Több évvel ezelőtt egy céghez érkeztem fejlesztőként, és hamarosan tanúja lettem egy szokatlan jelenetnek. A szomszédos részleg csapatvezetője, munkaidő közepén, hangosan és nyíltan oda szólt az egyik beosztottjának: "Hé, itt van neked egy kis pénz. Menj el a boltba, vegyél whiskyt és nasit."
Azt gondoltam: "Micsoda?! Milyen furcsa ez…". De a helyzet többször is megismétlődött. Miután egy ideig a cégnél dolgoztam, rájöttem, hogy ez a viselkedés ott normának számított. Az egyik csapat a másik ellen szövetkezett, a háttérben folyt a manipuláció, a felső vezetőség pedig egyáltalán nem reagált erre. Elmentem onnan, annak ellenére, hogy a feladatok érdekesek voltak és a körülmények sem voltak rosszak. De a morális légkör elviselhetetlenné vált.
Ezt nemcsak én gondoltam így: az a cég már nem létezik. Akkor jöttem rá, mennyire fontos a nem formális kapcsolatokkal foglalkozni, és hogy milyen jelentős hatással lehetnek a vállalkozás egészére. Ráadásul ezzel először és legfőképp a közvetlen vezetőknek kell foglalkozniuk, nem az HR-es kollégáknak vagy a beosztott pszichológusoknak, mert éppen a vezetők vannak napi kapcsolatban a munkatársaikkal.
De az IT szektorban a csapatvezetők jellemzően maguk is fejlesztőkből, mérnökökből nőttek ki, és nem rendelkeznek pszichológiai és menedzsment módszertani képesítéssel. Emiatt sokszor a menedzserek meglehetősen szűk keretek között értelmezik a feladataikat: az üzleti problémák megoldására, a tervek teljesítésére stb. Számukra nem világos, miért kellene foglalkozniuk felnőtt emberekkel.
Az utolsó tíz évben csapatokat vezettem, ezekből hármat a Badoo-nál. Ez a cikk az én előadásom alapján készült a : ebben megpróbálom elmagyarázni, hogyan és miért kell foglalkozni a nem formális kapcsolatokkal a csapatban.
Problémák a nem formális kapcsolatokkal
Hogyan lehet észrevenni, hogy a csapatban valami nem stimmel a nem formális kapcsolatokkal? Van néhány jel, amire érdemes figyelni.
Az újoncok nem maradnak meg
Biztos vagyok benne, hogy a legtöbb ember számára a munkahelyváltás stresszes. Az új belépő rendkívül kényelmetlen, instabil helyzetben van, részben azért, mert tapasztalata és képességei az új közegben nem igazoltak. Eközben lehetett ő a korábbi munkahelyén jelentős és tiszteletben tartott személy. Ilyen esetben a kontraszt még érzékelhetőbb lesz, és még nagyobb kényelmetlenséget okoz.
Mit tesz az ember, hogy kifejezze magát? Kezdeményez. De az új munkavállalók kezdeményezéseit gyakran kifejezetten nem fogadják el: "Hová akarsz menni? Nélküled is tudjuk, hogy működik itt minden!".
Ezen kívül az új belépőket gyakran nem vonják be a kötetlen kommunikációba. Elmentek ebédelni — az újat nem hívták. Valakinek a születésnapját ünneplik — az újat nem hívták meg. Így is stresszes a munkahelyi helyzet, és még beszélgessen is senkivel. Kétszeresen nehéz.
Ilyen körülmények között sokan egyszerűen úgy döntenek, hogy elmennek egy másik céghez.
Ismeretlen kollégák
A következő probléma — a kollégák ismeretének hiánya. Ez gyakrabban fordul elő az osztályok határán, nem egyetlen részlegen belül. A munkatársak nem ismerik belső megrendelőiket és fordítva: például a termékcsapat nem ismeri a fejlesztőcsapatot.
A legrosszabb, amikor a vezetők nem ismerik beosztottjaikat: nem tudják az ő igazi elvárásaikat, nem tudják őket motiválni.
Nehézkes vezetők a formális hatalommal szemben
Minden közösségben vannak nehézkes vezetők. Mint más emberek, nekik is megvannak a saját céljaik. A nehézkes vezetők sajátossága, hogy képesek bevonni másokat saját céljaik elérésébe. Ha a nehézkes vezető célja nem áll összhangban a szervezet céljaival, akkor ezek az emberek nagyon toxikussá válhatnak. A legrosszabb, ami megtörténhet, hogy egy részét a csapatnak egy másik céghez viszik.
Töredezettség
Minden probléma, amelyet felvetettem — a rossz munkavégzés az új belépőkkel, a kommunikáció hiánya, nehézkes vezetők a formális hatalommal szemben — töredezettséghez vezet. Ezt egy kifejező mémmel lehet szemléltetni:
Az emberek nem tudják, mivel foglalkoznak a kollégáik. Ennek megfelelően nem értékelik a közös ügybe fektetett hozzájárulásukat. A széttagoltság a csapatmunka hiányához vezet: a csapattagok nem egészítik ki egymást, ennek következtében a feladatok hatékonyan nem oldódnak meg. Hiányzik a rugalmasság, mivel a kommunikációk nincsenek a helyükön. A vezetőknek nehéz motiválniuk és fejleszteniük beosztottaikat. Mindez oda vezet, hogy az emberek távoznak.
De szeretnénk, ha minden rendben lenne, legalább így:
És még jobb lenne, ha így:
Mit tegyünk?
Mit tegyünk, hogy a vállalatotokban a informális kapcsolatok „helyesek” legyenek, és a vállalkozás javát szolgálják? Mesélek arról, amit tettünk és folytatunk a Badoonál. Három fontos összetevőről van szó:
- a vállalati kultúra;
- a csapat összekovácsolásának rendszeres munkája;
- a káros eltérésekre adott reakció.
Vállalati kultúra
A vállalati kultúra alapvető értékek összessége, amelyek megformálják a dolgozók gondolkodásmódját és viselkedési normáit. Ez az, ami összeköti az embereket a közösségben, ami kiemeli a céget a többi közül és büszkeséget ad rá. Ezek olyan értékek, amelyeket a csapat jelentős része oszt.
Az alapvető értékek nem állandók. Ezek változhatnak, kiegészülhetnek a vállalat stratégiájának változásával. Nem érdemes ezeket kitalálni vagy más cégek értékeit vakon lemásolni. A külső szakértők bevonását sem javasolnám, számítva arra, hogy ők létrehozzák ezeket az értékeket számotokra: az értékeknek a vállalaton belül kell megszületniük.
Réges-régen programozóként dolgoztam egy hálózati marketingcégnél. Ott a főnök kultusza uralkodott: az ő portréi és idézetei lógtak az irodákban. Minden alkalmazottnak passzionálisan kellene tenni a világot jobbá. Ott a szokásos köszöntés helyett ez a kiáltás volt a menő: „100 milliárd — a sorsunk!”. Most nevetségesnek tűnik, akkor viszont nem volt annyira szórakoztató. Ez az, hogyan ne csináljuk, a pseudo-kultúra példája.
Térjünk vissza a Badoo-hoz. Egy pillanatban összegyűltünk, brainstormingoltunk és készítettünk egy listát az alapvető értékeinkről.
De nem maga a lista fontos, hanem az, hogyan használjuk azt.
Először is, ezt használjuk a toborzás során: próbáljuk megérteni, hogy a jelöltek készen állnak-e arra, hogy megosszanak velünk alapvető értékeinket. Másodsorban, ezt használjuk az alkalmazottak értékelésére: a próbaidő alatt, negyedéves és féléves felülvizsgálatok során.
Hogyan értékeljük a jelölteket az interjúk során? Meghatározott kérdéseket teszünk fel. Például a múltbeli hibáikról; szeretnénk megtudni, hogy viszonyulnak ezekhez, hogy megértsük, mennyire tudatos az illető, mennyire önkritikus és képes tanulni a hibáiból.
Figyeljük a reakcióikat olyan kérdésekre, amelyekre a jelölt nem tudja a választ. Sokan elkezdenek terelni, más irányba vonni a beszélgetést, vagy azonnal feladnak. Mi viszont azt szeretjük, ha valaki megpróbál logikusan eljutni a helyes válaszhoz, és amikor már nem tud továbbmenni, őszintén elmondja, hogy nem tudja. Ilyen esetben látjuk, hogy az illető képes beismerni, ha nem ért valamit, és ez rendben van.
Megkérdezzük, vannak-e olyan emberek, akiknek a jelölt segített a karrierjükben és fejlődésükben, és hogyan segítette őket. Ez annak a jele, hogy az illető nyitott a világra, és hajlandó segíteni másoknak.
Érdekes tudni, vannak-e olyan emberek, akiktől a jelölt az utóbbi időben tanult valamit. Ez közvetetten jelzi, hogy mennyire szereti tanulni, és mennyire hálás az őt körülvevő embereknek, akik hajlandóak új dolgokat tanítani.
Érdekes megismerni a korábbi munkahelyről való távozás körülményeit is. Itt nem annyira az elbocsátás oka érdekel minket, hanem az, hogy az illető hogyan adta át a feladatait: mindent felkészült-e, vagy csak otthagyta — és égjen az egész? Ez a felelősségről árulkodik.
Gyakran az interjún az emberek azt mondják, hogy fejlődni akartak, ezért hagyták el a korábbi céget. Érdekes tudni: mi akadályozta meg őket a fejlődésben ott? Erre a kérdésre válaszolva a jelöltek néha kezdik keresni a hibásokat, azt mondva, hogy a főnök nem olyan volt, a kollégák buták, stb. Így ellenőrizzük, mennyire proaktív az illető, mennyire képes beismerni a problémáit, és hogy hajlandó-e tenni annak megoldásáért.
Rendszeres munkát végzünk a csapat összekovácsolására
A vállalati kultúra felismerése és megfogalmazása után dolgozni kell a csapat összekovácsolásán. Ezt több irányra bontottam:
- munka a nem hivatalos vezetőkkel;
- munka az újonnan érkezőkkel;
- munka a problémás munkatársakkal;
- helyes, egyéni megbeszélések;
- személyes körülmények figyelembevétel;
- az elszigeteltség megszüntetése.
Informális vezetők
Az informális vezetők hatékony eszközök a csapatvezetők kezében. Rajtuk keresztül megfogalmazhatjuk a cég céljait a többi csapattag számára.
Nem nyomni, hanem eladni
A legfontosabb az informális vezetőkkel való munkában a bizalom. Nem szabad utasítóan fellépni, vagy megmondani nekik, mit és hogyan kell csinálni. Meg kell győzni őket arról, hogy a feladat fontos, és a megoldás javítja a céget. Vagy pedig szakértőként kell rájuk hivatkozni és megkérdezni: „Nézd, van egy problémánk. Te mit gondolsz, hogyan oldaná meg a legjobban?”. Ez igazolja a vezető tekintélyét, ami a legfőbb eszköze és fegyvere.
Dicsérni, értékelni
Időben dicsérni kell az informális vezetőt. Ez a tanács bármelyik alkalmazottal való interakcióhoz megfelelő, de az informális vezetővel való együttműködés esetén még fontosabb.
Ne kérdőjelezd meg a tekintélyét
Ne kérdőjelezd meg az informális vezető tekintélyét, ne kritizáld nyilvánosan, és ne is gúnyolják. Számodra ő nem ellenfél: a formális vezető és az informális vezető különböző területeken játszanak. Az első sok eszközzel rendelkezik a csoportra való hatáshoz, míg a másodiknak gyakorlatilag csak a befolyása és tekintélye van.
Fogadni a visszajelzést
Figyelj a visszajelzésekre informális vezetőktől (más alkalmazottakról, folyamatokról) – értékelik ezt. Az, hogy figyelembe veszed őket, szintén megerősíti az informális vezető tekintélyét.
Formális felelősség vállalása
Amennyiben lehet, érdemes formális felelősséget adni az informális vezetőnek. Hosszú távon ez megöli a motivációt, hogy ellenállásba ütközzön, és egyben kielégíti az informális vezető vezetői ambícióit.
Munka újoncokkal
Egyrészt az újoncok azok az emberek, akik a legfrissebb, legérdekesebb és leghatékonyabb ötleteket hozzák magukkal, amikről lehet, hogy korábban nem tudtál. Másrészt viszont potenciálisan képesek "elmosni" a vállalati kultúrát.
Mit csinálunk a Badoo-nál?
„Lágy” onboarding
Már az első naptól fogva kijelölünk egy mentoráltat az újoncnak. Ez lehet egy vezető vagy bármely tapasztalt kolléga, aki bármikor készen áll válaszolni az újonc kérdéseire. Nem hagyjuk az új munkatársat azonnal a "harci" feladatok megoldására, és nem várjuk el tőle, hogy sokat teljesítsen. Az első néhány hétben az újonc egyszerűen beletanul a dolgokba, szoros kapcsolatban a mentorával.
Rendszeres visszajelzés
Az első időszakban az újoncok nagyon várják ezt, mert lényegében a visszajelzés az egyetlen iránytű számukra, hogy jól csinálják-e a dolgokat vagy sem. A Badoo-nál az első két hónapban a vezető minden héten személyesen találkozik az újonccal, és átbeszélik az összes felmerült kérdést. Különösen óvatosan kell bánni a kritikával ebben az időszakban. Érdemes inkább hangsúlyozni, hogy a hibázás normális, főleg az elején. Hasznos bevonni egy HR-szakembert, hogy az újonc visszajelzést adjon a vezetőjének: amit nem tud mondani személyesen, azt megkötéssel HR-managernak fogja elmondani.
Befogadás a kötetlen kommunikációba
Nem szabad az újoncokat a kötetlen kommunikációból kizárni. Ha az osztállyal ebédelni mentek, hívjátok meg az újoncot is. Ha valakinek születésnapját ünneplitek, hívjátok meg az újoncot. Elutasíthatja, de egy idő után biztosan el fog jönni. A lényeg, hogy megértse, hogy nem felesleges, hanem teljes értékű tagja a csapatnak.
Kezeletlen kezdeményezések
A kezdeményezésekkel is rendkívül fontos óvatosan bánni. Ez nem jelenti azt, hogy mindent meg kell valósítani, amit az újonc javasol. A hasznosság bizonyításának terhe, a vállalatban kialakult állapot megváltoztatása a javaslattevőre hárul, tehát ebben az esetben az új munkatársa. Ha a kezdeményezése valamilyen okból nem megfelelő, próbáljunk meg érvelni, és mint szakember beszélni arról, miért nem megfelelő.
Segítség
Az elején a kezdőknek nyújtott segítség nagyon fontos. Mindannyian érdekelt vagyunk abban, hogy az új munkatárs minél hamarabb alkalmazkodjon, és elkezdje megoldani a feladatokat. Gyakran a kezdők tartanak attól, hogy segítséget kérjenek, mert butaságnak tartják a kérdéseiket. Ma már egyszer odament: ha újra megteszi, valószínűleg azt gondolják, hogy nem profi. Magyarázzuk, hogy ebben nincs semmi rossz: azonnal keress fel egy kollégát, ha „lehúzódtál” egy problémába. Próbáltál fél órát vagy egy órát küzdeni — és semmi nem sikerül? Fordulj segítségért, különben csak rosszabbá teszed a helyzetet mindenkinek.
Munka nehéz munkatársakkal
A nehéz munkatársak olyan emberek, akik ellentétesen viselkednek a vállalat kultúrájával és alapvető értékeivel. Ők azok, akik rendszeresen tiszteletteljes megjegyzéseket ignorálnak, próbálják aláásni a vezető tekintélyét, stb. Hogyan lehet velük dolgozni?
Az ellenállás valódi motivációinak megértése
Ez lehet egy sérelem, amit nem észleltél, vagy lehet egy olyan életfelfogás: én ellene vagyok, és kész. Érdemes megkérdezni erről közvetlenül. Ha nem sikerül kideríteni, mi a probléma, és az illető teljesen zárkózottá válik, akkor érdemes beszélni azokkal, akikkel ő szoros kapcsolatban áll. Lehet, hogy ők fényt derítenek a motivációjára.
Ha a motivációk érthetőek, próbálj meg megegyezni
Lehet, hogy néha kompromisszumokat kell kötni. Ha azonban közvetlenül nem sikerül megegyezni a munkatárssal, érdemes bevonni egy úgynevezett mediátort, például egy tapasztalt HR szakértőt, aki egyedül beszél a munkatárssal, egyedül veled, levonja a következtetéseket, és értékes ajánlásokat ad mindkettőtöknek.
A munkatárs távol tartása: például áthelyezni egy másik csapatba
Egyéni szintű konfliktus is adódhat: az emberek egyszerűen nem kedvelik egymást. Ilyen esetben érdemes megpróbálni az illetőt egy másik osztályba helyezni, hogy ne veszítsd el a értékes munkatársat.
Ignorálni
Ha a fent említett intézkedések nem segítenek, érdemes leállítani az illetőt az olyan folyamatokban, amelyekben ő fontosnak érzi magát. Ez csapást mér a tekintélyére, és egy esetleges észhez térítést eredményezhet.
Elbocsátani
Ha ez sem működik, akkor csak egy lehetőség marad — megszakítani a kapcsolatot a problémás kollégával, mert a vele való folyamatos konfliktusok kedvezőtlen hatással vannak a vezető tekintélyére.
Helyes egyéni találkozók
Emlékeztetnék, hogy jelenleg csak a nem hivatalos kapcsolatokról beszélünk. Úgy vélem, hogy a rendszeres egyéni találkozók a kollégákkal nagyszerű formát jelentenek arra, hogy bizalmi kapcsolatokat építsenek a vezető és az alkalmazottak között. Az 1:1 során a munkahelyi kérdéseken kívül érdemes a munkahely körüli ügyekre is figyelni.
- Adj elsőbbséget a beosztottadnak. Lehet, hogy neki már régen meggyűlt a baja, és készült a beszélgetésre. Ne szakítsd félbe: hagyd, hogy kifejezze magát.
- Beszéljétek meg a nehézségeket. Mind a munkahelyi, mind a munkahelyen kívüli nehézségeket, amelyek hatással lehetnek a munkafolyamatokra.
- Beszéljétek meg a kollégákkal való kapcsolatokat: minden rendben van ott? Ha kiderült, hogy vannak problémák, akkor ajánld fel a segítségedet, pontosabban kérdezd meg, miben tudsz nekik vezetőként segíteni. A legfontosabb — ne felejtsd el valóban segíteni, ha az alkalmazott ezt kéri.
- Egy tanács, amit Maxim Батырев „A menedzser 45 tetoválása” című könyvéből olvastam. A találkozó végén, amikor már úgy tűnik, mindent megbeszéltek, tedd fel a kérdést: „Van-e még valami, amiről érdemes lenne beszélnünk?” Néhány ember pont ebben a pillanatban osztja meg a legérdekesebb gondolatait.
A személyes körülmények figyelembevétele
Ha a vezető és a beosztott között kialakult a bizalmi kapcsolat, akkor az alkalmazott bátran tájékoztathat téged személyes körülményeiről: gyermek születéséről, egészségügyi problémákról, jelzáloghitelről, válásról stb. Mindannyian emberek vagyunk, és bármi megtörténhet.
Mit tesz ilyenkor egy hozzáértő vezető?
- Ad egy kis szünetet. Áthelyezi a nehéz, kritikus projektekről az alacsony prioritású munkákra.
- Szabadságra küldi.
- Felülvizsgálja a motivációs rendszert. Ha valaki felvett jelzáloghitelt, a pénzügyi kérdések elsődleges szemponttá válnak. Tehát adhat neki prémiumot, ha van rá ok (a szokásos oklevél helyett).
- Megváltoztatja a munkarendet. Például, ha valakinek gyerekei kezdtek óvodába járni, akkor módosíthatja a munka kezdetének időpontját. Miért ne?
Amikor a vezető figyel a munkatársakra, és figyelembe veszi az élethelyzetüket, azt nagyra értékelik. És fordítva: amikor egy munkatárs tudja, hogy a vezető tisztában van a problémáival, de nem veszi figyelembe azokat, az sértődöttséget szül.
Az elkülönültség megszüntetése
Elmondom, hogyan küzdünk az elkülönültség ellen a Badoo-nál.
Közös ebédek
Meglepően hallottam, hogy sok cégnél a munkatársak egyedül vagy párban ebédelnek. Ez rendkívül hatástalan! Mivel amíg a pincérre várunk, rengeteg mindent megbeszélhetünk, új dolgokat tudhatunk meg azokról, akikkel dolgozunk. Ha az iroda méretei lehetővé teszik, étkezőt is szervezhetünk, mint ahogy mi is tettük. Az ebédidőben az különböző osztályok munkatársai együtt ülnek, és a legkülönbözőbb témákat vitatják meg: ez nagyon jól működik a csapatkohézió erősítésében.
Csapatépítő tréningek, céges rendezvények családokkal
A mi esetünkben a csapatépítő rendezvények rendszeresek (háromhavonta) és bárhova elmegyünk: lézerharc, bowling, biliárd, egyszerűen csak elmegyünk egy bárba. A részvétel ezeken az eseményeken önkéntes. Egy napot választunk, ami a legtöbbek számára megfelelő, és az új munkatársakat prioritásként kezeljük, próbálunk minél inkább bevonni őket.
A céges rendezvények pedig igazán grandiózus események, például nyári kiruccanások három napra. Idén a Vörös-térre mentünk. A családokkal utazunk, de tudom, hogy ez vitatott kérdés. Igen, vannak hátrányai: természetesen a költség, és az is, hogy a családok csökkentik az esemény „csapatépítő jellegét”. Vannak, akik inkább a családjukkal szeretnének időt tölteni, mint a kollégákkal. De kipróbáltunk különböző formátumokat, és végül ettől függettjük magunkat. Először is, egy családos embert sokkal könnyebb rávenni egy háromnapos eseményre a családjával, mint egyedül, és a mi esetünkben a legtöbb ember családos. Másodszor, egy elkötelezett embert kapunk kívülről – a házastársát. Gyakran előfordul, hogy a családok, miután megismerik egymást a céges rendezvényen, baráti kapcsolatot ápolnak a hétköznapokban.
Sport, túrák, vízitúrák
Ez egy nagyon egyszerű és egyben hatékony módszer a csapat kohéziójának erősítésére. Van futó, triatlon és asztalitenisz csapatunk. Minden évben megyünk vízi kalandra. Úgy gondolom, hogy ez az egyik leghatékonyabb módja a csapat összekovácsolásának, mert a szokatlan, olykor extrém körülmények között az emberek új dolgokat ismernek meg magukról és egymásról.
Érdeklődési körök szerinti klubok
Azokat, akik nem szeretik a sportot, meg lehet győzni dámajáték, sakk vagy „Mi? Hol? Mikor?” játékkal. Körülbelül három évvel ezelőtt kollégáink egy zenei csoportot alakítottak. Érdekes módon sok résztvevője akkor még egyáltalán nem tudott hangszeren játszani, vagy nagyon bizonytalanul játszott. Nemrégiben tartottak egy újabb koncertet az irodában, és fantasztikus volt! Emlékszem, mekkora büszkeséget éreztem, tudva, hogy milyen emberekkel dolgozom.
Hackathonok
Ez is egy viszonylag egyszerű módszer. Különböző osztályok emberei gyűlnek össze, hogy valamilyen érdekes feladatot oldjanak meg, ami nem feltétlenül munkahelyi. Pizza, sör, összegyűltek, és együtt alkottak valamit, közben sok új dolgot tudtak meg egymásról — amit a munkahelyi rutin során lehetetlen volna felfedezni.
Reakció
Az utolsó blokk a cég alapvető értékeivel ellentétes, romboló jelenségekre adott reakciókról szól, amelyek tehát kedvezőtlen hatással vannak a csapat morális klímájára.
Baráti viszony
Amikor a vezető és a beosztott túlzottan elmerül a baráti beszélgetésben, kockáztatják, hogy átlépnek bizonyos határokat. Ilyen esetben a menedzsernek mindig emlékeznie kell arra, hogy ő menedzser (még közös bulizások során is), és szigorúan meg kell állítania a határok átlépését, amelyet neki kell meghúznia.
Tiszteletlen megnyilvánulások és cselekvések
Ez elfogadhatatlan és rendkívül romboló. Ez az, ami megmérgezi a légkört a csapatban. Készítsen véget ennek, amint hall vagy lát ilyet. Ne felejtse el utánanézni az oknak. Meg kell érteni, hogy a viselkedés mögött személyes ellenszenv vagy munkahelyi konfliktus áll-e. Meg kell érteni, és kibővíteni ezt, hogy megelőzhessük az ilyen helyzetek megismétlődését. Például néha az emberek saját hibáikat mások vagy osztályok tévedéseivel leplezik. A fejlesztők a tesztelőket hibáztatják, a tesztelők pedig a fejlesztőket. Gyakran előfordul, hogy az emberek egyszerűen nem tudják, mivel foglalkozik a szomszédos osztály, és nem értékelik annak hozzájárulását a közös munkához. Ezen érdemes dolgozni, például létrehozni információs csatornákat az osztályok sikereiről, hogy a munkatársak tudják, ki mivel foglalkozik a cégnél és mi a hozzájárulásuk.
Pletykák
A pletykák megjelenése mindig a tájékoztatás hiányának következménye. A tájékozatlanság egyfajta vákuum, amelyet piszkos információk töltenek ki. Amint egy menedzser tudomást szerez egy pletykáról, a lehető legpontosabban kell elmagyaráznia, hogyan állnak a dolgok valójában, majd gondoskodnia kell arról, hogy normális csatornákat hozzon létre az ilyen információk közvetítésére: hírlevelek, összefoglalók, rendszeres szemináriumok és így tovább.
Nemrégiben hasonló történetünk volt a Badoo-nál. Az üzlet úgy döntött, hogy részben a fejlesztést Moszkvából Londonba helyezi át — normális üzleti igény, amit az idő igazolt. De ez pletykát szült, miszerint a moszkvai irodát bezárják. Ez a gondolat annyira beleivódott sok munkatárs fejébe, hogy számos erőfeszítést kellett tennünk a pletyka eloszlatásáért. Csak képzelje el az emberek motivációját, akik hittek benne: „Miért építsünk bármilyen tervet, ha úgyis hamarosan bezárnak minket?”
Következtetések
Hogyan lehet úgy alakítani a nem hivatalos kapcsolatokat, hogy azok a vállalkozás javát szolgálják?
- Ismerje fel és alakítsa ki a vállalat kultúráját. Olyan embereket alkalmazzon, akik osztják az értékeit. Szabaduljon meg azoktól, akik ezek ellen cselekednek.
- Rendszeresen dolgozzon a csapat összekovácsolásán. Hozzon létre és fejlesszen olyan formátumokat, amelyekben az emberek nem hivatalos kapcsolatokat tudnak kialakítani.
- Reagáljon a káros eltérésekre. Ne feledje, hogy Ön menedzser, tehát a cége kultúrájának megőrzője.
És ami a legfontosabb: ismerje meg az embereit! Ügyesen fonja bele a nem formális kapcsolatokat a munkába. Ez teljes képet ad Önnek, amely lehetővé teszi a megfontoltabb döntések meghozatalát.
Forrás: habr.com
