” című könyvét. Hogyan építsünk fel egy közös üzletet megbízható alapokon.” Történeteim csak azt erősítik meg, hogy a társulási szerződésben több kötelező szakasz is szerepel, és nem szabad elhanyagolni.
Ezután a partnerségi megállapodás főbb részeit ismertetem, alapul vettem a partnerségi megállapodást David Gage könyvéből. Megmutatom a főbb kérdéseket is, amelyeket a megállapodás elkészítésekor ajánlok feltenni egymásnak, hogy a későbbiekben, feltéve, könnyebb legyen ezt a megállapodást elkészíteni.
Útmutató a partnerségi megállapodás elkészítéséhez
bevezetés
- Miért van szükség partnerségi megállapodásra?
- Mi történt, mielőtt úgy döntött, hogy megírja?
- Mi változhat az összeállítás után?
- Milyen gyakran fogjuk felülvizsgálni a partnerségi megállapodást?
Első rész: Üzleti szempontok
1. Jövőkép és stratégiai irány
- Mi a dolgunk?
- Milyen alapvető értéket hozunk?
- Mire fókuszálunk?
- Mit akarunk elérni?
- Miért van ez mindannyiunknak?
- Milyen problémákat kell megoldanunk?
- Mi a cél elérésének kritériuma?
- Mi lesz mindannyiunk kiútja?
- Vásárolunk más vállalkozásokat?
- Növekszünk-e organikusan vagy sem?
- Készen állunk, hogy csatlakozzunk egy nagyobb vállalkozáshoz?
2. Tulajdonjog
- Ki milyen részesedést kap az üzletben?
- Ki mit fektet be (pénz, idő, tapasztalat, kapcsolatok stb.)?
- Hogyan történik egy vállalat értékének felmérése?
- Az opció tulajdonosa tulajdonos és partner?
- Milyen szabályok vonatkoznak a részvények átruházására a társaságból való kilépés esetén (különböző lehetőségek mérlegelése)?
- Milyen vállalkozástulajdonosi célokat követünk az átfogó cél fényében?
- Milyen szabályai vannak az opciós programnak, ha van ilyen?
- Ki kezeli a finanszírozást, ha készpénzhiány van?
- milyen szabályok szerint?
- Hogyan történik az új tagok hozzájárulása?
- Kinek milyen preferenciái vannak?
- Ki jár el meghatalmazottként a befektetőkkel folytatott tárgyalásokon?
3. Működési menedzsment: pozíciók, szerepek és alapelvek
- Ki miért felelős és mit csinál?
- Melyek az egyértelmű felelősségi körök?
- Milyen a szervezet vezetési struktúrája (elnökség, vezérigazgató, szavazási és döntéshozatali formák)?
- Milyen elvek szerint fogunk vezérelni egy irányítási struktúra felépítését?
4. Munkaügyi tevékenység és kompenzáció
- Ki hogyan és mennyi ideig dolgozik?
- Lehet-e máshol mellékesen vagy szabadúszóként dolgozni?
- Miben kell megállapodni a partnerekkel és miben nem?
- Elfogadható-e a versenytársnak dolgozni, ha valaki kilép a partnerségből?
- Ki milyen fizetést és egyéb juttatásokat kap?
- Hogyan számítják ki a bónuszokat?
- Milyen kiváltságai vannak bárkinek (például céges autó használata)?
5. Stratégiai menedzsment
- Hogyan befolyásolhatják a tulajdonosok a cég döntéseit?
- Hol húzódnak a felelősségi területek határai?
- Milyen kérdések tartoznak a tulajdonosok hatáskörébe az igazgatóságon belül?
- Mekkora a találkozások gyakorisága?
- Milyen stratégiai irányítási formákat alkalmazunk?
Második rész: a partnerek közötti kapcsolatok
6. Személyes stílusunk és hatékony együttműködésünk
- Kik vagyunk mi a DISC tipológia szerint?
- Kik vagyunk mi a Myers-Briggs tipológia szerint?
- Milyen a vezetési stílusunk?
- Mik a félelmeid?
- mik az erősségeid?
- Mik a gyengeségeid?
- Mi a legjobb módja annak, hogy mindenkivel kommunikáljunk, és milyen meggyőzési eszközöket használjunk?
7. Értékek
- Mi a fontos most nekünk?
- Mi a fontos hosszú távon?
- Milyen az egyensúly köztem, a család és a munka között?
- Melyek mindenkinek a személyes értékei?
- Mik a vállalati értékeink?
8. Társult interperszonális igazságszolgáltatás
- Milyen hozzájárulást adunk mindannyian a vállalkozáshoz?
- Mi fog változni idővel?
- Mit ad a partnerség és a társaság mindannyiunknak?
9. Partnerekkel szemben támasztott elvárások
- Mit várunk el mindenkitől?
- Mit várunk magunktól?
Harmadik rész: Az üzleti élet és a partnerségek jövője
10. Viselkedési szabályok kialakítása nem szabványos helyzetekben
- Mi lesz, ha jön az őrült siker?
- Mi történik, ha komoly veszteségek kezdődnek?
- Mi történik, ha a tervezett értékbecslésnél korábban kapunk ajánlatot egy cég megvásárlására?
- Mi történik, ha valamelyikünk súlyosan megbetegszik?
- Mit tegyünk, ha a partnerünk meghal?
- Mit tegyünk, ha az egyik partner interperszonális konfliktusba kerül a másik partnerrel?
- Mi a teendő, ha párodnak családi válsága van, vagy családi problémái vannak?
- Mi történik, ha az alapító úgy dönt, hogy kilép a vállalkozásból?
11. Konfliktuskezelés és hatékony kommunikáció
- Hogyan oldjuk meg a konfliktusokat?
- Hol a határ a munkahelyi konfliktus és az interperszonális konfliktus között?
Erősen ajánlom, hogy mielőtt új vagy meglévő vállalkozásban partnerséget kötne, üljön le, és tegye fel egymásnak ezeket vagy hasonló kérdéseket. A válaszok alapján létrehozhat partnerségi szerződést. Ismétlem, ez nem jogi dokumentum. Minden vállalkozás számára egyedi lesz. A fenti kérdések csak az én példám. És ne feledje - a legfontosabb a kommunikáció.
Hasznos linkek:
Forrás: will.com