A „menedzsment” elmélete sokat fejlődött a vezetők viselkedésének elemzésében, sikereik és kudarcaik okainak tanulmányozásában, az erős tulajdonságaik fejlesztésére és a gyengék kezelésére vonatkozó ismeretek rendszerezésében.
Különös figyelmet fordítunk a külföldi teoretikusokra. Kérdezd meg főnöködet, mit olvass erről a témáról, vagy kérd meg, hogy nevezze meg a „kedvenc könyvét”. Valószínűleg hallani fogod a Goldratt, Adizes, Machiavelli neveket... Többször személyesen is meggyőződtem arról, hogy az ezekből a könyvekből leszűrt „felbecsülhetetlen értékű tudás” örökre kiszorítja az iskolai tananyagot a „vezetők” tudatából. Az embernek nehézségei vannak, és helytelenül válaszol a „Mi a 9 és a -9 gyökere?” kérdésre... De ez egy külön beszélgetés.
Véleményem szerint a menedzsment hazai klasszikusa, Vlagyimir Tarasov, aki a késő szovjet korszak óta tanulmányozta ezt a témát, tökéletesen felfedte ezt munkájában, különösen a „Személyes menedzsment művészet”, „A vezetői elsajátítás nyolc szakasza” című könyvekben. Kezdje el ismerkedni a „menedzsmenttel”, ami definíció szerint „Valaki más kezével végzett munka művészete” (sic), javasolnám az utóbbival.
De ha nem fér hozzá a komoly irodalomhoz, és a „gyors kezdéshez” vagy csak érdekből érteni kell a témát, akkor az első pillantásra zavaró témából tiszta képet kell kiemelnie. Ezt fogjuk tenni.
Vegyünk csak két „menedzsert”. Az első az „ideális vezető” Tarasov, akiről csak egy dolog ismert - hogy létezik. A második típus, nevezzük Gondviselőnek, az első ellenpólusa. Ezek szembeállításával, tanulmányozásával motívumok - fel fogunk építeni egy elméletet, és miután megértettük őket értékeket — derítsük ki különbségeik okát.
Így. Mindketten megértik, hogy a pozíció ideiglenes. Vagy elhagyják/eltávolítják, vagy feljebb emelik. De az első bízik magában, ami azt jelenti, hogy felnevelik, ezért azt a feladatot tűzi ki maga elé, hogy hagyjon maga mögött egy egyértelműen működő struktúrát, amelyben nem lesz azonnal szükség rá. A második fél, hogy ez a plafon, vagy egyszerűen csak elfáradt, és azon akar elidőzni. Innen ered a nagy különbség a megközelítések között.
A delegációhoz. Az első célja az ne váljon nélkülözhetetlenné. És delegál, ügyelve arra, hogy valódi felelősséget ruházzon beosztottjaira. Delegálás delegálása – szervezeti struktúrákat hoz létre. Végső célja, hogy MINDENT delegáljon. Ő lesz a felelős a végeredményért, de azt mások kezén keresztül kapja meg. Győzelem esetén egy ilyen vezető azt mondja a csapatnak: TE nyertél. És őszinte lesz.
A második delegálhatja a végrehajtást, de nem a felelősséget. Átnézi az összes papírt, és minden apró részletbe belemélyed. Nos, mint egy tipikus ellátási menedzser. Tudat alatt azt akarja nélkülözhetetlen legyen!
Edzéshez közvetlen beosztottak. Az első saját magát tanulja, és arra törekszik, hogy másokat tanítson. Mert szakképzett beosztottak feltétlenül szükségesek az üzlethez és a karrierhez. Első helyen áll a személyes tapasztalatok átadása, szisztematikus találkozók, tanácskozás.
Maga a gondnok már régóta nem nyitotta ki a könyvet. Talán hajlamos féltékeny lenni a sikerre. Valószínűleg azt gondolja, hogy a beosztottjai már most, amikor beosztásukban vannak, mindent tudnak. Ha találkozót szervez, az inkább nem tanít, hanem hogy megmutassa magát!
A szabadságra vezetői döntések meghozatala. A beosztottak önállóan, a vezetőre való tekintet nélkül dolgoznak, bár jól tudják, ha jelentős eltérések adódnak, akkor elmélyül a munkájukban, és azt szakszerűen végzi. Működési kérdések, beleértve pénzügyi – döntenek magukról.
A gondnok számára ez fordítva van. Minimális függetlenség; minden döntést jóváhagy. Lehetőleg ne hozza el aláírásra, és ne értsen egyet a döntésében, vásárlásában, bónuszában!...
A felelősségre a saját és mások hibáiért. Először is: kudarcot vallottunk, de ez az én hibám. Inkább nem magát a tettest fogja megbüntetni, hanem a vezetőjét.
A második büntetés-végrehajtást szervez, és az elkövetők kijelölésénél nem veszi be magát a büntetés sorrendjébe.
A dokumentációhoz. Az első a „tudás a vállalaté” elvet vallja. A technológiai és szervezési folyamatok dokumentáltak. Nem formálisan, hanem tényleg. Tudásbázist és minőségi nyilvántartást vezetnek...
A gondnok nagyon formálisan viszonyul a dokumentációhoz. Azok. Lehet, hogy csak a bemutató miatt van ott. A csapat „szabványok szerinti” munkakultúrája gyenge (a valós munka eltérhet a dokumentált munkától).
Embereknek. És ez a legfontosabb. Bár mindketten arra törekednek, hogy megfelelő emberekkel vegyék körül magukat, de az elsőnek nincs komplexusa, ha okosabb/tehetségesebb emberrel találkozik. Végül is könnyebb utódot találni és megoldani a fő problémát! Azt fogja mondani: „A személyzet dönt mindenről” (C). Őszintén fogja mondani, mert mindenkit nagyra becsül, nagyra becsüli és bízik a bizalomban. Ha úgy döntesz, hogy elrúgsz, nehéz szívvel, SZEMÉLYESEN fogod megtenni.
A másodikhoz hűség kell. Hallhatod tőle - „nincs pótolhatatlan ember”, „találj valakit, aki pótolhatatlan, és tüzelj” stb. És nagyon is lehetséges, hogy megpróbálja az elbocsátás terhét a beosztott vállára hárítani. Előfordulhat, hogy célozgat: „a beosztott ne legyen okosabb a főnöknél” (csendes sodródás a teljes becstelenség felé). Ezért gyakran nincs csere a közelben. Nélkülözhetetlen akart lenni, és azzá vált!
... Folytathatjuk tovább. Ha az OKOK világosak, nem nehéz elképzelni a lehetséges következményeket. Szerintem mindent tökéletesen értesz. A szereplők idealizáltak, talán csak az irodalomban találhatók meg. Tarasov szerint az N-edik vezetői szint elérése csodálatos, de gondozónak lenni nem rossz, sőt néha létfontosságú. A végén egy „menedzser” munkáját értékeli eredmény csapatának munkája: kibocsátás volumene, vállalati profit...
De egy tisztességes ember, aki teljesen őszinte önmagához, valószínűleg az első utat választja. A vezetésben a legnehezebb a vezető szerep betöltése és megmaradás megfelelő személy. A pozíció elfogadása esetén önállóan kerül betöltésre. A tisztesség felülről adatott, ha adott. (VAL VEL)
Forrás: will.com