Egy olyan világban, ahol csak a saját vállalkozásod tehet igazán gazdaggá, az emberek még mindig alkalmazotti munkát vállalnak. Először is, nem mindenki boldog az üzletember szerepében, élnie kell valahogy. Másodsorban a munka világos és biztonságos — te a feladatodat végzed, míg a legtöbb kockázatot mások vállalják magukra. Itt gyökereznek a régi, elfeledett konfliktusok: a tulajdonosok azt akarják, hogy a dolgozók úgy motiváltak legyenek, mintha a munka a saját üzletük lenne; a dolgozók pedig azt akarják, hogy amit fizetnek nekik, azt csinálják, és semmi többet.
Ezeknek a klasszikus kapcsolatformáknak vannak variációi — lehetőségek, jutalmak, prémiumok, amelyek kicsit emlékeztetnek arra, hogy a tulajdonosok és a dolgozók egy hajóban eveznek. De vannak ennél szokatlanabb helyzetek is.
A Flant cég több devops csapatból áll, akik mások kulcsrakész termelését kezelik. Egy lelkes diákcsapatból és Linux-rajongókból nőttek ki, és most olyan „vállalkozások a vállalkozáson belül“ struktúrát építettek ki, mert így kényelmesebb és őszintébb. Dmitrij Sztojlarov és Alekszandr Batakov meséltek nekünk arról, hogyan működik ez.
A Flant bekerült a legjobb IT munkáltatók 2018-as listájába 4.68. A cég "Az én köröm"-ön kapott értékelések alapján a dolgozók hisznek abban, hogy a cég jobbá teszi a világot, és értékelik a Flant-ot az érdekes feladatokért, a kiváló csapat kapcsolatokért, a modern technológiákért és a felső vezetőséggel való kapcsolatért.
A diákokból álló Linux-rajongó csapat
Dmitrij Sztojlarov (műszaki igazgató) az előadásának ideje alatt
— (Dmitrij Sztojlarov) Mindig is Linuxszal és nyílt forrással foglalkoztunk, de nagyon vicces témával indultunk, aminek most kicsit szégyelljük a múltját. Valamiért azt gondoltuk, hogy a Linuxot kell bevezetni az irodákba a Windows helyett. A cég első neve TrueOffice volt — "igazi iroda". Aztán rájöttünk, hogy senkinek nincs erre szüksége. Ez 2006-ban volt, 19 évesen. Csak 2012-13 körül jött az a felismerés, hogy hogyan kell üzletet csinálni, milyen technológiákra van szükség a világnak.
Alekszandr Batakov (ügyvezető igazgató) a cég standján a konferencián
— (Alekszandr Batakov) A technológiák mellett óriási részét képezi a marketing, az értékesítés és a közgazdaságtan, amelyekre senki sem tanított meg minket, csak az egyetemi tanfolyamok keretében, de nem tudom, hogy mennyire alkalmazhatók és hasznosak.
Eleinte azt gondoltuk, hogy minderre nincs szükség, de aztán a gyakorlatban kellett megtanulnunk, könyveket olvasni, néha már csak miután megütöttük a bokánkat. Általában hosszú, rögös úton haladtunk, rengeteg mindent kipróbálva, ami nem működött.
— (DS) De fokozatosan, ahogy nőtt a szakmai tudásunk, már csak Linuxban specializálódtunk, és most már csak a nagy terhelésű webprojektek foglalkoztatnak minket. Amikor megjelent a Kubernetes, gyorsan megértettük, hogy ez az az alap, amire olyan régóta szükségünk volt.
— Miért volt ekkora érdeklődés a Linux iránt? Ideológiai vagy technológiai?
— (DS) A cégnek két alapítója van — Dima Shurupov és én. Dima Shurupov számára nagyobb érdekesség volt az open source. Én pedig éppen a Linuxot kedveltem technológiailag, hogy ott minden hogyan működik. Így lett egy ötvözet: Dima számára az ideológia fontos, nekem pedig a technológia. Szeretem az open source-t mint ötletet, de nekem mindig is a technológiai oldal volt a fontosabb.
Einstein azt mondta: "Annyira egyszerűen kell csinálni, amennyire csak lehetséges, de ne egyszerűbben." Nos, a Linux így van felépítve, olyan egyszerű, megbízható és átlátható, hogy élvezem. Mindannyian szerettük, és átváltoztunk a diákbanda nagy céggé. Most már 70-en vagyunk. Az IT és a specializált szolgáltatások számára ez elég sok.
— Milyenek voltak a diákbandás idők?
— (DS) Hát ahogy általában a diákok szoktak lenni — vidáman és lendületesen.
— (SB) Óriási altruizmus, vágy, hogy meghódítsuk az internetet, technológiai csúcsokat elérni. Nagyon nehéz feladatokba keveredtünk — néha komoly (de nagyon érdekes!) rendszerszintű integrációs projekteket vállaltunk el, fillérekért. Próbáltunk saját keretrendszereket készíteni, elnyeltük az összes technológiát, amit megismertünk, és azonnal kerestük a lehetőséget a hasznosításra.
— De kereskedelmileg mindez sikerült?
— (DS) Igen, de a kezdeti szakaszokban nem volt szükségünk semmire. Akkoriban 40 ezer rubel teljesen normális jövedelemnek számított, én ezt pazaroltam el.
— (SB) Én meg azt hittem, hogy ezer dollárért bármilyen weboldalt meg lehet csinálni, amit csak kitalálsz.
— (DS) 2013-ban nem volt pénzünk szabadon felvenni embereket Moszkvában. Az összes ismerősünket, akit csak lehetett, már felvettük. Eldöntöttük, hogy Nyizsnyij Novgorodban nyitunk irodát. Elmentünk oda, megnyitottuk, elkezdtünk alkalmazni. Aztán rájöttünk, hogy két irodával élni nehéz, és úgy döntöttünk, hogy egyáltalán nem használunk irodákat.
Természetesen sokat tanultunk azóta. Csak 2016-ban olvastam el a Remote-ot, aminek nagyon örülök, mert minden egyes mondat tökéletesen tükrözte a személyes tapasztalataimat.
— (SB) Minden bekezdés tele volt a sebeinkkel.
Mit csinál a Flant
Teljes körű szolgáltatást nyújtunk magas terhelésű produkciókhoz. Ez eltér a szokásos kiszervezéstől, mert hosszú ideig élünk a klienseinkkel és szoros együttműködésben dolgozunk, az emberek pedig ránk bízzák az egyik legfontosabb ügyüket. Az, ahogyan dolgozunk, nagymértékben befolyásolja az üzletüket.Ahhoz, hogy megfelelően üzemeltessünk egy produkciót, 15-20 devops, adatbázisszakértő, Kubernetes szakember, ügyféltámogatás és így tovább szükséges. Ha egy cég kicsi, ahol csak két-három tucat fejlesztő van — ott ez lehetetlen. És itt jövünk mi a képbe és segítünk. Kb. 150 ezerért.
Korábban az volt a küldetésünk, hogy olyan céget hozzunk létre, ahol nekünk is kényelmes dolgozni — bármennyire is furcsán hangzik. Most, hogy ez sikerült, az a küldetésünk, hogy a Google és a Facebook szintű technológiákat elérhetővé tegyük a kisvállalkozások és a korai szakaszban lévő startupok számára.
Az emberek a saját termékükre összpontosíthatnak, nem pedig olyan problémák megoldására, amiket nem kellene megoldaniuk.
Sokan, akik hozzánk jönnek, meglepődnek, hogy mennyi minden van, milyen eltérő terhelések. Több mint 50 projektünk van a termelésben, több mint 70 klaszterünk van Kubernetesben. Mindig lehet bonyolítani a dolgokat. Megnyitod a tervezőt, megrajzolod a mikroszolgáltatás-architektúrát, összeállítasz egy 200 technológiát tartalmazó listát — és indul a móka. De ez mindig problémákhoz és következményekhez vezet.
A lényeg az, hogy egyrészt maximális stabilitást, megbízhatóságot és egyszerűséget biztosítsunk, másrészt pedig magas szintű innovációkat. Nos, büszkék vagyunk arra, hogy ezt tudjuk csinálni. Ezt mindenhol és tömegesen csináljuk, mint a például az Ikea.
Kinek kell a devops kiszervezve
— Úgy vélem, a nagy cégek inkább saját devopsokat tartanak.
— (SB) Nyilvánvaló, hogy a nagy játékosok, mint az Avito vagy a Badoo, fel tudnak venni devopsokat. A kisebb cégek hatalmas befektetésekkel szintén meg tudják ezt tenni — de felvenni felveszik, de nem biztos, hogy elegendő erejük van hozzá.
Úgy gondoljuk, hogy még a nagy cégeknél is jobb szakértőkhöz fordulni, akik tapasztaltak ezen a területen. A kis cégek, amelyek webes megoldásokat nyújtanak, egyszerűen kénytelenek tapasztalt emberekhez fordulni. Mert bármilyen egyszerű megoldás a kulcsfontosságú rendszerben pénzveszteséget jelent.
— (DS) Tudjuk, hogy az emberek Oroszországban félnek az outsourcingtól — negatív tapasztalatok vagy egyéb okok miatt. De tőlünk nem távoznak az ügyfelek. Tíz év alatt csak két okból távoztak. Vagy túlnőtték rajtunk (például megvásárolták őket és mindent átszerveztek), vagy bezártak, mert az ötlet nem működött.
— És ki jön el hozzátok gyakrabban — a kis cégek vagy a nagyok?
— (DS) Jelenleg mindkettő egyaránt. De a kis cégek egyszerűen félnek tőlünk, azt hiszik, hogy mi…
— (SB)…nagyok, bonyolultak, megközelíthetetlenek és a felhőkben lebegünk.
— (DS) Igen, elhaladsz egy Maybach szalon mellett, de nem mész be, nem kérdezel az áráról, mert nem lehet, hogy egy Maybach 500 ezer rubel legyen.
— Persze, hogy nem lehet.
— (SB) De amint megjelenik a carsharingben, megengedheted magadnak, hogy vezess rajta.
— (DS) Igen, persze, mi nem vagyunk Maybach — mi Ikea. Nálunk is egyszerű, megbízható és elérhető megoldások születtek. Összességében a TOP-50 cégektől érkező megkeresések és a kis cégek száma nálunk egyaránt hasonló. De elsősorban a kisvállalkozásokra számítunk, és főként velük dolgozunk, míg a nagyokkal próbálunk nem együttműködni.
— Miért?
— (DS) Sok a bürokrácia.
— (SB) Egy nagy cégnél sok szint van, ahol a felelősség el van osztva, a visszajelzés nagyon lassú, és gyakran az emberek elkezdenek technológiákkal játszani: „Nézzük meg, írjunk egy stratégiát, tervezzük meg az egész évet, csináljunk mindent jobban, ez szebb az enterprise kultúrához, így alakult a gyakorlatunk”. És így bonyolítják a dolgokat, amelyeket egyszerű rövid úton meg lehetne oldani úgy, hogy a 80%-os eredmény már holnapra készen álljon. Hosszú úton járnak, ahol nem is tudni, hogy ez egyáltalán működni fog-e.
Ennek eredményeként a kidolgozott gyakorlatok helyett újra feltaláljuk a kereket, és a technológiai megoldás költsége összehasonlíthatatlanul magasabbá válik. Eközben a minőség nem biztos, hogy jobb lesz.
Az outsourcing díja
GitHub-on rengeteg projektünk van, aktívan hozzájárulunk az open source történetéhez. Nem csak a sajátjainkhoz — másokéhoz is. Arra törekszünk, hogy megosszuk azokat az eszközöket, amelyeket minden nap használunk. Úgy gondoljuk, hogy ez a mi felelősségünk, és nagyon örömmel csináljuk.A cégnél mindenki hozzájárul valamilyen módon — legyen az visszajelzés, dokumentáció vagy kód. Úgy véjük, ez a mi hozzájárulásunk mindazért a gazdag világért, amelyet az open source eszközök nyújtanak számunkra. És úgy gondolom, hogy ezt a hozzájárulást méltóságteljesen teljesítjük.
Ezt tapasztalatok összesűrítésének nevezzük. Kezdetben egy ember tanult valamit, megosztotta a kollégáival, a tudás folklór részévé vált. Aztán dokumentációt írtunk róla, majd eszközökké alakítottuk, és elfelejtettük a létezését, mert már nem kell rá gondolnunk — minden automatikusan figyelembe van véve.
A technológiák népszerűsége és a fejlesztők toxikussága
— Miért éppen az Ubuntu? Mielőtt kiválasztották, mit fontolóra vettek még?
— (DS) Ugye mi egy csapat diák voltunk, akik szerették a Linuxot. Hosszú ideig Gentoo-t használtunk — ez egy forrás alapú disztribúció, amit mindig újra kell fordítani. Amikor lett pár száz szerverünk, a frissítés hónapokat vett igénybe. Persze, először mindent automatizáltunk és optimalizáltunk, de végül rájöttünk, hogy változtatni kell, és tudva a különböző megoldások előnyeit és hátrányait, egyszerűen a legnépszerűbb megoldást választottuk. Akkor ez intuitív volt — ha a legnépszerűbb, akkor a legjobban is fejlődik, és a hátrányokat idővel kijavítják.
Volt egy Resync DB nevű adatbázis. A MongoDB-vel versenyeztek és körülbelül egy időben indultak. Hosszú ideig a Resync technológiailag jobbnak számított.
Amikor az ügyfelek érkeztek, próbálták megoldani a belső rendszerbeli problémáikat, míg a MongoDB-nél ezeket sokkal ritkábban oldották meg, de feltételesen be tudtak állítani if-et, hogy jobbak legyenek a szintetikus teszteken. Ezért a MongoDB népszerűsége nőtt. A legegyszerűbb esetekben jobban teljesítettek, de belül nem voltak jók. A Resync DB belül viszont jó volt, de a népszerűsége nem nőtt.
Végül a MongoDB-nél minden jól alakult, míg a Resync DB-t senki nem emlékszik már. A cég csődbe ment. Az Ubuntu esetében is hasonló a történet. Ezen a disztribúción rengeteg figyelem van, ezért úgy döntöttünk, hogy ezt használjuk.
— Mi a véleménye a legutóbbi politikai változásokról, a CoC-ről és minden ilyesmiről?
— (DS) Nos… nincs semmi negatív, minden rendben van, minden világos. Én is szenvedek attól, hogy néha megbántok embereket. Nekem például egy dolog nyilvánvalónak tűnik, és rettenetesen zavar, hogy az emberek nem értik. Haragszom, és ezáltal negatív érzések keletkeznek (de dolgozom ezen).
Linus nagyon okos, végül is 30 éve foglalkozik ezzel. Nyilvánvaló, hogy ő egy egyenes fickó, sosem kíméli a szavakat. Az udvariassága szenved, és a közösség dolgozik ezen. Ő maga is mindent megért és elismer.
— De ahogy a viták reakcióiból le tudtam szűrni, sokan támogatják azt a gondolatot, hogy közvetlenül és keményen kell beszélni, és ha valakinek ez nem tetszik — az nem cukor, nem fog elolvadni.
— (DS) Nem, ez nem így van. Én, mint az udvariasság hiányában szenvedő ember, tudom, hogy ez nagyon rossz. Rontja a közösséget. Vannak emberek, akiket nem érdekel, de a legtöbb embernek mégis fontos, hogy legyen érzelmi kényelem.
Itt van egy buta hiba a kódban. Lehetne azt írni: „Srácok, rossz, hogy az ilyen egyszerű dolgokat átengedjük, meg kell javítani”. De lehetne azt is írni: „Melyik idióta csinálta ezt?!”. Egy mondat. Az a személy, aki ezt a hibát elkövette, talán még intelligensebb és tapasztaltabb is nálad, de egyszerűen csak nem volt jó hangulatban, amikor hibázott — ki tudja, mi történt vele. És neki ez közvetlen sértés lesz. Minek ehhez szükség?
Közvetlenül kell beszélni, de nem szabad azt mondani: „Milyen idióta írta ezt”. Nincs értelme elrejteni és burkolni, de embereket sem kell megbántani.
Miért kell a DevOps-oknak minden nap összehívniuk magukat?
— (DS) Jelenleg van egy kis irodánk, ahol iratok vannak és egy irodai menedzser, aki az iratokkal foglalkozik.
A cégben 70 ember dolgozik. 20 ember — ez az OPS csapat. 30 ember — három DevOps csapat körülbelül 10 fővel. A maradék 20 — fejlesztők és értékesítők. 8 fejlesztő, az rnd osztály 4 főből áll. A cégben összesen 5-6 nem technikai ember van.
A három DevOps csapat hozza a kulcsfontosságú bevételt. A folyamatok mindenhol ugyanolyanok — minden nap hosszú értekezlet, egy-másfél órás. De ott minden technikai kérdést átbeszélnek, és a srácok eldöntik, mi a következő lépés. Mivel mindenki távmunkában dolgozik – ez lehetőséget ad a normális kommunikációra.
— Ezt tényleg minden nap szükséges?
— (DS) Igen.
— Ezzel mindenki egyetért?
— (DS) Igen, mindenki egyetért, mindenki kényelmesen érzi magát. De bizonyos napokon a megbeszélés akár 30 percig is tarthat. Annak ellenére, hogy a Slack-en nagyon intenzív a kommunikáció, mégis fontos, hogy jól szinkronizálódjunk, megértsük, mi történt tegnap. Azt akarjuk, hogy megértsük egymást, és ne csak a feladatokat pipáljuk ki. Ez kulturálisan fontos pillanat.
— (SB) Bármelyik pillanatban bármi történhet, a helyzet változhat. Állandó kiigazításra van szükség.
— (DS) Van egy jó vicced erről a témáról?
— (SB) Igen. Egy szívsebész megérkezik egy autószervizbe, és a szerelő azt mondja neki: "Figyelj, ugyanazt csináljuk, csak te az ember szívét operálod, én meg az autó szívét. Te 10 000 dollárt kapsz az operációért, én pedig 100 forintot a szervizelésért.
A sebész kérdezi: "Szeretnél te is 10 ezer forintot kapni a javításért?" A szerelő meg természetesen. A sebész beül az autóba, beindítja, és mondja — "csináld meg."
Nálunk is így van. A fejlesztés során elvehetsz egy feladatot, és két hét múlva hozhatsz eredményt. Aztán mindent lehet javítani, mert plusz-mínusz három nap semmire nem hat ki.
De a mi esetünkben minden elmulasztott riasztás vagy helytelen riasztási döntés nagyon nagy problémává válhat. Hogy ez ne történjen meg, szoros, gyors, folyamatos kommunikációra van szükség.
Nehéz-e átállni távmunkára?
Nehéz az embereket távolról irányítani. De ez nehéz addig, amíg te egy irodában vagy, ők pedig egy másikban, és van egyfajta ködösség a tudatban. Te Moszkvában ülsz, és azt hiszed, hogy a srácok Nizsnyij Novgorodból rosszul, hatékonyan dolgoznak. Moszkvában látod az emberek erőfeszítéseit körülötted, de a távmunkásokét nem. Csak az eredményt fogadod el.
Az irodában rengeteg kommunikáció zajlik informálisan — valaki az úton a konyhába valakinek mondott valamit. Az emberek a másik irodában ezt nem látják, nem érzik, és a kontextus elveszik.
Amikor már készen álltunk az irodától való lemondásra, minden kommunikáció (még az egy helyiségben dolgozó kollégák között is) a Google Meet-en ment. Amikor az egész kommunikációt távolról építettük fel, ez 100%-osan működött, minden félreértési akadály le lett bontva.
Mindent felépíteni nehéz, de ha mindent helyesen csinálsz — ez működik, és nem okoz semmilyen kényelmetlenséget.
Hogyan kezelik a csapatok maguk a pénzüket?
— A távoli munka ellentmondásos kérdés. Néha a cégek félnek hazaengedni az embereket, mert azt hiszik, elveszítik felettük az irányítást. De azok, akik elengedik őket, azt mondják, hogy egészen másképp kell dolgozni.
— (DS) Mi ezt a problémát úgy oldottuk meg, hogy készen állunk megosztani a csapatokkal a pénzt. A mi gazdaságunk és motivációs rendszerünk szinte mint egy franchise épült fel. A fizetések elég magasak, plusz szabad pénzt is hagyunk a srácoknak.
A csapat egy projektcsoportra vigyáz. Tudják, mennyit hoz be minden egyes projekt. Pontosan tudják a részüket ezekből a pénzekből. Minden pénz, ami a fizetésük felett marad — a csapatban marad, és egy bizonyos rendszer szerint osztják el őket. A motiváció teljesen közvetlen — ha még egy projektet hoznak be 200 ezerért, akkor tízezerrel nő a fizetésük. Ha hibáznak — kompenzálniuk kell az ügyfélnek.
— (SB) Ha elkezded cserbenhagyni a srácokat, az azonnal érezhető. Megfosztod magad a lehetőségtől, hogy plusz bevételt szerezz. A kontroll problémáját a rendszerünk teljesen megoldja. Az ember napra kész tervet készít magának, és a napi megbeszélések elegendőek ahhoz, hogy megértsük, ki mit csinál.
— (DS) Harci körülmények között nem hazudnak a lövészárokban lévő társak.
— Tehát nálatok nyilvánosak a fizetések? Mindenki tudja, ki mennyit keres?
— (DS) Néhány idővel ezelőtt lezártuk a fizetéseket. Van regionális eltérés. Annak ellenére, hogy igyekszünk teljes moszkvai bért fizetni a régiókban, még mindig előfordul bizonyos disszonancia.
— (SB) Most mindenki tudja, mennyi pénz van összesen a csapatban. Látják, mekkora részesedést kapnak a bónuszokból.
— (DS) Minden csapatnál a team lead dönt arról, mennyit kapnak a srácai, és hogyan osztják el a bónuszokat. Ebbe a kérdésbe kizárólag tanácsokkal lépünk be, a döntés mindig a team leadnél marad.
Miért félnek az emberek a nyitott pozícióktól
A cég 10. évfordulójának ünneplése 2018-ban
— Elég nektek 70 ember?
— (DS) Nem. Az a tervünk, hogy egy év alatt minimum 20 DevOps mérnököt felvegyünk. De ez nagyon nehéz. Elég nagy jelölti bázisunk van, mindenki tud rólunk így vagy úgy. De ez a történet olyan, mint az ügyfelekkel. Nagyon sokan mondják, hogy "félünk nálatok dolgozni, mi van, ha nem bírjuk". De mi nem gondoljuk, hogy itt szuper különleges dolgok lennének.
Kapcsolattartás a jelölttel
— Milyennek kell lennie ahhoz, hogy bírja?
— (DS) Elméletileg egy embernek egyenletesen kell fejlődnie a fejlesztés és üzemeltetés terén. A gyakorlatban ilyen emberekből a világban csak néhány akad, nem is beszélve Oroszországról. Főleg azokról, akik szeniorok ott és ott. Még magamat sem sorolnám közéjük.
Munkáink hirdetéseiben mindig jól meg van írva, hogy mit kell tudni. Ezen sokat dolgozunk, és próbálunk lényegretörően fogalmazni.
— Lehet, hogy a hirdetések valóban elriasztanak, ha leírják, mennyi mindent kell tudni?
— (DS) Nem-nem-nem, nem gondoljuk, hogy sok mindent kell tudni.
— (SB) A tudás helyett minket a gondolkodás, az ember problémamegoldó képessége érdekel.
— (DS) Érdekel a Linuxban szerzett tapasztalat, és ezt elég egyszerű feladatokkal ellenőrizzük — csak nagy mennyiségű feladattal. A tesztünk elég hosszú, az átlagos jelöltnek 8 órát vesz igénybe. Az eredmények alapján nézzük, hogyan boldogult a problémákkal, hogyan keresett a Google-ben, mekkora a látókörük.
A tudást nagyon gyorsan meg lehet szerezni nálunk, mert sok különböző projekt van, és tapasztalt kollégák, akik mindig segítenek. Ezért először is az számít, hogy a fiúk gyorsan felfogják a dolgokat, és legyen tapasztalatuk.
— A teszten kívül ezt hogyan állapítjátok meg?
— (DS) Három fázisunk van. Először a HR-es beszélget, és megkéri, hogy meséljen a tapasztalatairól. Aztán azok, akik tetszettek a HR-nek, tesztfeladatot végeznek. Az eredmények alapján a csapatvezetők beszélnek, és elmondják a HR-nek a véleményüket, és ha egyhangúlag jók — ez ok arra, hogy ajánlatot tegyenek az illetőnek.
500 ezer rubel a jövőbeli szuperember felvételére.
— (DS) Nálunk nagyon szokatlan hozzáállás van a pénzügyekhez, megosztjuk a csapatokkal, és nem vagyunk kapzsik. Ezen kívül 500 ezer rubelt biztosítunk a csapatnak a létszám bővítésére. Tehát ez egy támogatás, hogy tudjanak keresni valakit, és mindent megtanítani neki, amíg beilleszkedik.
— 500 ezer egy emberre?!
Ahhoz, hogy a csapat sok pénzt keressen, több projektet kell vállalnia. Ehhez több emberre van szükségük. Ahhoz, hogy több embert felvehessenek — több pénzre van szükség. Ez egy zárt kör. Ennek a körnek a felszakításához adunk pénzt az új munkatársra. Amíg beilleszkedik, tudnak még projekteket vállalni, és már ezekből a pénzekből tudják kifizetni a fizetését. Tehát ez egy kompenzáció, amíg az újonc nem hoz pénzt.
— Nem túlzás ez a devopsoknak? Ők minden nap leterheltek, minden nap harci körülmények között dolgoznak, és még a pénzügyi menedzsmenttel is foglalkozniuk kell.
— (DS) Ezt a csapatvezető végzi, aki már nem teljesen DevOps. A csapatvezetők inkább a partnerkapcsolatok felé orientálódnak, hogy opciókat kapjanak. Ezért mi ezt normálisnak tartjuk. A csapat többi tagját ez nem érinti.
Durván fogalmazva, tudják, hogy ha egy kolléga kiesik, a következő hónapban megkapják a fizetését. Persze, többet kell dolgozniuk. Amikor találnak helyettesítést, visszaadják ezt a pénzt.
Amikor 500 ezer forintot adunk a csapatvezetőknek, nem akarják elfogadni azt, aki nem válik be. Néha könnyebb száműzni 20 embert, és csak egyet választani. Volt, hogy 100 emberrel beszélgettek, 30-an elmentek a technikai feladathoz, 20 átment, és közülük az összeset, kivéve egyet, a csapatvezető kiszűrte. Ez brutális. A csapatvezetők nagyon félnek a kockázattól. Megbeszéltük a témát, és mindenki úgy tűnt, értette, hogy ez hiba. Sokan az interjún nem úgy mutatkoznak be, ahogy később dolgoznának. Ezért esélyt kell adni és kockáztatni.
— De a csapatvezetők nem kezdenek el visszaélni ezzel? Kapsz 500 ezer forintot, nagyon sokáig nem alkalmazkodsz, és kapsz még 500 ezer forintot.
— (DS) Ők egyszer kapják meg a pénzt. Azt mondjuk — "Most tíz embered van, de szükséged van a 11-re. Van értékesítési terv, jönnek még projektek, és készen kell állnod. Itt van 500 ezer forint a tizenegyedik pozícióra". Másodjára már nem kapod meg. Ha valaki távozik, az már a csapat problémája, ők oldják meg a kérdést a költségvetésük keretein belül.
Olyan, mint egy Monopoly játék.
— (SB) Úgy gondoljuk, a csapatvezetőnek bele kell mélyednie a pénzügyekbe. Nálunk az emberek a saját bérüket abból a pénzből kapják, amit keresnek. A projekt költsége nagyon fontos. Az ügyfél egy infrastruktúrával érkezik, de egy év múlva az infrastruktúrája tízszeresére nő. Ha a csapatvezető nem vesz részt a pénzügyekben, nem tudja megfelelően felmérni a fenntartási költségeket.
— (DS) Előfordul, hogy a csapat hónapokig küzd az ügyfélszolgálati problémákkal, és tudják, hogy ezért körülbelül százezer forintot kapnak, ami egyáltalán nem felel meg a jelenlegi helyzetnek. Akár fájdalmas is, az árakat vagy meg kell emelniük, vagy el kell válniuk. A fiúk saját maguk hozzák meg ezeket a döntéseket. Miközben mindannyian távmunkában dolgoznak. És úgy gondoljuk, ez a legnagyobb eredményünk. Valóban autonóm, motivált csapataink vannak.
— Igen. És ettől úgy hangzik, mintha szupermenné kellene válnod ahhoz, hogy itt dolgozhass. Technikai készségek, önfegyelem és pénzügyi tudatosság szükséges.
— (SB) Nálunk szuperné válhatsz. De még azok a csapatvezetők is, akik ezt tudják csinálni, szokványos mérnökökként kezdtek. Egy-két év szükséges ahhoz, hogy valakiből szupermen legyen.
— A partnercsapatvezetők szokványos mérnökökből nőttek ki. Azonban azonnal fel lehet-e venni valakit ilyen pozícióra?
— (DS) Ilyen eset még nem volt nálunk, mindenki mérnökként fejlődött. De fontolgatjuk, hogy összeolvadhatnánk egy kis céggel, amely egyszerűen a mi csapatunk lenne. Szeretnénk ezt kipróbálni.
— Vehetsz fel valakit, ha jó mérnök, de nem elég szervezett egy ilyen csapat szintjéhez?
— (DS) Nem félünk a rendezetlen emberektől, hiszen folyamatosak a feladatok. Nagyon gyorsan kiderül, hogy tudunk-e segíteni valakinek a megszervezésében. Ha valaki minden nap elmondja, hogy mit csinált, miközben valójában semmit sem tesz, az szégyenkezni fog.
Amikor látod, hogy mindenki egy hajóban ül és evez, kényelmetlenül érzed magad, ha eldobsz egy evezőt. Ilyen körülmények között még a életben rendezetlen emberek is szervezetté válnak. Hát, ha nem, akkor nem.
Szorosan elutasítjuk a felületes hozzáállást — az emberekben, a munkában és magunkban. Itt a beilleszkedés hamarosan megtörténik, háromszor gyorsabban, mint bárhol máshol. Valóban egy évnyi tapasztalatot gyűjtünk be három év alatt.
Nagyon nem szeretjük a felületes középhaladókat. A mi nézőpontunk szerint a középhaladó már sok mindenre képes. Őszintén mondom — a DevOps piac rendkívül szétszórt. Vannak középhaladókkal, akik a junioroknak hiszik magukat. Vannak juniorok, akik magukat szenioroknak tartják. Amikor valaki hozzánk jön, nagyon gyorsan rájön a valós szintjére.
Ez nem jelenti azt, hogy nem veszünk fel juniorokat — szívesen fogadunk őket, és még többet fogunk felvenni. Már létrehozzuk a "DevOps-gyorsító" csapatot, és kijelölt projektek lesznek, ahol kockáztathatunk, ahol az ügyfél hajlandó arra, hogy kockáztassunk. Valószínűleg egy speciális szolgáltatás is megjelenik rá. Valami "Flant-light".
— Szeretnétek nagy céggé válni?
— (DS) Szeretnénk, de egy feltétellel. Nem akarjuk elveszíteni a kultúránkat. Biztosan növekedni fogunk, de a technikai és munkakultúra megőrzése még fontosabb, mint magának a fejlődésnek a megtartása.
Az életünk egy van, minden pénzt nem lehet megkeresni, de szeretnénk jó emberek körében élni. Kategorikusan elutasítjuk a bürokráciát és a hasznos munka szimulációját. Teljesen horizontális kapcsolatokkal rendelkezünk. A gondolatunkat a lehető legélesebb formában is átadhatjuk a vezetőségnek: a lényeg fontosabb a formalitásoknál.
— (SB) De ehhez nagyon jó érvek kellenek.
— (DS) Természetesen! A távmunkára is szükség van, mert így élünk, így látjuk a világot. Dima Shuropov Thaiföldön él, én Németországban. Sasha Batala Moskvában, az HR igazgató Tyumenben.
Úgy gondoljuk, hogy ezen a bolygón élve érdemes életet élni, meglátni azt. Olyan körülmények között élni, ahol nem élvezed a munkahelyedet — nem kell. Ezért szeretnénk, ha örömmel járnánk a munkába. A munkahelyi konfliktusok egyértelműen kellemetlenek, ezért arra törekszünk, hogy a munkahelyeinken ne legyenek konfliktusok. Vannak viták és csaták, de nem konfliktusok.
— Nem gondolja, hogy nagyokká válni nemcsak annyit jelent, hogy szolgáltatásokat nyújtunk, hanem az is, hogy termelünk? Hogy nemcsak megélni kell az életet és látni a bolygót, hanem valami nyomot is hagyni?
— (DS) Ez nagyon fájdalmas téma számunkra, mert mi egy szolgáltató cég vagyunk. De sok szoftvert készítünk, és lényegében a termékünk olyan szolgáltatásokból áll, amelyek teljesen más hatékonysággal bírnak. Soha senkinek nem adtunk el órákat vagy embereket. Mindig az ügyfelek kerestek meg minket, és kérdezték — „megtehetem, hogy vásároljak százhúsz órát”? Nem, nem lehet, mi nem árulunk órákat.
Eredményt árulunk. Az eredmény abban rejlik, hogy megszüntettük a fájdalmat, megoldottuk a problémát. És nem úgy oldjuk meg, ahogyan mondták, hanem ahogyan tudjuk. Termékünk a tapasztalatunk. Biztosan kész megoldásokat, SaaS-termékeket akarunk csinálni, sok ötlet van. De sietni nem kell. Még évtizedek állnak előttünk.
Forrás: habr.com
