Mindenki helló. Mióta már eltelt fél év, ezalatt már két konferencián szerepeltem és előadásokat tartottam a tudásmenedzsment témájában két nagyobb IT-vállalatnál. Miközben a kollégákkal beszélgettem, rájöttem, hogy az IT világában a tudásmenedzsmentről még mindig csak „kezdeti” szinten beszélhetünk, pontosabban tudatosítani kell, hogy a tudásmenedzsment bármely vállalat bármely részlegének szükséges. Ma minimális saját tapasztalatom lesz – szeretném áttekinteni a meglévő nemzetközi szabványokat a tudásmenedzsment területén.
Kezdjük talán a legnépszerűbb márkával a szabványosítás terén – ISO. Képzelje el, létezik egy külön szabvány, amely a tudásmenedzsment rendszerekkel foglalkozik (ISO 30401:2018). De ma nem szeretnék ezzel sokat foglalkozni. Mielőtt belemerülnénk, hogy „hogyan” kell kinéznie és működnie a tudásmenedzsment rendszernek, először meg kell állapodni, hogy egyáltalán szükség van rá.
Véve például a ISO 9001:2015 (Minőségirányítási rendszerek). Ahogy a neve is mutatja, ez a szabvány a minőségirányítási rendszerre vonatkozik. A szabvány szerinti tanúsításhoz a szervezetnek biztosítani kell a munkafolyamatok és a termékek és/vagy szolgáltatások átláthatóságát és megszakítatlan működését. Más szóval, a tanúsítvány azt jelenti, hogy a cégnél minden pontosan és zökkenőmentesen működik, érted, hogy milyen kockázatokkal jár a folyamatok jelenlegi megvalósítása, tudod, hogyan kell ezeket a kockázatokat kezelni, és arra törekszel, hogy minimalizáld őket.
Mit keres itt a tudásmenedzsment? Nos, éppen ez:
7.1.6 A szervezet tudása
A szervezetnek meg kell határoznia azokat a tudásokat, amelyek a folyamatainak működéséhez és a termékek, szolgáltatások megfelelőségének eléréséhez szükségesek.
A tudásoknak fenntartottaknak és a szükséges mértékben elérhetőknek kell lenniük.
A megváltozó igények és tendenciák figyelembevételével a szervezetnek figyelembe kell vennie a meglévő tudását, és meg kell határoznia, hogyan szerezhet vagy biztosíthat hozzáférést a további tudásra és annak aktualizálására.
MEGJEGYZÉS 1. A szervezet tudása az a tudás, amely a szervezetre jellemző; alapvetően tapasztalat alapján nyerték.
A tudás információ, amelyet használnak és amelyen osztoznak a szervezet céljainak elérése érdekében.
MEGJEGYZÉS 2. A szervezet tudásának alapja lehet:
a) belső források (például szellemi tulajdon; tapasztalatból szerzett tudás; a sikertelen vagy sikeres projektekből levont következtetések; nem dokumentált tudások és tapasztalatok gyűjtése és megosztása; folyamatok, termékek és szolgáltatások fejlesztésének eredményei);
b) külső források (például szabványok, tudományos közösség, konferenciák, fogyasztóktól és külső beszállítóktól szerzett tudás).
És alább, a mellékletekben:
A szervezet tudására vonatkozó követelmények bevezetésének célja:
a) a tudás elvesztésének megakadályozása a szervezet számára, például:
- a munkavállalók fluktuációja;
- az információk megszerzésének és megosztásának lehetetlensége;
b) a szervezet tudás megszerzésére ösztönzése, például:
- a saját tapasztalatból való tanulás;
- mentorálás;
- benchmarking.
Tehát az ISO szabvány a minőségirányítás területén kijelenti, hogy a tevékenysége minőségének biztosítása érdekében a vállalatnak foglalkoznia kell a tudásmenedzsmenttel. Így van, alternatíva nélkül – „kell”. Különben nem megfelelőség, és viszlát. Már egy ilyen tény is utal arra, hogy ez nem fakultatív elem a szervezetben, ahogy a tudáskezelést az IT területén gyakran kezelik, hanem kötelező része az üzleti folyamatoknak.
Továbbá a szabvány azt is elmondja, hogy milyen kockázatokat hivatott megszüntetni a tudásmenedzsment. Valójában ezek egészen nyilvánvalóak.
Képzeljük el… nem, inkább – emlékezzünk vissza, kérlek, egy olyan munkhelyzetre, amikor nagyon szükséged volt valamilyen információra, és annak egyedüli birtokosa éppen szabadságon volt / üzleti úton volt, vagy egyszerűen csak elbocsátották a cégtől, vagy beteg volt. Emlékszel? Azt hiszem, szinte mindannyiunknak meg kellett már ezzel küzdenie. Mit éreztél ebben a pillanatban?
Ha egy idő után az osztályvezetés megvizsgálja a projekt határidőinek csúszását, természetesen találni fog egy bűnöst, és ezzel nyugodt lesz. De neked személyesen abban a pillanatban, amikor a tudásra szükséged volt, semmiféle megértés nem segített, hogy „a hibás a projektmenedzser, aki elment Balira, és nem hagyott semmiféle útmutatót az esetleges kérdésekre”. Természetesen hibás. De ez a te feladatodat nem fogja megoldani.
Ha a tudás dokumentálva van egy olyan rendszerben, amely elérhető azok számára, akiknek szükségük lehet rá, akkor a leírt "üdülési" történet gyakorlatilag lehetetlenné válik. Így biztosított a vállalati folyamatok folyamatossága, tehát a szabadságok, a munkavállalók távozása és a hírhedt busz faktor már nem rémítik a vállalatot – a termék/szolgáltatás minősége ugyanazon a szinten marad.
Ha a cégnek van egy platformja az információ és tapasztalatok megosztására és tárolására, valamint kialakult egy kultúra (szokás) ezen platform használatára, akkor a munkatársaknak nem kell napokat várniuk a válaszokra a kollégáiktól (vagy akár napokig keresniük azt a kollégát), ami miatt a feladataikat nem kell felfüggeszteniük.
Miért beszélek a szokásról? Mert kevés az, hogy létrehozzunk egy tudásbázist, hogy azt elkezdjék használni. Mindannyian hozzászoktunk ahhoz, hogy a kérdéseinkre a Google-ben keressünk válaszokat, míg az intranet általában a szabadságkérelmekkel és a hirdetőtáblával társul. Nincs megszokásunk arra, hogy "információt keressünk az Agile keretrendszerekről" (például) az intraneten. Ezért, még ha egy másodperc alatt lenne egy hihetetlen tudásbázisunk, a következő másodpercben (sőt a következő hónapban) senki sem kezdene el vele foglalkozni – egyszerűen nincs meg a megszokás. A szokásainkat megváltoztatni fájdalmas és hosszú folyamat. Nem mindenki kész erre. Különösen, ha 15 éve "így dolgoztunk". De anélkül az ismeretek kezelésével kapcsolatos kezdeményezés a cégnél kudarcra van ítélve. Ezért a tudásmenedzsment szakértői szoros kapcsolatot létesítenek a tudás kezelésével és a változásmenedzsmenttel.
Érdemes figyelmet fordítani arra is, hogy "A változó szükségletek és tendenciák figyelembevételével a szervezetnek tekintettel kell lennie a meglévő tudására...", vagyis ki kell alakítani a döntéshozatal során alkalmazott korábbi tapasztalatokra való hivatkozás kultúráját a változó világban. És vegyék észre, ismét „kell”.
Egyébként, a szabvány ezen kis pontjában nagyon sok szó esik a tapasztalatról. Általában, amikor a tudáskezelésről van szó, a sztereotípiák egy olyan képhez vezetnek minket, amely egy tudásbázist ábrázol, tele dokumentumokkal, fájlok formájában (szabályzatok, követelmények). De az ISO a tapasztalatról beszél. Az a tudás, amely a vállalat és minden munkavállaló múltbeli tapasztalata alapján származik, az pontosan az, ami lehetővé teszi a hibák megismétlésének kockázatának elkerülését, az azonnali előnyösebb döntések meghozatalát és akár új termékek létrehozását is. A tudáskezelés területén legérettebb vállalatok (köztük oroszok is, egyébként) a tudáskezelést a vállalat tőkeértékének növelésének, új termékek létrehozásának, új ötletek kidolgozásának és a folyamatok optimalizálásának eszközeként tekintik. Ez nem egy tudásbázis, hanem egy innovációs mechanizmus. A részletek tüzetesebb áttekintésében segít A PMI PMBOK útmutatója.
PMBOK – ez a projektmenedzsment tudásanyag összefoglalója, a PMA kézikönyve. A hatodik kiadásban (2016) ennek az útmutatónak megjelent egy szakasza, amely a projekt integrációmenedzsmentjével foglalkozik, amelybe viszont beletartozik a projekt tudásmenedzsmentjéről szóló almappa is. Ezt a pontot az "útmutató felhasználóinak megjegyzései" alapján hozták létre, azaz a korábbi verziók használatának tapasztalatai alapján készült. És a valóság megkövetelte a tudásmenedzsmentet!
Az új pont fő kimenetele a „Tanulságok nyilvántartása” (a fent ismertetett ISO szabványban egyébként ez is említést nyer). Ráadásul az útmutató szerint ennek a nyilvántartásnak a készítése a projekt teljes megvalósítása során kell, hogy történjen, nem csak annak befejezésekor, amikor elérkezik az idő az eredmény elemzésére. Véleményem szerint ez nagyon összecseng az agile retrospektíváival, de erről később külön posztot írok. A PMBOK-ban szó szerint így hangzik a szöveg:
A projekt tudásmenedzsmentje egy olyan folyamat, amely a meglévő tudások felhasználásán és új tudások létrehozásán alapul a projekt céljainak elérésére és a szervezet tanulásának elősegítésére.
A „projekt integrációmenedzsment” tudásterület megköveteli az összes többi tudásterületen szerzett eredmények egyesítését.
A fejlődő tendenciák az integrációs folyamatokban többek között a következőket foglalják magukban:
…
• A projekt tudásmenedzsmentje
A munkavállalók egyre mobilabb és cserélhetőbb jellege szigorúbb tudásmeghatározási és átadási folyamatot igényel a projekt életciklusának minden szakaszában, hogy elkerülhető legyen a tudásvesztés.
***
A folyamat kulcsfontosságú előnyei között szerepel, hogy a szervezet korábban megszerzett tudását felhasználják a projekt eredményeinek elérése vagy javítása érdekében, míg a jelenlegi projekt végrehajtása során szerzett tudás elérhető marad a szervezet működésének és jövőbeli projektjeinek vagy azok szakaszainak biztosítására. Ez a folyamat a projekt teljes időtartama alatt zajlik.
Nem fogom itt lemásolni az egész hosszú útmutató szakaszt. Ezt önállóan is át lehet nézni, és megfelelő következtetéseket levonni. Az itt megjelenített idézetek véleményem szerint elegendőek. Azt hiszem, a projekt tudásmenedzsmentjével kapcsolatos RM feladatának ilyen részletessége már magában rejti ennek a szempontnak a fontosságát a projektekben való munkavégzés során. Egyébként gyakran hallom, hogy: "Kinek kellenek a mi tudásaink más osztályokban?" Vagyis, kinek szüksége van ezekre a levont tanulságokra?
Valójában gyakran olyan esetekkel találkozhatunk, amikor egy részleg úgy tekint magára, mint "egy egység a vákuumban". Itt vagyunk a saját könyvtárunkkal, és ott van az egész cég, és a tudásunk a könyvtárunkról nekik semmilyen hasznot nem hoz. A könyvtárról – talán. De a kapcsolódó folyamatokról?
Egy banális példa: a projekt során kapcsolatba léptünk egy alvállalkozóval. Például egy designerrel. Az alvállalkozó nem volt a legjobb, csúsztatta a határidőket, és nem volt hajlandó dolgozni, ha nem kapott plusz díjazást. Az RM jegyezte a levont tanulságok nyilvántartásában, hogy nem érdemes együtt dolgozni ezzel a megbízhatatlan alvállalkozóval. Ugyanakkor valahol a marketingben is kerestek egy designert, és rábukkantak ugyanarra az alvállalkozóra. Ilyen helyzetben két lehetőség van:
a) Ha a cégnél jól működik a tapasztalatok újrahasznosításának kultúrája, a marketinges kolléga keresni fog a levont tanulságok nyilvántartásában, hogy valaki már dolgozott-e ezzel az alvállalkozóval, látni fogja az RM-től érkező negatív visszajelzést, és nem pazarolja az idejét és pénzét kommunikálva ezzel a megbízhatatlan alvállalkozóval.
b) Ha a vállalatnak nem létezik ilyen kultúrája, a marketinges ugyanahhoz a megbízhatatlan alvállalkozóhoz fog fordulni, pénzt, időt veszít a cég számára, és elronthat egy fontos, sürgős promóciós kampányt, például.
Melyik lehetőség tűnik sikeresebbnek? És ne feledje, hogy nem a kifejlesztett termékről szerzett információ volt hasznos, hanem a fejlesztés körüli folyamatokról. És ez az információ nem másik PM-nek volt hasznos, hanem egy teljesen más terület dolgozójának. L ehetőség van arra, hogy a fejlesztést ne külön kezeljük az értékesítéstől, a technikai támogatástól, és az IT-t az üzleti elemzéstől. Mindenkinek a vállalatban van tapasztalata, ami valakinek másnak hasznos lehet a cégen belül. És nem feltétlenül a szomszédos területek képviselői lesznek ők.
Viszont a projekt technikai oldala is hasznos lehet. Próbálja meg auditálni az ön cégénél az elmúlt néhány év projektjeit. Meg fog lepődni, hány kerék lett már feltalálva hasonló feladatok megoldásakor. Miért? Mert nem alakultak ki a tudásmegosztás folyamatai.
Tehát a tudásmenedzsment, a PMI útmutatása szerint, a PM feladatai közé tartozik. Ahogy látjuk, két jól ismert szervezet, amelyek saját szabványuk szerint fizetett tanúsítványokat adnak ki, a tudásmenedzsmentet a minőség-ellenőrzés és a projektek kezelésének kötelező eszközei közé sorolja. Miért gondolják még mindig az IT-vállalatok vezetői, hogy a tudásmenedzsment csak a dokumentálás? Miért maradtak a tudásmegosztás központjai a vízhűtő és a cigarettázó hely? Mindez a megértésben és a megszokásokban rejlik. Remélem, fokozatosan a tudásmenedzsment területének megértése egyre nagyobb lesz az IT-menedzserek körében, és a szóbeli hagyományok már nem fognak szolgálni a tudás megőrzésének eszközeként a vállalatnál. Tanulmányozza a munkájának szabványait – sok érdekes dolgot tartalmaznak!
Forrás: habr.com
