Agy

Az Agy egy ilyen bérfizetési rendszer. Semmi különös, az ötlet a felszínen fekszik, az eredmények nem váratnak sokáig magukra. A nevet nem én találtam ki, hanem a cég tulajdonosa, ahol ezt a rendszert bevezették. Úgy mondta, hogy "Ez az Agy!".

Valószínűleg arra gondolt, hogy tetszik neki a rendszer, nem pedig arra, hogy az egy mitikus ezüst golyó. Valójában a rendszer meglehetősen korlátozott, különösen az alkalmazás területén, beleértve a tulajdonost és a cég fejlesztési terveit.

Az Agy elve nagyon egyszerű: az embereknek a profit egy részét kell kifizetni. Nem mindenkinek, hanem csak azoknak, akik a értékteremtési láncban állnak. Banalitás, egyszerűség és unalom. Az egész dolog nem a rendszerben vagy a profitmegosztásban rejlik, hanem… Hát, ezt magad is megtudod.

A legfőbb igazságra nem prétendálok. Az "Agy" név nem az eredetiség vagy egyediség igényével bír. Csak így kényelmesebb beszélni, amikor ezt egy szóval hívják. Az Agy bevezetését én magam végeztem, és láttam, hogyan csinálják mások is. Nem árulok semmit. Csak mesélek. Programozó nélkül a bevezetés nem megy. Ezért, ahogy mondani szokás, sajnálom, hogy hozzátok fordulok.

Előzmények

Az Agy a harcban született, amely soha nem ér véget és rendkívül kimerítő. Ennek a harcnak sok neve van - üzletfejlesztés, hatékonyság növelése, lojalitás és elköteleződés. Ez a harc szinte mindig egyenlőtlen. Az egyik oldalon a tulajdonos, és ha szerencséje van, az igazgató áll. A másikon - az összes többi barát, aki a cégben dolgozik.

A tulajdonos az üzlet fejlesztését akarja, próbál erőfeszítéseket tenni ebben az irányban, és ellenállásba ütközik. Eleinte úgy tűnik, hogy az ellenállás a külső környezetből származik - ügyfelek, versenytársak, az állam stb. Aztán rájön, hogy a legfőbb akadály a cégen belül található - azok a barátok.

Az ellentmondás érthető és teljesen magyarázható. Az emberek valamit csinálnak és kapnak fizetést. Aztán jön a tulajdonos és azt mondja, hogy többet vagy jobban kellene dolgozni. Miért? Hogy ő több pénzt keressen. És nem számít, mit ígér, hogy az összes többlethaszon a cég fejlesztésére megy, hogy mindenkinek jó legyen. Az emberek nem buták, és megértik, hogy ő a legjobb esetben csak a bizniszt bővíti - új műhelyt vásárol, vagy bolt épít. Az ő jövedelme nem nő. Csak több barát lesz.

Egyszerűen fogalmazva, a ma dolgozóknak erőfeszítéseket kell tenniük, hogy holnap is jól dolgozhassanak. Nagyszüleink hasonlón mentek át az előző században. Alapvetően, a visszajelzések szerint, nem elleneznek semmit – sőt, azt mondják, érdekes volt. De jó lenne valamit magunknak is, és lehetőleg ebben az életben.

Nos, itt van a ellentmondás. Az embereket különösebben nem kell munkára kényszeríteni – boldogulnak. De ha valamit meg akarunk változtatni, javítani, felgyorsítani, növelni vagy csökkenteni – nehezen lehet elérni. És senki sem hibás, nincsenek gonoszok, mindenki szigorúan a saját érdekei mentén cselekszik.

Mindazonáltal, sok kiút létezik a helyzetből. Az egyik ezek közül a híres Ügy. Csak meg kell válaszolni a kulcskérdést.

Kulcskérdés

A kulcskérdés nagyon egyszerű: hajlandó-e a tulajdonos állandó profitrészesedést fizetni a munkavállalóinak.

Ha jobban megnézzük, már most is fizet a munkavállalóknak részesedést. Bármely időszakban – hónap, negyedév vagy év – a bérköltség egy meghatározott részesedést képvisel. Az igazság az, hogy a költségek között – így szokás ezeket figyelembe venni.

A probléma az, hogy ez a részesedés folyamatosan változik az időszakok között. Van egy bizonyos valószínűség arra, hogy ezt a részesedést csökkenteni lehet. Például, ha hasznos dolgot csinálunk a hatékonysággal.

Különösen a hatás észlelhető ott, ahol az emberek fix bért kapnak. Például van a tulajdonosnak egy beszállító szolgáltatása, amely havi 1 millió rubelt költ, adókkal, amortizációval, árammal és kávéval, süteményekkel együtt. Ha hirtelen, valamilyen varázslatos módon, az eladások megduplázódnak, akkor a beszállító szolgáltatás továbbra is havi 1 millió rubelt költ, és a nyereségben (vagy költségekben, ahogy tetszik) való részesedése csökken.

Az egész kérdés ezen a bizonyos „varázslatos módon” múlik. Itt jön a képbe egy egész tábor információs csaló, akik megpróbálják eladni a saját verziójukat a „varázslatos módnak”.
A tulajdonos engedni fog, meghallgatja ezt a „aj-nanê-nanê”-t, megszervezi valami bevezetését, mint például Lean vagy CRM, de nem kap semmiféle eredményt. Vagyis érkezik eredmény, de az éppen ellentétes a tervezettel – az információs csalók számlái jelentős összegűek, és már nyilvánvalóan, kérdés nélkül a költségekhez tartoznak. Pedig a nyereség nem nő.

Ez elég sokáig tarthat. Az információs csigák egyre csak váltogatják egymást, új módszerek, rendszerek, blokkláncok és mesterséges intelligenciák jönnek, míg a tulajdonos még mindig várja, hogy a nyereség "varázslatosan" megnövekedjen, és a nyereség részesedése, amelyet az alkalmazottainak ad, csökkenjen.

A tulajdonos nem mindig látja, hogy az információs csigák még inkább súlyosbítják az ellentmondást, amelyet ő próbál velük megoldani. Hiszen az ő problémája az volt: az embereket egyáltalán nem érdekelte, hogy fejleszteni akarja saját üzletét. De a 'nem érdekel' – amint azt tudod, közömbösség, érzéketlenség, semmi és sehogy. Nulla.

Mert a tulajdonos azt kérte az emberektől, hogy növeljék az üzlete hatékonyságát, anélkül, hogy ezért fizetne nekik. És itt mi a helyzet: mivel nem akartok ingyen dolgozni, itt vannak a kiabáló szépségek, akiknek milliókat adok, és ők megteszik ezt helyettetek. Nos, most ti lesztek a kísérleti alanyok.

Az emberek természetesen ellenállnak. Kinek van kedve az információs csigák sikerének alapjává válni? Ráadásul úgy, hogy ezért semmilyen jutalmat nem kapnak. Hiszen van valószínűség, még ha kicsi is, hogy az információs csigák valóban valamit ajánlanak. De saját maguk nem tudják megvalósítani és elindítani, szükségük van az alkalmazottak segítségére. Van egyáltalán okotok segíteni nekik? Hogy aztán elkezdjenek rátok hivatkozni?

Összességében minél előbb a tulajdonos felismeri, hogy az ő nyereség részesedése "varázslatosan" nem fog megnövekedni, annál jobb. Persze, ha a tulajdonos értelmes, vagy az információs csigák normálisak, akkor semmiféle megoldásra nincs szükség.

De ha semmi sem működik, akkor a tulajdonosnak le kell ülnie és alaposan meg kell gondolnia. Saját erővel nem megy. Az információs csigákkal sem. Azonban van valószínűség, hogy az alkalmazottak megoldják, ha adsz nekik részesedést a nyereségből.

A valószínűség, azt kell mondanom, nem túl magas. De rosszabb biztosan nem lesz, hiszen ha te nem tudsz, és a külső barátok sem tudtak segíteni. Csak azt kell eldönteni, hogy hajlandó vagy-e együtt dolgozni egy folyamatos részesedéssel a nyereségből saját magadnak, és egy ugyanilyen részesedéssel az alkalmazottaknak.

Abszolút értelemben a cég bevétele nőhet. Ha a részesedések változatlanok maradnak, akkor a tulajdonos és az alkalmazottak bevételei is abszolút értelemben nőni fognak. Vagyis több pénz lesz, de osztozni kell rajta.

Ha a tulajdonos készen áll a próbálkozásra, akkor kezdheti bevezetni a megoldást.

Önvédelem

A vállalati programozás megtanítja, hogy minden rendszerbe bele kell építeni az önvédelmet. A kockázatoknak minimálisnak kell lenniük, és ha kudarcot vallunk, lehetőség van gyorsan visszatérni a kiindulási pontra, anélkül, hogy sok pénzt és üzletet veszítenénk.

A Poolban az önvédelem a saját alapelvébe van beépítve. A tulajdonos beleegyezik abba, hogy a dolgozóknak átad egy részesedést a nyereségből, és ez a részesedés változhatatlan. Ezért a kezdetekben meg kell határozni, hogy ez a részesedés a tulajdonos számára elfogadható-e.

Előfordulhat, hogy az üzlet már hátrányosan működik. Ilyen esetben a Poolt bevezetni nem lehet – először a költségeket kell rendezni.

Ha a részesedés ingadozása megfelel, akkor lehet kezdeni. Csak ne feledjük, hogy a munkavállalókkal beszélni kell, és el kell magyarázni nekik a kísérlet lényegét.

Ebben az esetben az emberek nem objektuma, hanem alanyai a kísérletnek. Durván fogalmazva, a tulajdonos részesedést ad nekik, és ők közvetlenül, és jelentős mértékben befolyásolják a történéseket. Mostantól közvetlenül érdekeltek abban, hogy a cég fejlődjön. Minél több az eladás és a profit, annál magasabb az ő jövedelmük. Nos, és fordítva.

A tulajdonos úgy tűnik, hogy félreáll, szinte egyenlő jogokkal. Most, ha a cég kockázatot vállal, akkor a teljes cég kockáztat, nemcsak a tulajdonos. Ha sikerül – mindenki gazdagodni fog. Ha nem – mindenki nadrág nélkül marad.

A munkavállalók önvédelme

Ajánlom, hogy építsenek be a rendszerbe munkavállalói önvédelmet. Egyrészt a nyereségből való részesedés lehetőséget ad a nagyobb keresetre. Másrészt nagy a kockázata annak, hogy nemcsak kevesebb, hanem nagyon kevesebb pénzt keresnek.

A hagyományos munkavállaló általában nem jól képzeli el az üzleti kockázatokat, mivel hozzászokott a fix bérhez. Ha egy hónapban gyengék az eladások, akkor a tulajdonosnak kell megoldania a helyzetet, hogy valahogy kifizethesse a dolgozókat. Természetesen csökkenti a prémiumokat és megszünteti a céges uszodai programot, de nem jut el odáig, hogy fájdalmas következményekkel járjon – mindenki megkapja a bérét.

Ezért egyszerűen a nyereségből való tiszta részesedésre váltani túl kockázatos. Az emberek megijednek, és ha valami történik, el fognak futni, miközben bejelentik, hogy a tulajdonos átvágta őket, és nadrág nélkül hagyta őket.

Egyszerű megoldást javaslok: garantált bér. Ha az új rendszer szerint a profit részesedése magasabb, mint a bér, akkor a profit részesedést kell kifizetni. Ha viszont a bér magasabb, akkor azt kell kifizetni.
De nem minden olyan egyszerű - túl kényelmes lenne ez a munkavállalók számára. Jobb, ha megjegyezzük a különbséget.

Például, ha az első hónapban a profit rossz, és kifizettük a bért. Rendben, túléljük. Csak a bér és a profit arány közötti különbséget jegyezzük meg, és a munkavállalónknak ezt vissza kell fizetnie. A következő hónapban jól teljesítettünk – remek, kaphatja a profitot, de az előző hónapban felhalmozott különbség levonása után.

A türelem határát is meg kell határozni. Például, ha három hónapon keresztül a bér kifizetése folyik – a kísérletet sikertelennek lehet nyilvánítani és vissza lehet térni az eredeti pontra. Ebben az esetben a pénzbeli kockázat előre ismert.

Igen, a bér és a profit közötti pozitív különbséget nem kell megjegyezni. A munkavállalóknak, akárcsak a tulajdonosnak, folyamatosan ébernek kell lenniük, különben túl nagy a kísértés, hogy egy ponton ellazuljanak és bért kapjanak bűntudat nélkül.

Kezdeti részesedések

Itt azt javaslom, hogy ne görcsöljünk. Mivel a tulajdonos már a kezdetén úgy döntött, hogy az ő bérköltsége megfelelő, ezt vegyük kiindulási alapnak.

Például, ha a beszerzés bérszámlája ténylegesen a profit 5%-át teszi ki, akkor ezt a százalékot vegyük alapul. Ugyanígy járjunk el bármely más pozícióval, amely a értékteremtési láncban található.

A legkönnyebb általában az értékesítők esetében – ott amúgy is profit-, bevétel- vagy kompenzációs részesedést fizetnek. Csak össze kell hozni az összesítőt – a profitot.

Ahol a változtatást végrehajtották, ott az értékesítők, beszerzők, raktárosok, tervezők és a gyártás is részt vett.

Az értékesítőkkel világos, nem részletezem.

A beszerzők – általában szintén. Az ő munkájuktól függ a értékesítés, a gyártás, sőt még a tervezési folyamat is – időben kell rendelni a prototípusokat.

A raktárosok – nem mondanám, hogy közvetlenül az értékteremtési lánc részei, de ők is ide kerültek, mivel amúgy is szinte teljesítménybérben dolgoztak.

A gyártásról is világos. Ezek a fiúk készítik el azt, ami később eladásra kerül.

A tervezők azért lettek bevonva, hogy legalább egy pillanatra elgondolkodjanak az értékesítés, a pénz, a nyereség és az ügyfelek kérdésén. Mert ők, akárcsak a programozók, inkább a háttérben maradnak. Persze nem feledkezve meg arról, hogy panaszkodjanak, hogy keveset keresnek.

Trükk

Itt eljön az idő egy fontos ügyes trükkre. A részesedést az egész funkcióra kell meghatározni, nem pedig az egyes dolgozókra.

Ha 5% a beszerzésre, akkor az 5% a beszerzésre vonatkozik, nem pedig 0,5% a beszerzőre (ha az kísérlet elején 10 ember volt).

Tehát nem számít, hogy 10 vagy 50 ember van – mindig 5%-ot kapnak a nyereségből, mindannyian.

Először is, ez a rendszer egyik önvédelmi eleme a túlárazott állományok ellen. Mert a beszerzés vezetője akár a feleségét, akár az anyósát is a saját csapatába hozza azért, hogy jelentős részesedést kapjon a nyereségből.

Másodszor, ez ösztönöz a hatékonyság növelésére az alkalmazottak számának csökkentésével. Sajnos azért még mindig előfordulnak olyan helyzetek, amikor a szép lányok, akik csak kávét öntenek a főnöknek és a megbeszélések jegyzőkönyvét írják (rendszergazda segítségével), jelen vannak.

Mostantól egy ilyen lány nemcsak a tulajdonosnak, hanem az egész beszerzési osztálynak teher lesz. Beleértve a vezetőt is. Nem, ha az egész beszerzési osztály eredményül egy szép lányt szeretne látni – a lábán át, ők maguk döntik el, hová költik a nyereségükből kapott százalékot.

Részesedés

Fontos elkerülni a másik szélsőséget is – hogy egyszerűen átadják a szakasz százalékát, hogy azt úgy osszák el, ahogy akarják. Elvileg néha ez talán indokolt. De azok a példák, amiket láttam az életben, az ellenkezőjét mutatják.

Ha a részesedést egyszerűen átadják a szakasz vezetőjének, hogy azt ő saját belátása szerint ossza el, akkor nem egy hatékony funkciót kapunk, hanem egy Overlord-ot cselédekkel. A magas jövedelem kulcsfeltétele nem a jó munka, hanem a jó kapcsolat a főnökkel.

Az ilyen körülmények között a rendes emberek nem fognak tudni dolgozni és el fognak menni, még akkor is, ha potenciálisan magas jövedelem várna rájuk. Ráadásul itt nemcsak az értékesítőkről beszélünk, akik számára a kapcsolatépítés bárkivel a szakma része, hanem a tervezőkről is.

Ezért a részesedés szabályainak átláthatónak kell lenniük – belül és kívül is. És lehetőleg automatizáltak. Hadd hozzak néhány példát.

A részesedés példái

A kereskedőkkel minden egyszerű. Van egy vevői megrendelés, amelyben szerepel egy menedzser. Alapértelmezés szerint ez a menedzser áll a klienssel, de lehet valaki más is (például szabadság vagy a főnök távozása esetén).

Ha a kereskedők kétféle – aktív és támogató, akkor a megrendelésre jutó százalék az előre meghatározott arányban oszlik meg. Az aktív az, aki megtalálta az ügyfelet. A támogató az, aki intézi és kíséri a tranzakciót.

Ha a tranzakción két ember dolgozott, akkor mindkettőjüket fel kell tüntetni a megrendelésben. Pontosabban, lehetőséget kell adni nekik, hogy ők maguk tüntessék fel.

A beszállítást könnyebb a nomenklatúra szerint megosztani. Ahol ezt bevezették, kategóriák szerint osztották fel. Például az összes kovácsolt és öntött alapanyagot egyetlen személy vásárol, az összes fogaskereket egy másik, a hengereket egy harmadik, stb.

A nyereség arányait az anyagok és alkatrészek költségei alapján számolják, amelyeket a beszállítók vásároltak. Nagyjából a beszállító részesedése a nyereségből megegyezik az általa vásárolt nomenklatúra költségeivel.

Ez a módszer nem mindig megfelelő, mivel a költségek torzulhatnak – például, ha egy kis alkatrész felhasználja a költség felét. De abban a kontextusban, ahol ezt bevezették, ilyen torzulások ritkák voltak – kétféle.

Az első – hatalmas ház részek. De mindenki összegyűlt, és arra jutott, hogy ezek mindig rengeteg gondot okoznak az öntvények/kovácsolás minősége miatt, ezért nem szégyen sok pénzt adni annak, aki ezzel foglalkozik. Mert már így is kevesen voltak.

A második – apró drága alkatrészek, valamilyen magasabb keménységű dolgok. Olyan magas, hogy szinte sehol sem lehet kapni. Itt még egyszerűbb: ezek olyan ritkán szükségesek, és annyira sok a nehézség, hogy nem félelmetes sokat fizetni értük.

A tervezőkkel érdekesebb a helyzet – számukra jogdíjat határoztak meg. Nagyjából a nyereség egy része – legyen 5 %. Tehát minden nomenklatúra egységhez egy táblázatot csatolnak – minden tervező részesedése.

Például, ha a tervező egy alkatrészt tervezett, a kezdetektől a végéig. A táblázatban egyetlen bejegyzés szerepel az ő nevével, és a részesedése 100%. Tehát, ha ezt az alkatrészt külön vagy a termék részeként értékesítik – ő 5%-ot kap a nyereségből.

A később másik tervező javította a dolgot és elkészítette az értesítőt – a táblázatban megjelenik egy második sor az ő nevével és például 10%-os részesedésével. Így a nyereségből származó százalékot 9:1 arányban osztják meg.

Felmerül a kérdés – mi a teendő, ha a tervező távozik? Úgy döntöttünk, hogy ilyenkor az ő részesedése elveszik. Ha neki 90% szerzői joga volt ehhez az alkatrészhez, akkor csak 10%-ot kapnak, akik még dolgoznak. Amikor az alkatrészt ismét kidolgozzák, akkor a részesedések újraszámításra kerülnek.

A raktárosoknál ekkor már működött a darabszám alapú rendszer, ami forintban volt, az általuk kiszállított/nyilvántartott/felvett alkatrészek után. Ezt a rendszert megőriztük, csak a forint/kg már nem abszolút jövedelmet, hanem a nyereség részesedését jelentette.

Automatizálás

Ezt az egészet gyorsan automatizálni kell. Nem igazán bonyolult – csak annyit kell hozzáadni, hogy a megfelelő mezőket be kell illeszteni a vásárlói és szállítói megrendelésekbe, nyilvántartásba kell venni, automatizálni kell az értesítéseket stb.

A legfontosabb, hogy a költségeket maximálisan gyorsan és pontosan számolják ki. No és a nyereséget is, természetesen. Amíg a nyereség csak a tulajdonost érdekelte, senkit sem izgatott, hogy a költségszámítás a következő hónap 20. napján ér véget. Most ezt a számot szeretnénk már a hónap első napjaiban látni.

Első akadály

Az első akadály, amellyel a Puli bevezetése szembesül, a munkaköri kötelezettségek. Ez a Puli egyik fő előnye.

Visszatérve egy kicsit a sötét múltunkba. Voltak különböző osztályok és munkatársak. Mindenki csinált valamit – egy rakás kötelezettséget. Néhányat a szabályzatok, utasítások és folyamatok írtak elő. Másokat az emberek találtak ki maguknak. A harmadik rész különféle utasításokat tartalmazott a felettesektől és a párhuzamosan elhelyezkedő vezetőktől és munkatársaktól.

Az emberek csinálnak valamit, és eredmény születik. Összekapcsolni azt, amit az emberek tesznek, az eredménnyel, azaz a nyereséggel, lehetetlen volt. Kivétel a kereskedőket. De ez senkit sem zavart – hiszen a fizetést megkapták.

Ült a beszerző, és rendelte a szükséges alkatrészeket és anyagokat. Ezeknek az alkatrészeknek a szükségességét valamilyen terv, jelentés vagy ki tudja mi határozta meg. Ezen kívül még valamilyen jelentést is készített, például a hiánycikk-nyilvántartást. Néha még a munkanap fényképét is elkészítették vele. Emellett válaszolnia kellett a levelekre, részt kellett vennie a megbeszéléseken, és így tovább.

És most – bum, és fizetnek a profitért. Kognitív disszonancia lép fel. Miért is készítsenek hiánycikk-nyilvántartást? Hogyan segít ez a több pénz keresésében? Miért kell válaszolni a könyvelők, közgazdászok, programozók és így tovább leveleire?

Az első néhány napban az emberek, megszokásból, úgy dolgoznak, ahogy mindig is dolgoztak. De aztán felmerülnek a kérdések – magukban, a főnökükben, más osztályokban: miért csinálják ezt?

Itt kezdődik a legérdekesebb rész. Gyakran senki sem emlékszik, miért is végeznek valamilyen feladatot, ki számára készül a jelentés, ki olvassa a leveleket, vagy figyeli valamilyen buta mutatót.

Eljutunk odáig, hogy vicces helyzetek alakulnak ki. Ül a beszerző, és azt kérdezi – miért kell minden egyes alkatrész beszerzését a tervezőkkel egyeztetnem? Ezt a kérdést a főnökének teszi fel. Az felháborodik – tényleg, miért is? Elkezd rohangálni, üvölteni, kérdezgetni, hogy ki találta ki ezt a marhaságot. A keresés a minőségügyi osztályhoz vezet, ahol a folyamatokat ellenőrzik, és ott találnak egy papírt – kiderül, hogy ezt az idiótaságot maga a beszerzési vezető találta ki, hogy megvédje magát az OTK (Aminimáltechnikai Bizottság) reklamációitól a átvételkor.

Folyamatban van a feladatok gyors és szigorú revíziója, amely hasonlít egy olasz újévhez. Itt fontos a egyensúly fenntartása. Azok az butaságok, amelyeket valaha maguk a funkciókat végző munkavállalók találtak ki, bátran el lehet dobni. Azonban az olyan feladatokat, amelyeket "komoly" osztályok, például a könyvelés vagy a jogászok találtak ki, nem egyszerűen el lehet dobni – érdemes őket alaposabban megvizsgálni. Különben a vállalkozás kockázatai hirtelen megnövekedhetnek.

És az eladók járkálnak, és ismételgetik: "mi mondtuk nektek". Hiszen mindig is érintették őket, és mindig is nyafogtak, hogy a legutolsó percig elutasították a más osztályok által rájuk ruházott érthetetlen feladatokat. Senki sem hallgatta őket akkoriban, mert nem értették.

A fejlődéshez való jog

A tulajdonosnak vagy a vezetőnek joga van meghatározni a cég fejlesztési irányait és módszereit. Világos, hogy ez a jog már megvan, de erről világosan kell beszélni a kísérlet megkezdésekor.

Ellenkező esetben az emberekben kialakulhat az a benyomás, hogy valamilyen önkormányzat lépett életbe, és most ők döntenek a profit felhasználásáról. Sajnos, a legtöbb alkalmazott soha nem foglalkozott üzlettel, és nincs fogalmuk a beruházások fontosságáról.

Az emberek elsősorban többet akarnak keresni, minimális erőfeszítéssel. Számukra egyszerűbb kihasználni a jelenlegi rendszert, mint bármilyen változást bevezetni. Rossz tulajdonosként (vagy normál tulajdonosként, ahogy akarja) fognak viselkedni – megpróbálnak a lehető legnagyobb pénzt kisajtolni az üzletből.

Tulajdonképpen nincs szükségük pénzre a fejlesztéshez, tehát nem szükséges megpróbálni eltulajdonítani a nyereségük egy részét a beruházásokra. Elég a jog a bármilyen változtatásra. Az emberek már így is csapdába estek.

Csapda

Ha emlékszik, úgy kezdtük, hogy senki sem akar foglalkozni a cég fejlesztésével, új munkamódszerek bevezetésével, a hatékonyság növelésével. Az embereknek ez egyszerűen nem kell, mert ugyanannyit keresnek – most is, a változások sikere esetén is, és ha kudarcot vallanak.

A Puli indítása után a helyzet drámaian megváltozik. Ha minden marad, ahogy van, akkor többé nem keres majd pénzt. Egy ideig lehet így ülni, csak annyival növelve a bevételt, hogy 'mostantól rendesen dolgozunk, hiszen így is van'. De hamarosan, és elkerülhetetlenül, elérik a plafont, amikor a régi rendszer már nem bővül.

A különbség az, hogy most az emberek látják ezt a plafont, értik azt, és nem akarják azt. Hiszen részesedést kapnak a nyereségből, de a profit nem növekszik. És el fogják fogadni a változások szükségességét. Nos, részt kell venniük benne, talán még kedvvel is.

Ezenkívül az emberek már nem fognak közömbösek lenni a változások eredményeivel szemben. A változások sikere növeli a jövedelmüket – pozitív motiváció. A változások kudarca csökkenti a jövedelmüket – negatív motiváció. Mindkét eredmény az emberek számára fontos, ami a célunk volt.

Az embereknek nemcsak részt kell venniük ezekben a változásokban, hanem az érdekeik is azon múlnak, hogy ezek a változások sikeresek legyenek. Világos, hogy egy rosszul bevezetett CRM csak teher, egy holt rendszer, ahová rengeteg adatot kell bevinni, anélkül hogy bármilyen haszon származna belőle.

Sztahanov

A Puli bevezetése után furcsa helyzet fog kialakulni. Úgy tűnik, most többet lehet keresni, de ez nem történik meg. Mindenki körülbelül ugyanolyan eredményt mutat, mint korábban, a fizetés mellett. Mintha valamire várnának.

Várnak a példára. Az emberek fejébe évek óta belesulykolták a "norma" és a "terv" fogalmát, és tudatosan vagy tudatalatt ezeket a fogalmakat követik. Most, hogy elindítottuk a Pulit, látszólag eltűnt a norma fogalma – hiszen nincs plafon. De az emberek maguknak megtalálják a normát – "mint régen".

Persze megpróbálhatjuk elmagyarázni és mesélni nekik, milyen csodálatos lehetőségeik vannak most. De jobb példázni.

Például, ahogyan azt a Szovjetunióban tették. Vettek egy embert a Sztahanov névvel, elküldték a bányába (előtte mindenkit innen kiutasítva), segítőket adtak neki (a másodlagos munka elvégzésére), és megkérték, hogy állítson fel egy rekordot. Felállította – 14 normát teljesített egy műszak alatt, ha nem tévedek (e lépés végrehajtásának leírása Prokhorov "Orosz menedzsment modell" című könyvéből származik).

A lényeg világos – élő, valós példát hoznak létre. Új norma. Lehet, hogy egyelőre elérhetetlen, vagy úgy tűnik, de legalább valami kapaszkodót ad a szándékhoz.

Előfordul, hogy a sztahanovista magától alakul ki. Általában egy új alkalmazott, aki még nem szokott hozzá a rendszerhez, és nem nevelkedett a régi szabályok szerint. Például, egy olyan cégben, ahol a Puli prototípusa dolgozott, egy ilyen sztahanovista elérte a 4 normát, teljesen megváltoztatva a valóságot és a zajló eseményekhez való hozzáállást. Senki sem dolgozott már a régiek szerint.

Talán egy hónapot érdemes várni, és ha a sztahanovista magától nem jelentkezik, akkor mesterségesen kell létrehozni. Megállapodni egy jó emberrel, segíteni neki, megszervezni a „hőstettet”, támogatni. Jobb titokban, természetesen. Nos, legalábbis én így gondolom.

Dugó

Abban az esetben, amiről beszélek, a Lőszer az egész értékteremtési lánc számára azonnal be lett kapcsolva. Ez jó is, meg rossz is.

Jó – mert különben nem lenne más választás. Egyébként a Lőszer bevezetése előtt az értékteremtési lánc egy szegmensében már működött – az értékesítésben. Ennek eredményeként az egyik szegmens aggódott az értékesítés és a profit miatt, a többiek viszont nem. Ezért az egész láncra nézve nem működtek a dolgok.

Rossz – mert ha egy szegmensben zavar lép fel, az egész lánc leáll. Kivétel a konstruktorok, mert ők nem a fő áramlatban állnak, hanem a táplálóban – új termékeket fejlesztenek, vagyis gyakorlatilag a fejlődésen dolgoznak, vagy a jövőbeli értékesítéseken.

Ha a Lőszer bevezetésekor úgy történik, hogy minden funkciót megértettek és elfogadták, megváltoztatták a munkamódszerüket, míg a beszerzők nem, akkor azonnal dugó keletkezik. Itt a Goldratt klasszikus korlátozási elmélete fog érvényesülni, és a lánc teljes sebessége/termelékenysége a leglassabb szegmens sebességét/termelékenységét fogja tükrözni.

Régen nem volt ez lényegtelen, mert egy szegmens termelékenységét nem nagyon mérték. Nos, kialakult egy dugó, nos, összevesztek a megbeszélésen, nos, írtak egy hivatalos feljegyzést, hogy „azonnal megszüntetni”. Három szög beugrott, és mindenki elfelejtette a dugót.

Most azonban a dugók valós problémává válnak. Különösen, ha a dugó nem egyszeri, véletlenszerű, hanem rendszeres. Ülnek valami srácok, és nem akarnak az új módon élni. Vagy passzívan, vagy aktívan, vagy aktívan-passzívan, mint az olasz sztrák.

Itt persze érdemes lenne tisztázni a dolgokat. Néha egy ember - a funkció vezetője - okozza a dugót. Ő ellene van, és kész. És az embereit úgy irányítja, ahogy „jónak látja”. Igazából ebben nincs semmi rossz – az ember döntést hoz. Csak éppen a többieket zavarja – és a kollégáit, és az üzletet. Jobb lenne valamit kezdeni vele.

Nem szükséges elbocsátani – lehet izolálni. Másik embert ültetünk a helyére, míg a problémásnak alacsonyabb pozícióba kerül. Olyan, hogy "mivel te olyan ügyes vagy, és tudod, hogyan kell jól dolgozni – ülj le, és dolgozz, hagyd abba a vezetést".

A dugók legegyszerűbben a befejezetlen feladatok alapján követhetők – minden a TOC szerint. Ahol a legtöbb feladat összegyűlt, ott van a dugó. A tisztességes automatizálás nélkül itt már nem lehet elboldogulni.

Például nézzük meg a beszerzés terén a hiányokat, azaz az értékesítési/termelési kielégítetlen igényeket – ez a befejezetlen feladat. Ne felejtsük el az Iceberget, azaz a befejezetlen feladatok időtartamának mérését (olyan mint "ez a termékcsoport már egy hónapja hiányzik").

Agymenés

Kezdetben az embereknél kognitív disszonancia fog kialakulni a Golya alapelveinek alkalmazása miatt a munkájukban. Nem fogják érteni/elfogadni, hogy azért kapnak fizetést, amit eladnak.

Itt ül egy beszerző, aki mindig csavarokat és anyákat vásárolt. Adtak neki egy pozíciólistát és mennyiségeket, ő rendelt, követte a kifizetéseket és a szállítást, és várta a következő feladatot. Különösebben nem érdekelte, kinek, miért és mikor van szüksége csavarokra és anyákra. A munka külön, a fizetés külön, közük nem volt egymáshoz.

És itt van – hirtelen csak azt fizetik ki, amit eladnak. Vásároltál csavarokat, de azok nem kelendők, sem mint termék, sem mint alkatrész, és nem kapsz pénzt. A kérdés, hogy mire volt szükséged ezekre a csavarokra, magától felmerül, bár korábban nem volt.

Eközben lehet, hogy van egy beszerzési feladat egy termékcsoporthoz, amire szükség van egy értékesítéshez. Például, ha egy ügyfél 40 pozíciót rendelt, és nem akarja azokat részletekben megkapni – csak mindent egyszerre. Egy pozíció nincs készleten, és az egész rendelés a dobozban vár a rugóra. Vagy egy késztermék összeszereléséhez hiányzik a FUM szalag, amelynek beszerzését valaki elrontotta.

Most, a Golya bevezetésével, gondolkodni kell. Természetesen jó lenne, ha a vezető gondolkodna – legalábbis a beosztottai számára. Így kényelmesebb. De néha nekik maguknak is gondolkodniuk kell.
Az alapelv egyszerű: azt kell tenni, ami segíti az értékesítést. Hangzik banálisan, de korábban senki sem így tette. Ezért következik be az agymenés.

A tervezők számára nehezebb megérteni ezt az elvet. Mindig is távol álltak az értékesítéstől, tudatosan. Olyan, mintha azt mondanák, hogy mi nem kereskedők, hanem mérnökök. De most itt van egy új dolog, és a fizetésed attól függ, hogy hogyan teljesít az, amit tervezett / kidolgozott / finomítottál.

A tervezők agya egyszerűen túlforrósodik. Soha nem gondolkodtak ilyen kategóriákban, nem dolgoztak ilyen célért. Csak az érdekelte őket az értékesítésben, hogy a kliensnél elromlik-e a gép vagy sem. Ráadásul ez az érdeklődés nem mérnöki, hanem önző volt – mert úgyis meg fognak szidni.

Senki sem fog már olyan részleteket kidolgozni, amelyeket úgysem vásárolnak meg. Korábban kidolgozták, mert ez volt a feladat egy valakik által egy évvel ezelőtt megfogalmazott tervben.

A lényeg, hogy fel kell készülni az agyviharra, kísérni kell azt, és pozitív irányba terelni. Különben negatívba megy át – szabotázs, elbocsátások, nyílt ellenállás.

Fejlesztési ötletek

Néha úgy tűnik, hogy az embereknek rengeteg nagyszerű ötlete van a cég fejlesztésére, és normális motiváció mellett nemcsak kifejezik ezeket az ötleteket, hanem meg is valósítják. Ezt különösen gyakran maguk az emberek is így gondolják.

Valószínű, hogy a Pulyára való áttérés után valóban több ötlet és javaslat fog születni. De van egy 'de': minél kevesebb idő telt el az áttérés óta, annál rosszabbak az ötletek.

Ez körülbelül úgy működik, mint a víz a csapban, miután megjavították a vízvezetéket – először valami zavaros folyik. Az első ötletek, amelyeket a munkatársak megfogalmaznak, a korábbi valósághoz, egy másik gondolkodási szinthez fognak tartozni. Ahogy Einstein mondta – nem lehet megoldani a problémákat, ha azon a szinten vagyunk, ahol azok keletkeztek.

Csak meg kell érteni: az ember egész életét a fizetésre ült. Ő a fix bérrel, kis prémiumokkal, főnöktől kapott feladatokkal, tervezetekkel és felelőtlenséggel gondolkodik. A Pulyára való áttérés után pedig, tehetetlenségből kifolyólag, ugyanúgy fog gondolkodni. Csak új kifejezésekbe fogja átfogalmi ötleteit.

Különösen vigyázni kell azokra az ötletekre, amelyek a 'Én már rég javasoltam, …' vagy 'Az egész világ így csinálja: …' szavakkal kezdődnek. Ha rég javasolta, akkor az ötlet más kontextusra vonatkozik. Ha az egész világ így csinálja, az ötlet teljesen más téma, mert az egész világ fix bérrel él.

Hagyd, hogy az emberek hozzászokjanak az új valósághoz, alkalmazkodjanak, körülnézzenek, és meglássák a valódi problémákat – azokat, amelyeket korábban nem láthattak. A régi ötletek zűrzavara eltűnik, és megnyílik a tiszta áramlás a hasznos ajánlatok számára.

Matematika

Valószínűleg felmerült a kérdés – melyik nyereséget vegyük alapul? A marginálisat? Az EBITDA-t? A tisztát?

Nincs pontos válasz, a helyzet függvényében kell nézni. Szerintem a lehető legnagyobb költségeket figyelembe vevő formulát kellene figyelembe venni. A tulajdonos osztaléka nélkül, természetesen – ha van ilyen.

Ha például a marginális nyereséget nézzük, akkor meglepetés érhet minket – a munkavállalók jövedelme nem lesz függő a »nehéz« költségektől, mint például a tőkebefektetések, az amortizáció vagy az alapanyagok beszerzése. Így a kérdés a új gép vásárlásáról csak a tulajdonos fájdalmává válik.

A tulajdonos felelőssége

Nem gyakran, de előfordulhat, hogy a Puli bevezetése váratlan hatást vált ki – a tulajdonos visszavonul. Nem a teljes üzletből, hanem a Puli bevezetésével kapcsolatban.

Míg mindenki fix bért kapott, a tulajdonos, vagy az igazgató, úgy tehette, mintha ő lenne az egyetlen, aki foglalkozik az üzlet fejlesztésével, míg mások – lusta emberek. Ő javasolt, kényszerített, kért valami változást, de semmi nem történt. Nagyon büszke volt erre a megsértett szerepére.

A Puli bevezetése után a helyzet megváltozhat. Például mindenki számára nyilvánvalóvá válik, hogy milyen változtatásokat kell végrehajtani. És, sajnos, a változtatások megvalósításáért a tulajdonosra/igazgatóra is hárul a felelősség.

A helyzet alapvetően megváltozik. Korábban ő mondta el mindenkinek, mit kellene tenni. Most pedig elkezdenek neki mondani, mit tegyen. Pontosan, mit tegyen, nem csak ötleteket javasolni. Itt a tulajdonos visszavonul.

Van egy ilyen hatás, nem tudom, hogy hívják: az emberek rengeteg ötletet javasolnak a fejlesztésre, de csak azért, mert tudják, hogy senki nem fogja megvalósítani őket. Az igazgatók is pontosan így viselkednek – ők is emberek.

Amíg a tulajdonos tudta, hogy senki nem fogja, nem tudja, nem akarja megvalósítani az ötleteit, csak ontotta ezeket az ötleteket. Ahogy a környezet rugalmas és fogékony lett, kész a változásokra, ő megijedt – mi van, ha hülyeséget javasolt? És elhallgat.

Amikor a közeg felkeresi őt javaslatokkal, elhúzódik. A Puli bevezetése a tulajdonos kezdeményezésére leáll. Mondhatni, dugóvá válik, anélkül, hogy értéklánc láncszeme lenne.

A Pulit együttesen kidobják, mindenki elfelejti a kísérletet, mindenkinek fizetnek a bérek, mindenki valahogy dolgozik, míg az igazgató panaszkodik, hogy senkinek nem kell semmi, csak neki.

Összefoglaló

Még sok mindent szeretnék írni, de így is már majdnem 30 ezer betűnél tartok. A téma túl széles egyetlen cikkhez, valószínűleg.

A Puli bérezési rendszer hatékony, de bonyolult. Elsősorban mentális szempontból, mivel olyan elveken alapul, amelyek nem közel állnak a legtöbb emberhez. Ezért óvatosan kell bevezetni, maximálisan figyelemmel kell kísérni a folyamatot, és időben reagálni a felmerülő problémákra.

Forrás: habr.com