A szervezeti változásoknak két kulcsproblémája van – elkezdeni és nem abbahagyni. Érdekes, hogy a nem abbahagyás nehezebb, mint az elkezdés.
Kezdeni nehéz, ha nagy változások vannak tervezve. Ezt a problémát egyszerűen lehet megoldani – kicsiben kell kezdeni, darabokban. A szakértőknek emlékeztetem, hogy ezt úgy hívják, hogy agile, vagy még inkább – fail fast, fail cheap. Lépj egyet, értékeld, vagy eldobod, vagy folytatod, és jön a következő lépés. A komolyabb szakmai háttérrel rendelkező embereknek azt mondom, hogy ez a Deming-ciklus, és nem valami divatos hipster kitaláció.
De aztán a változások elhalványulnak. A lelkesedés eltűnik, az új lépések nem történnek, sőt még az ötletek sem jutnak eszükbe. Fokozatosan visszaáll minden arra, ami volt.
Saját megfigyeléseim alapján a „feladás” szinte mindig a második hónapban történik meg.
Egy gyár életéből emlékszem, hogy ott is hasonló volt a helyzet. Az első hónap – hé, mindenki futkos, sürgeti a dolgokat, hatékonyságot mutat, a lelkesedés túlteng, „na most tényleg másképp lesz!”.
A második hónapban azonban szinte mindig kudarc következik be. A mutatók folyamatosan csökkennek a korábbi értékekhez képest. A lelkesedés elhalványul, kiégés következik be, mindenki panaszkodik, káromkodik, és együtt abbahagyják a megkezdett változásokat. A kritikusok és megfigyelők örömére. Természetesen a változások kezdeményezői később ezen a téren többet már nem vállalkoznak.
Ez a második hónap átkának nevezett dolog. Emiatt szakadnak meg a változások. De a legrosszabb az, hogy a változások résztvevői nemcsak a hónap első részén elvégzett dolgokat utasítják el, hanem teljesen a változások ötletét is. Addig a pontig, hogy a kritikusok és megfigyelők táborába lépnek át („ha nekem nem sikerült, neked se sikerüljön”).
Valójában nincs átok, ha részleteire bontjuk. Próbáljuk meg.
Elsőként – honnan is ered ez a hónap? Itt minden egyszerű – a legtöbb cégnek hagyományos, havi beszámolója van. A változások célja egy hónapra van kitűzve („ebben a hónapban nekünk kell...” ). Könnyen meg lehet kerülni – lehet hetekben dolgozni (mi így csináltuk a gyárban), évtizedekben (így működött egy ismert gyár), vagy megfelelő hosszúságú sprinteket használni.
A második szakasz – a változások kezdetének kézzelfogható megvalósítása. Az első hónapban még nem álltak fel a folyamatok, a rendszer és az eszközök. Minden gyorsan, a legegyszerűbb módszerekkel történik, „gyerünk-gyerünk” stílusban. Az eredmény gyors, de nem rendszeres. Valójában még nem történt meg az átalakulás, csupán mindenki összeszorította a fogát, és rohant a cél felé.
A második hónapban rájön az ember, hogy nem kényelmes összeszorított foggal futni. Rendszerezettségre, rendre, érthetőségre és átláthatóságra vágyik. Ráadásul mindenki ezt szeretné. A változások kezdeményezője belefáradt a kapkodásba, a mikromenedzsmentbe, hogy lépést tartson minden feladattal és ugráljon, ha bármiben eltérés van. Az emberek belefáradtak a folyamatos irányváltásokba, a naponta változó szabályokba, a folyamatos nyomásba és sürgetésbe.
Harmadszor – egyes első havi módszereket el kell vetni. Sajnos, azok a módszerek, amelyek jelentős eredményjavulást hoztak, nem ritkán kerülnek ebbe a kategóriába. Rövid távon hatékonyak voltak, de hosszú távon már nem alkalmazhatók.
Mindez együtt azt a második hónap átkát eredményezi. Megjelenik a választás lehetősége: tovább szaladni tűzzel a hátsó részén, vagy megállni, gondolkodni és rendszerezni a tevékenységet. Nem nehéz kitalálni, hogy az emberek mit választanak.
De itt újabb kellemetlenség lép fel – kiderül, hogy a nehézségekkel teli futás tapasztalatainak rendszerezése nem is olyan egyszerű. Egy dolog egy hatékony folyamatot megrajzolni. Teljesen más dolog magad lenni ebben a folyamatban. Ezt gyakran úgy nevezik, hogy „működési menedzsmenthez való alkalmazkodás”.
Amíg futsz, és osztod a pofonokat, minden működik. Amint szabadságra mész, vagy leülsz pihenni, az emberek elveszítik a korábbi hatékonyságukat. Mert nincs folyamat, útmutató, módszertan, hogy hogyan kellene cselekedni. Csak te vagy a pofonjaiddal, rábeszéléseddel és segítségeddel.
És mi a teendő? Elfogadni a második hónap átkát, mint elkerülhetetlen rosszat. Természetesen arra törekedni, hogy ne essünk túl mélyre, vagy ha már leesünk, ne legyen túl nagy a bukás.
De a lényeg az, hogy az első hónap tapasztalatait egy rendszerbe fektessük. Az első hónap erre való – kísérletezés, hipotézisek ellenőrzése, az igazi agilis megközelítés és a gyors hibázás. Célja, hogy gyorsan megértsük, mely módszerek működnek, és melyek nem. Ne pazaroljunk sok időt és pénzt automatizálásra, technikai eszközökre, beszélgetésekre. Készítsünk egy lenyomatot a működő folyamatról.
A második hónapban pedig alakítsuk át ezt egy rendszerré. Anélkül, hogy aggódnánk a várható eredményes csökkenés miatt.
Igaz, van egy másik oldal is – a változások megbízói. Úgy tűnik, érted, hogy a második hónapban lesz egy kudarc, ki kell alakítanod a dolgokat és sínen kell tartanod őket. De a megbízók nincsenek tisztában ezzel, és újabb növekedést követelnek.
Hagyd, hogy a megbízók elolvassák ezt a szöveget. Ha azonnali eredményre és magas költségekre vágynak, akkor továbbra is nyomást fognak gyakorolni rád. Ha tartós növekedést szeretnének, akkor időt fognak adni neked a változások rendszerbe állítására.
De ne felejtsd el, hogy a harmadik hónap átka nem létezik.
Forrás: habr.com
