A cikk kezdete a szakemberek alábecsülésének lehetséges okait írja le, amelyeket a .
III Az alábecsülés okainak ellenállása.
A múlt vírusa nem gyógyítható – amíg a magáé nem lesz, nem távozik.
De vele szembe kell nézni – meg kell előzni a szövődményeket.
Elchin Safarli. (A boldogság receptjei)
Miután azonosítottuk a problémák jeleit és természetét, amelyek a szakember alábecsüléséhez vezetnek szakmai környezetében, keressünk ellenintézkedéseket, amelyek súlyosan befolyásolják a karriert, és általában a napfény alatti helyünket.
De előbb el kell ismerni, hogy: „problémáim vannak, és a korábban említett jelek jelen vannak a szakmai karrieremben”. Természetesen alkalmazhatunk egy bevált módszert, és mondhatjuk, hogy ez nem velem, hanem a szomszéd srácával van, és csupán neki akarok segíteni. Ez is megteszi.
Mivel a cikk formátuma korlátozott, a problémák lényegükben nagyon mélyek, és a tünetek diagnózisa változatos, nézzük meg például a megoldásokat néhány reprezentatív esetre. A hozzászólásokban az érzékeny olvasók esetleg kiegészítik a témát saját esettanulmányokkal, például: probléma/megoldás.
1. Fejlessze a retorikát
Sikerült, mert szóban és írásban minden némethez fordultam,
meggyőzve őket a cselekvéseim helyességéről.
Ludwig Erhard
A szakember előmozdításának fontos eszköze, hogy a környezet számára minőségi információkat közvetítsen erősségeiről és ellensúlyozza gyengeségeit. Nem minden szakember rendelkezik saját beszédíróval vagy sajtóirodával, amely képes ellátni ezeket a funkciókat. Ezért az a személy, aki karriert szeretne építeni, számára nagyon fontos, hogy legalább érdekfeszítő beszélgetőpartner legyen, felhívva magára a figyelmet és bizalmat keltve. Ez lehetővé teszi, hogy a lehető legpozitívabb formában közvetítse magáról és tevékenységeiről a szükséges információkat.
Először is, ha ön egy visszahúzódó típus, a retorikai képességeit fejlesztheti írásos szövegek, cikkek, előadások írásával stb. De van egy fontos részlet - valakinek, aki nincs elkötelezve, feltétlenül kritikával kell illetnie az ön munkáját. Nagyon hasznos, ha ez a kritikus nincs is a témában jártas. Így az észrevételeivel arra kényszerítheti, hogy világosan, struktúráltan és olyan formában fogalmazza meg a gondolatait, amely nem unja a halottakat a második bekezdésnél. Ekkor kezd majd el gondolkodni azon, hogy mások - a sikeresek - hogyan írnak. Ekkor kezdi el gazdagítani a szókincsét új szavakkal, új kifejezéseket keresve a szinonimák szótárában, és a száraz szövegbe belecsempészve a könnyedséget és a természetességet.
A következő lépés a nyilvános beszédek tartása különböző szintű és méretű rendezvényeken. Kötelezően elemezve, hogy ez miben volt rosszabb, mint a mások - a sikeresek előadásai. Ekkor kezd majd észrevenni mások beszédeiben nem csak a lényegét, hanem a gondolatok közvetítésének módszereit, a pszichológiai hatásgyakorlás módszereit a közönségre stb. Bármely beszélgetésnek próbapoligonnak kellene lennie a retorikai tudás és képességek ellenőrzésére.
A legtöbb ember, különösen a műszaki beállítottságúak, nehezen tudja azonnal átkonvertálni magát egy ügyes szónokká, miután elolvasott egy könyvet a szónoki művészetről. Csak a gyakorlat során jön a megértés arról, hogyan is működik ez, feltéve, hogy megpróbálta felfedezni.
2. Fejlessze az önértékelés objektív értékelésének képességét különböző körülmények között.
A legfőbb különbség az irodalom és az élet között az, hogy a könyvekben a valódi emberek aránya nagyon magas, míg a triviálisoké alacsony; míg az életben ez éppen ellenkezőleg van.
Aldous Huxley
A problémák önértékelésének meghatározása során az első részben megállapítottuk a 'Jelentés szintje' mutató fontosságát. Az a szint, amelyet az ember el szeretne érni különböző életkörülmények között (karrier, státusz, jólét stb.). Ezen kívül megvitattuk a meghatározásához szükséges képletet:
Jelentés szintje = Siker mértéke - Kudarc mértéke
De itt felmerül a kérdés: hogyan lehet kiszámítani a „Siker mértékét” és a „Kudarc mértékét”? Ez csupán egy adott személy, vagy egy „kommunikáló” csoport események és jelenségek iránti percepciója. Az önigények ilyen értékelése általában objektívebb azzal a háttérrel, ha a körülöttünk lévők teljesítményeivel és kudarcjaival hasonlítjuk össze. Ezért a te „Siker mértéked” közvetlen kapcsolatban áll azokkal a körülötted lévő személyek képességeivel, akik az értékelés területén dolgoznak. Ezeknek az összehasonlításoknak a fényében tárulnak fel a te értékelési skálád vonatkozásai. Más szóval, mérned kell a saját Siker és Kudarcok, éppen úgy, ahogyan a többi csapattag vagy egy szélesebb eszmei közösség tagjai értékelik az eredményeket.
Ezért a legígéretesebb csapat a te fejlődésed és előmeneteled szempontjából az lesz, amelynek a kollégák képességeinek átlagos értékelési skálája egybeesik a tiéddel. Ellenkező esetben disszonancia lép fel. Egy gyenge csapatban ellazulhatsz, és nem fogsz motivációt érezni a további fejlődésre. Ha pedig felelős személy vagy, akkor az idődet arra fogod pazarolni, hogy felhúzd a csapatot egy magasabb szintre. Egy túl erős csapatban viszont nem tudod majd lépést tartani a kollégák általános képességeinek növekedésével, ami viszont igaz, ha a csapat összes tagjának potenciálja körülbelül azonos.
3. Törekedj arra, hogy tisztában legyél az új, ígéretes szakmai irányokkal
A fejlődés és az oktatás egyetlen ember számára sem adható meg vagy közölhető.
Mindenki, aki szeretné ezeket elérni, saját tevékenysége, erőfeszítései, feszültsége által kell, hogy megtalálja.
Adolf Distervég
Ahhoz, hogy előnyt szerezz a karriered és szakmai fejlődésed terén a szakmában lévő kollégáiddal szemben, mindig naprakészen kell tartanod magad, és figyelemmel kell kísérned az új trendeket, amelyek már holnap a „mindenünkké” válhatnak. A legegyszerűbb módja ennek, ha folyamatosan nyomon követed a szakmai folyóiratokat, blogokat stb.
Nagyon jó, ha egy csapatban vannak technikai vezetők, akik megoszthatják a csapattal a saját szaktudásuk és intuíciójuk által finomított újításokat. Ez jelentősen növeli az önképzés hatékonyságát, és lehetővé teszi, hogy a figyelmünket a legfontosabb dolgokra összpontosítsuk anélkül, hogy eltévednénk a különféle felesleges információk tengerében. Ezért a csapatban való munka a szakmai iránytűként szolgáló vezetőkkel mindig előnyösebb a kilátásai szempontjából.
Nemrég a csapatunk részt vett egy orvosi klinika szoftverének áttervezési projektjében. Meglepetten tapasztaltuk, hogy a fejlesztés, amelyet felfedeztünk, olyan volt, mint egy hallgatói dolgozat a múlt évtizedből. Kiderült, hogy ezt a művet egy magányos programozó hozta létre, aki a saját világában forrongott. Folyamatosan módosította, javította a rendszeresen megjelenő hibákat, de mindezek ellenére az alkalmazás lényegében nem változott. Minden próbálkozásunk az együttműködésre szilárd ellenállásba ütközött. Elmagyarázni neki, hogy a technológiák rég előrehaladtak, és hogy embereket arra kényszeríteni, hogy elavult szoftvert használjanak, egyszerűen nem etikus, végül nem sikerült. Nem akartuk megzavarni az ember pszichológiáját és kirángatni őt a „Mátrixból”.
4. Semlegesítse a gyengeségeit, és népszerűsítse az erősségeit
Csak a gyengének kell tudnia erősnek lenni és távozni, amikor az erős túl gyenge ahhoz, hogy fájdalmat okozhasson a gyengének.
Milan Kundera
A gyengeségeiről való értesülés nem nehéz, csupán figyelnie kell arra, amit a csapat mond Önnek. A „figyel” szóba ebben a kontextusban beletartozik az érzékelés, elismerés és hasonlók.
Mindig nehéz elismerni a saját hiányosságait. A szakmai pályafutásom során többször is találkoztam tehetséges emberekkel, akik beszélgetések során formálisan nem ismerik el a hibáikat és gyengeségeiket, de később, legyőzve a nagy „Én”-jüket, titokban mégis megváltoztatják a véleményüket. Ez is elfogadható.
A legtöbb problémát, amelyekről a környezetétől hallhat, megoldhatjuk számos blog és tréning segítségével, amelyek hatalmas mennyiségben elérhetőek az interneten. A legfontosabb, hogy ne hagyja, hogy a problémák szabadjára keljenek.
A kérdés másik oldala az Ön erősségeihez kapcsolódik. Ezek hangsúlyozásához maximálisan összpontosítania kell azokra a területekre, ahol a legjobban meg tudja valósítani magát. Nem érdemes olyan szakterületbe belevágni, amely nehezebb az Ön számára, mint egy alternatíva. A szoftvertermelés folyamata ( ) rendkívül széles, és mindig találhat magának egy megfelelő helyet, amely megfelel a képességeinek és a mentalitásának.
Például én 18 éven át sikeresen dolgoztam programozóként, és sajnálattal nélkül váltottam a rendszelemzés és projektmenedzsment területére. Szerintem ezen a területen minden alapvetőbb, tartósabb és stabilabb. Ezen az úton sokkal kényelmesebben érzem magam.
5. Vigyázzon az önazonosság téveszméire olyan ökoszisztémákban, amelyeket nem ért.
A kötelezettségek kézzelfogható, konkrét dolgok, míg a lehetőségek... lényegében kémiai anyagok – törékenyek, értelmetlenek és néha akár veszélyesek is. Ahogy idősebbé és bölcsebbé válik, ezt felismeri, és lemond róluk. Így jobb. És nyugodtabb.
Nicholas Evans.
Ennek a fejezetnek a témája szorosan kapcsolódik a «2. Fejlessze az önértékelés képességét különböző körülmények között» című fejezethez, amelyben megvizsgáltuk, hogyan lehet objektíven értékelni a csoportban való helyünket. Más szóval, a pozíciónk meghatározása a lehetőségek skáláján a csapat egyes tagjaival szemben. Megállapítottuk, hogy jó, ha az értékelésünk erről a helyzetről, talán némi eltéréssel, de mégis egyezik a többség véleményével. Ellenkező esetben nem a „megfelelő csapatban” dolgozik.
De van még egy értékelési skála. A menedzsment által a csapatban elfoglalt helyének értékelése. Ez eltérhet a fent leírt értékeléstől, mivel további szempontokat is tartalmaz, amelyek kifejezetten a menedzsment számára fontosak, amely a csapat közönsügyében végzi a feladatait.
A két értékelés közötti alapvető különbség, hogy a végrehajtók az especialista pozícióját Lehetőségek alapján (tudás, készségek, kommunikációs készség stb.) értékelik, míg a menedzser A létrehozott érték alapján (a feladatok teljesítési eredményei tekintetében: minőség, teljesítmény, hasznosság az interakciók során, a csapat többi tagjára gyakorolt hatás stb.) Észleli a különbséget?
Így az önértékelés hibájához hozzáadódhat a létrehozott értékek skáláján elfoglalt hely meghatározásának hibája.
Sokkal nehezebb a második típusú skálán értékelést kapni egy munkavállaló számára, mivel általában kevés információval rendelkezik arról, hogyan mérik az általa létrehozott értéket. Így a "Miért keresek kevesebbet, mint az a srác?" kérdésre könnyebben választ kaphat, ha többet tud a "létrehozott értékek" skálájáról.
Hogyan lehet ezt megtenni? Minden esetben másként. A legegyszerűbb lehetőség, ha megkérdezi a menedzsert (ha motivált arra, hogy beszéljen erről). A kicsit nehezebb lehetőség az, hogy öntén menedzserré válik, és mindent belülről megnéz.
6. Mindig maximum érdeklődéssel végezze el a feladatait, függetlenül a motivációtól.
Soha nem jut el valaki a csúcsra, aki nem teszi meg azt, amit mondanak neki,
és aki nem csinál többet annál, mint amit mondanak neki.
Andrew Carnegie.
Ha egy feladatot végez, azt mindig maximális minőségben tegye, vagy ne is fogjon bele!
A vállalkozásban létezik egy fogalom, úgynevezett „Elvárások túlteljesítése”. Röviden, ez a módszer arra vonatkozik, amikor az ügyfél olyan szolgáltatást vagy terméket kap, amely nemcsak teljes mértékben megfelel a hirdetett jellemzőknek, hanem további opciókat is tartalmaz, amelyek nem voltak feltüntetve az eredeti ajánlatban. E közben az ár nem változik. Ez a megközelítés emocionális diszharmóniát vált ki, amely pozitív reakciók egész láncolatát idézi elő, további bónuszokat hozva a kereskedőnek. Ilyen bónuszok lehetnek a hűséges ügyfél, a pozitív ajánlások, új ügyfelek szerzése, további kiegészítők vásárlása stb. Összességében ez egyfajta rezonanciát ad, amely már a te közreműködésed nélkül is előnyödre válik egy ideig.
Ez a rezonancia fogalma érvényes a vállalati szociális mérnökségre is. A munkavállaló teljesítménye, amely minden alkalommal kissé meghaladja a vezetőség elvárásait, akaratlanul is érzelmi horgot csal be a vezetőség számára. De ez csak egy csali a horgon. Ha nem fogalmazunk meg konkrét kéréseket a preferenciákkal kapcsolatban, ezek a várakozásokat meghaladó teljesítmények normává válhatnak és már nem fognak többletet jelenteni. Itt fontos megérteni a finom határvonalat. Hiszen beszéltünk arról, hogy a „Várakozások meghaladásának” hatása úgy jelentkezik, hogy a termék/szolgáltatás ára nem változik, hanem az extra bónuszok révén, amelyek lehetővé teszik a többi versenytárs (esetünkben a csapat tagjai) fölötti vezetést.
Ha azonban félretesszük a cinizmust, érdemes mindig úgy tekinteni bármely feladatra, mint személyes kihívásra, és azt a lehető legmagasabb színvonalon és hatékonysággal elvégezni, függetlenül a várt jutalomtól. Általában ez a megközelítés kiváltja a fent említett rezonanciát, ami befolyásolja a karrier növekedését.
A gyakorlatomban volt olyan eset, amikor egy érzékeny fejlesztő, aki a cég életét „a sajátjának” tekintette, idővel ajánlatot kapott arra, hogy a társ-tulajdonosa legyen.
7. Döntéshozatal során viselkedj természetesen, ne próbálj meg másoknak tetszeni.
Jobb határozottan tévedni, mint határozatlanul igaznak lenni.
Tallulah Bankhead
A cikk első részében megvitattuk a határozatlanság nevű hátrányt, és megállapítottuk, hogy ez a karrier előmenetel ellensége.
Ebben a publikációban egy elterjedt oka a határozatlanságnak, mint a kívánás a mentor tetszésére. Ennek a kölyökkutyás vágyakozásnak a hátterében merülnek fel a kétségek, hogy mi fogja jobban lenyűgözni a pártfogót: ez vagy az. És ahelyett, hogy egyszerűen az optimális megoldás keresésére koncentrálnánk a helyzetben, egy belső harc zajlik az út megtalálása érdekében, amely a magunkhoz vonzása érdekében képes. Ennek következményeként valami hamisság, cinizmus és egyéb kellemetlen árnyalatok merülnek fel. Kívülről ez a hízelgés természetesen észlelhető, és általában sajnálosnak tűnik.
Döntéshozatal során ne ragadj bele abba, hogy az a döntés, hogyan fog kinézni kívülről. Ne hagyj élelmet a csótányoknak a fejedben, mert megszabadulni tőlük később meglehetősen problémás lesz. Ez a te döntésed, nem lehet rossz (legrosszabb esetben - téves). Beszélj róla másokkal, bizonyítsd be a helyességed, elsősorban magadnak. De közben nagyon fontos hallgatni a körülötted lévőkre és elismerni a hibáidat.
Az eredményorientált vezetőnek kényelmesebb az önbizalommal bíró emberekkel dolgozni. Nehezen irányíthatók, de sokkal könnyebb döntéseket hozni a nagyobb bizonyossággal bíró környezetben.
A Skype fiókomban ez a szlogen szerepel: "A sikert nem feltétlenül az ér el, aki helyes döntéseket hoz, hanem az, aki a saját döntéseit helyessé teszi."
8. Kerüld el a siker illúzióját.
A valóság fő szabálya — ne kavarodj el az illúzióidban.
x/f Kezdet (Inception)
Egyszer egy csapattal dolgoztam, akik a retrospektívát – az Agile metodológia eszközét, amely a munkafolyamatok aktuális szakaszának eredményeinek elemzésére és a munkafolyamatok javítására szolgál – önfényezés rituáléjává alakították.
Egy egyszerű menedzser olvasta valahol, hogy a csapat egy bonyolult idegrendszeri szervezet, amelyet csak dicsérni és kényeztetni kell, míg megvédi őket a kritikától. Így a retrospektív során a csapat mindig kitalált legalább öt pozitív tényezőt az elemzett szakaszról. Mivel a csapat nagyon fiatal volt, valóban kitalálták a győzelmeiket, nem pedig tényszerűen megállapították a sikereiket.
Kívülről a folyamat úgy nézett ki, mint egy vőlegény, aki az esküvőjén átküzdi magát a menyasszony rokonai és barátnői sorain, minden egyes új erőd előtt ígérve, hogy milyen módszerekkel fogja boldogabbá tenni a jövendő feleségét és az ő rokonait. "Kézen fogom őt hordozni! El fogom kényeztetni a anyósomat!.." Ezeket az ujjból szívott teljesítményeket a csapat feljegyezte a naplóba, hogy soha többé ne emlékezzenek vissza rájuk, nem pedig azért, hogy a sikerüket a kevésbé sikeres folyamatokra vetítsék.
A kérdésemre, hogy mikor fogjuk az problémákat és hibákat átbeszélni, azt a választ kaptam, hogy a csapat még fiatal és nem szabad kellemetlen emlékekkel traumatizálni őket. A menedzser elmondása szerint ez a motiváló megközelítés jól működött korábbi projektjeiben, rugalmas módszertan, és eddig nem okozott problémát. De a következő, nagyobb projektben e megközelítéssel az egész rendszer úgy összeomlott, mint egy kártyavár. A csapat, saját illúzióinak eufóriájában, nem figyelt a fejlesztett termékben és a készítési folyamatokban nyilvánvaló problémákra, míg el nem jött az ideje a komplex eredmény átadására a megrendelőnek, aki mindezt a katasztrófát képes volt megfizetni.
Ez a történet arról szól, hogy könnyen csapdába eshet, ha sikerült egy egyszerű ügyet magával ragadnia, amelyet csak a saját érzései és sejtései alapján, egy valóban működő sémától távol eső mechanizmuson keresztül vitt keresztül. Az első sikeres tapasztalat eufóriát kelt a siker miatt, ami a körültekintés érzését a tudat legeldugottabb sarkaiba kergeti. De a következő valóban bonyolult ügy mindent a helyére rak. Gyakran a problémák nem azonnal mutatkoznak meg, hanem a háttérben maradnak, fokozatosan csapdába ejtve, megtévesztő benyomásokkal a múltbeli gyors tapasztalatról. Amikor a háttérben kritikus tömegű hiba halmozódik fel, az egész konstrukció kezdi összedőlni.
Óvatosan kell bánni az Ön által még nem ellenőrzött új metodológiákkal, még akkor is, ha sok díjjal vannak kitüntetve és elismerésben részesültek. Különösen, ha az alkalmazásukra vonatkozó útmutatók deklaratív jellegűek, akkor nagy valószínűséggel csak a rituálét fogja átvenni, anélkül, hogy megértené a mélyebb árnyalatokat, amelyek nagyon egyediek a különböző élethelyzetekhez.
9. Fejlődjön érzelmileg a szakmai szerepkör váltásakor.
Nem vagyok pesszimista. Fagyos, fáradt, éhes optimista vagyok.
Olga Gromiko. (Hűséges ellenségek)
A korral és a szakmai "érettséggel" gyakran kialszik a szakember innovatív szikrája. Nem, ez nem jelenti azt, hogy nem marad innovátor, de a fiatalabb és szenvedélyesebb szemszögéből ez az innováció úgy tűnik, mintha lassított felvételen lenne: unalmas, érdektelen és irritálóan lassú. Az idő elrepül, a versenytársak nem pihennek, minden perc számít, és bármilyen késlekedés egyszerűen bűnös hanyagság.
Ezért, amikor munkahelyet, tevékenységi területet vagy más professzionális térben való mozgást vált, egyrészt jónak lenne, ha érzelmileg fejlődne, például inspiráló tréningek vagy speciális irodalom segítségével, másrészt fontos, hogy felhatalmazza a fiatalabb, de tapasztalatlanabb kollégákat, hogy ők maguk teljesítsék azt a csodát, amit Öntől várnak. Tanítsa meg őket csodát tenni, és foglalja le őket ezzel a folyamattal!
10. Ne vetítse saját termékmegvalósítási tapasztalatait a folyamat irányításának modelljére.
A mások boldogsága mindig túlzásnak tűnik Önnek.
Charles de Montesquieu
Kiderült az írás első részében, hogy a menedzserek munkáját a végrehajtók, akik nincsenek beavatkozva a menedzsment művészetébe, nem lehet objektívan értékelni - ez nem elfogadható. Különböző mutatóik vannak a hatékonyság értékelésére. Ennek az az oka, hogy a termék gyártására vonatkozó követelmények és a termék előállításának megszervezése – két teljesen különböző funkció, amelyek hatékony megvalósításához különböző készségek és kompetenciák, valamint különböző személyes jellemzők, pszichológiai és etikai felkészültség szükséges.
Az egyetlen mutató, amellyel ebben az esetben meg lehet büntetni a menedzsert, tiszteletben tartva a morált és az etikát – a projektek "nem sikeres megvalósítása", amelyekért közvetlenül felelős. Ez az ő mutatója. Természetesen számos objektív oka lesz annak, amiért nem tudta „úgy csinálni, ahogy kellett volna”, de ahogy mondani szokták, ezek már nem az Ön problémái.
Forrás: habr.com
