Üdvözöljük megint! A kurzus kezdete előtt megosztunk veletek egy újabb érdekes anyag fordítását.
A fejlesztő és karbantartó csapatok elszigeteltsége gyakori forrása a feszültségnek és a szűk keresztmetszeteknek. Amikor a csapatok elszigetelten dolgoznak, a ciklusideje megnő, és az üzleti érték csökken. Az utóbbi időben a vezető szoftverfejlesztők megtanulták legyőzni az elszigeteltséget a kommunikáció és együttműködés révén, de a csapatok átalakítása összetettebb feladat. Hogyan dolgozzunk együtt a hagyományos viselkedés és interakció megváltoztatásakor?
Válasz: a csoportok fejlődési szakaszai Tuckerman szerint
1965-ben Bruce Tuckman pszichológus a kis csoportok fejlődésének dinamikájáról. Ahhoz, hogy egy csoport új ötleteket generáljon, interakcióba lépjen, tervezzen és eredményeket érjen el, kiemelte négy fontos fejlődési szakasz jelentőségét: alkotás, konfliktus, normálás és működés.
Szakaszhoz, ahol megadjuk, hogy a képet helyben kell összegyűjteni és tárolni. Miután először elindítottuk az építést, a következőket látjuk: alkotás (forming) a csoport meghatározza céljait és feladatait. A csoport tagjai biztonságos interperszonális viselkedésre támaszkodnak, és meghatározzák az interakció határait. A konfliktus (storming) szakaszban a csoport tagjai felfedezik a különböző munkastílusokat és megerősítik a bizalmat a véleményük megosztásával, ami gyakran konfliktusokhoz vezet. A normálás (norming) szakaszában a csoport rendezni kezdi nézeteltéréseit, és elkezdi kialakítani a csapatszellemet és a kohéziót. A csapattagok megértik, hogy közös céljaik vannak, és ezek eléréséhez együtt kell dolgozniuk. A működés (performing) szakaszában a csapat eléri céljait, függetlenül működik, és önállóan oldja meg a konfliktusokat. A csapattagok támogatják egymást és rugalmasabbak szerepeikben.
Hogyan erősíthetjük az agilis csapatokat
Amikor megszűnik az elszigeteltség, a csoport tagjai gyakran zavarban érzik magukat a hirtelen kulturális váltás miatt. A vezetők prioritása a csapatépítés legyen, hogy ne alakuljon ki destruktív kultúra, ahol a csapattagok nem bíznak meg és nem támogatják egymást. Tuckman négy szakaszának alkalmazása a csapatok kialakításánál javíthatja a dinamikát.
Alkotás
Agilis csapat létrehozásakor fontos figyelembe venni az erősségeket és képességeket. A csapattagoknak kiegészíteniük kell egymást, nem pedig másolniuk, mivel az agilis csapat egy keresztfunkcionális csapat, amelyben minden résztvevő az erősségeit mutatja be a közös cél elérése érdekében.
A fragmentáltság megszüntetése után a vezetőknek modellezniük és meghatározniuk kell a viselkedést, amelyet szeretnének látni a csapatban. A csapattagok a vezetőjükhöz, például a scrummasterhez fordulnak útmutatásért és mentorálásért. A csoport tagjai hajlamosak kizárólag a saját munkájukra összpontosítani, ahelyett, hogy a csoportot egy olyan egységes struktúraként látnák, amely a cél elérésén dolgozik. A scrummasternek segítenie kell a csapattagoknak a közösséghez való tartozás érzésének kialakításában. Valamilyen ötlet vagy sprint végrehajtása után a scrummasternek össze kell hoznia a csapatot, retrospektívát kell tartania, és meg kell értenie, mi sikerült jól, mi nem, és miken lehetne javítani. A csapattagok közösen határozhatják meg a célokat és segíthetnek a csapatszellem kialakításában.
Konfliktus
Amint a csoport tagjai elkezdik csapattagként tekinteni egymásra, véleményüket kezdik kifejezni, ami konfliktusokhoz vezethet. Az egyének a felelősséget másokra háríthatják, ezért ennek a szakasznak a célja a bizalom, a kommunikáció és az együttműködés fejlesztése.
A scrummaster feladata, hogy segítse a csapattagokat a konfliktusok megoldásában, a feszültség enyhítésében és a munkafolyamatok tanulmányozásában. Nyugtatnia kell, meg kell oldania a konfliktusokat, és segítenie kell a csapatot, hogy produktív maradjon. A döntések dokumentálásával, a transzparenciára és átláthatóságra törekedve, valamint a megoldások közös keresésével a csapatok olyan kultúrát teremthetnek, amelyben üdvözlik a kísérletezést, és a kudarcokat új ismeretek megszerzésének lehetőségeként tekintik. A csapattagoknak továbbra is biztonságban kell érezniük magukat, még akkor is, ha eltérő véleményt fejeznek ki. A fókusznak a folyamatos fejlesztésre és a megoldások keresésére kell irányulnia, nem pedig a vitákra.
Normalizálás
A konfliktustól a normalizálásig való átmenet sok agilis csapat számára nehéz lehet, de amint ez az átmenet megtörténik, a hangsúly a hatáskörök bővítésére és a hasznos munkára helyeződik. Az előző szakaszban a konfliktusok kezelésének megtanulásával a csapat képes elfogadni az eltéréseket és különböző nézőpontokból vizsgálni a problémákat.
A sprint utáni retrospektíveknek rituálévá kell válniuk. A retrospektív során időt kell biztosítani a hatékony munkafolyamatok tervezésére. A Scrum masternek és más vezetőknek visszajelzést kell adniuk a csapattagoknak, míg a csapattagoknak visszajelzést kell adniuk a munkafolyamatokról. E fejlődési szakaszban a csoport tagjai csapatként dolgoznak közös céljaik elérése érdekében. Kölcsönös bizalom és nyitott kommunikáció van. A csapat együtt dolgozik, mint egy egység.
Működés
E szakaszban a csapat motivált és érdeklődik feladataik bővítése iránt. A csapat most már önállóan működik, így a vezetésnek támogató szerepet kell vállalnia, és a folyamatos tanulásra kell összpontosítania. Mivel a csapatok a tökéletesítésre törekszenek, képesek azonosítani a szűk keresztmetszeteket, a kommunikációs akadályokat és az innovációs gátakat.
Jelenleg a csapat teljesen kialakult és produktív. A csapattagok sikeresen dolgoznak együtt és kommunikálnak, világos önismerettel és vízióval rendelkeznek. A csapat hatékonyan működik és fogadja a változásokat.
A csapatokban bekövetkező változások vagy vezetőváltások esetén a csapatok bizonytalanul érezhetik magukat és újból átmehetnek egy vagy több ezen szakaszok egyikén. E módszerek alkalmazásával a csapatban támogathatja a növekedést és fejlődést, elősegítve ezzel az agilis módszertan és kultúra fenntartását.
Hagyományosan várjuk a hozzászólásaitokat és meghívunk kurzusunkról a .
Forrás: habr.com
