1. Stratégiai vízió
A termékcég jellegzetessége és értéke, fő küldetése és feladata a vásárlók elégedettsége, elköteleződése és a márkához való hűségük. Természetesen ez a vállalat által előállított terméken keresztül valósul meg. Így a vállalat globális célja két részből állhat.
- A termék minősége;
- A visszajelzés minősége és a változások kezelése a vásárlóktól/felhasználóktól kapott visszajelzések során.
Ezért a toborzási osztály fő feladata a A játékosok minőségi keresése, kiválasztása és vonzása. E feladatok alapvető támaszainak a következőket kell tekinteni: szabályozott és leírt politikák és eljárások; folyamatos monitorozás és innovációk bevezetése.
Másrészt emlékeznünk kell arra, hogy a szervezet csak akkor létezik, ha nyereséges. Ezért fontos a helyes egyensúly keresése, nem feledkezve meg arról, hogy a bármiféle szélsőséges törekvés mindig magával hozza a következő aspektust:
- A túlzott innovatív megközelítés hátrányai. "Laboratórium cég", amely nem termel bevételt, sőt, folyamatos veszteségeket okoz.
- Bürokrácia. Másrészről a szervezet tehetetlen struktúrája nem lehet versenyképes a modern piaci dinamika mellett.
Másrészt, ha a bürokráciát túl szigorúan a munkaköri leírások által kezeljük, megfosztja a munkavállalót a kritikus és kreatív gondolkodás képességétől, romlik az önállóságára való képessége, valamint a túlzott erőfeszítések végrehajtásának képessége is. Abban az esetben, amikor a munkaköri leírás nemcsak egy szigorú menedzser szerepét tölti be, aki gyakorlatilag minden lépést ellenőriz, hanem korlátozza a funkcionalitását egységes és egyirányú feladatokkal, amelyek csak egyfajta ideghálót igényelnek, a második típus lassan elnyomásra kerül.
A bürokratikus kiválasztási folyamatok fölöslegei ahhoz vezetnek, hogy az A játékosok más cégtől kapnak ajánlatot, míg mi időt, nyereséget és versenyképességet veszítünk.
Igen, természetesen azt mondhatjuk, hogy sikerül más A játékosokat találni, például olyanokat, akik nem aktívan keresnek. Őket bizonyosan meg tudjuk szerezni. Csak hogy ez sem mindig igaz (lásd az A játékosokat az alábbiakban).
- A játékosok. Sajnos figyelembe kell venni a lehetőségeink korlátozott voltát, így nem mindig tudunk szupercsillagot nyerni a csapatunkba. Az okok abszolút függetlenek lehetnek tőlünk: a jelölt rendkívül lojális lehet a jelenlegi szervezethez, nem biztos, hogy rezonál a cég sajátosságaival, drámaian meghaladhatja a költségvetést, vagy túl rövid ideje dolgozik a jelenlegi cégnél ahhoz, hogy új ajánlatokat fontolóra vegyen…
És ne felejtsük el feltenni magunknak a nyilvánvaló kérdést: szükségünk van egyáltalán A játékosra? Meg tudjuk tartani a Rock Csillagot egy dinamikusan fejlődő és hihetetlenül versenyképes piacon, a cég jelenlegi érettségi szakaszában, pénzügyi helyzetében és a jelenlegi juttatási csomagban?
2. Célok
Cél 1: Növelni a vonzott jelöltek minőségét és relevanciáját
Cél 2: Megteremteni a megfelelő egyensúlyt a minőség/relevancia és a sebesség/mennyiség között (a jelöltek vonzása, valamint a folyamatok hatékonysága tekintetében)
Cél 3: Optimalizálni a meglévő folyamatokat, rugalmassá tenni őket
Minden cégnek mindhárom célt egyaránt szem előtt kell tartania. Csak az a kérdés, hogy ezek közül melyek a legprioritásosabbak a cégek érettségi szakaszain, vagy hogy mennyire korrelál mindegyik a cég tevékenységének/termékének sajátosságával. Sajnos nem létezik olyan módszertan, amellyel külön-külön ki lehetne emelni egy adott folyamatot a sokféleségből, és mérni lehetne annak hatását az általános eredményre, amikor számos folyamatot párhuzamosan vezetnek be.
Ezért, ha a toborzási osztályod még gyerekcipőben jár, kérlek, használj logikát – ne terheld meg feleslegesen rengeteg folyamattal és eljárással. Egy gyári gép, amelyhez csupán két pedál szükséges, nevetségesen néz ki, ha száz oldal használati utasítása van. Ugyanez a helyzet egy kétfős osztállyal, amely havonta egy állással foglalkozik; nincs szüksége egy száz instrukciót tartalmazó kézikönyvre. Nagy mennyiségű utasítás csak akkor szükséges, amikor elérkezik az idő a rendszerezésre.
Arra érdemes figyelni, amikor új osztályt hozol létre: a jelentésekre és a statisztikákra. Nem tudod pontosan intuitívan felmérni a szervezeted állapotát. Ehhez eszközökre van szükség. Az osztályod is egy teljes értékű élő organizmus. Ahhoz, hogy megmérd a hőmérsékletét, szükséged van egy metrikai rendszerre. A jövőbeni változások irányításához is szükséged lesz metrikai rendszerre. (Hogyan válasszuk ki helyesen a metrikákat, olvashatod a cikkemben: „Hogyan állítsuk be a toborzó csapat motivációs rendszerét”.)
Előzetes eredmények:
- Kövesd a józan észt és a logikát – ne terheld le felesleges folyamatokkal az osztályt.
- Tudd mérni azt, amit előállítasz.
- Kezdj kicsiben. Fokozatosan vezess be mindent. Így sokkal könnyebb felmérni minden új elem súlyát.
3. Változásmenedzsment
Tegyük fel, hogy a második pontban leírt logikát követtük. Tehát, rendelkezésünkre áll:
a) néhány alapvető folyamat, amelyet bevezettünk az osztályba;
b) egy metrikai rendszer, amely méri e alapvető folyamatok hatékonyságát összességében, a fő célok #1, #2, #3 prioritásai szerint.
Amikor a volumenek növekedésével egyre fontosabbá válik a jelentősebb rendszerezés, fokozatosan új folyamatokat vezetünk be. A fokozatos bevezetés ajánlott gyakorisága nem haladhatja meg a negyedévenkénti egy új folyamatot. Három hónap az a minimális időtartam, amely után már beszélhetünk valamilyen állandó kapcsolatról a metrikák állapotának változása során. Általában még gyors növekedés mellett sem igénylik a vállalatok a folyamatok dinamikusabb bevezetését. Ellenkező esetben ez kockázatokkal jár, mivel lehetetlen nyomon követni az újdonságok hatékonyságát. Ez elkerülhetetlenül káoszhoz vezet.
Mérések
Gyakran a menedzserek nagyon felszínesen értékelik a változásokat. Úgy vélik, hogy a toborzó részleg fő célja egyre több jelölt vonzása, ezért az egyes új folyamatok értékét kizárólag ezen egyetlen mutató révén mérik. De ez nagyon szűk látószög. Nézzük meg az előbb említett céljaink példáit:
- 1. cél – a bevont jelöltek minősége és relevanciája semmiképpen sem értékelhető a betöltött állások mennyiségi mutatójával. Itt az egyik mérőszám, amire fókuszálni kell, az a próbaidőt sikeresen teljesítő jelöltek száma.
- 2. cél – itt valóban figyelembe kell vennünk a felvett jelöltek összes számát, de egyúttal össze kell hasonlítanunk a korábbi pont minőségi mutatójával is, keresve az egyensúlyt, amire a vállalatodnak szüksége van.
- 3. cél – ez egy nagyon összetett pont, és példa arra, hogy a felszínes mérések rendkívül veszélyesek lehetnek, mivel irreálisan tükrözhetik a valóságot. Ebben az esetben nem csak a korábbi két pont mérőszámait kellene értékelnünk, a folyamatok optimalizáltságának szintjének elemzése mellett, hanem a teljes kép érdekében például a Hiring Managers 360-as mérése is hasznos lenne, mint a meglévő folyamatok rugalmasságának/kényelemnek/érthetőségnek indikátora.
4. Következtetések
A képlet látszólag nagyon egyszerű:
P1+P2=1,
ahol: P1 és P2 – a létező alap folyamatok;
1 – a jelenlegi mérhető eredményünk.
Ezért az új folyamat bevezetésével a hozzájárulásának kiszámítása nem okoz nehézséget:
P1+P2+P3=1
P3 = bármilyen megnyilvánuló eltérés az 1-től
A valóságban a probléma két dologból fakad: a sietségből és a káoszból. Miközben arra törekszünk, hogy minél több mindent elvégezzünk, és minél magasabb eredményeket érjünk el, végül mégis kudarcot vallunk. Mert lehetetlen újat kiszámítani anélkül, hogy időt adnánk neki a megnyilvánulásra. Ez a számítási lehetetlenség káoszhoz vezet, ami viszont a vak állapotához hasonlít, aki kijáratot keres az erdőből. Ezen az ösvényen haladva valószínűleg még az alapvető dolgokat sem fogod észrevenni. A számításokról szó sem lehet már valószínűleg.
Ezért, mielőtt elkezdenél valami jelentőségteljeset bevezetni, fektess időt abba, hogy mindent elemezz most, előre. Különben a jövőben sokkal több időt veszítesz.
Forrás: habr.com
