Sziasztok. Után Hat hónap telt el, ezalatt még két konferencián sikerült felszólalnom, illetve két nagy informatikai cégnél előadást tartani tudásmenedzsment témában. A kollégákkal kommunikálva rájöttem, hogy az informatikában még mindig lehet „kezdő” szinten tudásmenedzsmentről beszélni, vagy inkább csak arra kell ráébredni, hogy a tudásmenedzsmentre bármely cég bármely részlegének szüksége van. Ma lesz egy minimális saját tapasztalatom - szeretném figyelembe venni a tudásmenedzsment területén meglévő nemzetközi szabványokat.
Kezdjük talán a legnépszerűbb márkával a szabványosítás területén - ISO. Képzeld el, egy egész külön szabvány létezik a tudásmenedzsment rendszerek számára (ISO 30401:2018). De ma nem foglalkoznék vele. Mielőtt megértené, „hogyan” kell kinéznie és működnie egy tudásmenedzsment rendszernek, el kell fogadnia, hogy elvileg szükség van rá.
Vegyük például ISO 9001:2015 (Minőségirányítási rendszerek). Ahogy a neve is sugallja, ez a minőségirányítási rendszerek szabványa. A szabványnak megfelelő tanúsítvány megszerzéséhez a szervezetnek biztosítania kell, hogy üzleti folyamatai, termékei és/vagy szolgáltatásai átláthatóak és zökkenőmentesek legyenek. Vagyis a tanúsítvány azt jelenti, hogy cégében minden tisztán és zökkenőmentesen működik, tisztában van azzal, hogy a folyamatok jelenlegi szervezése milyen kockázatokat rejt magában, tudja, hogyan kell ezeket a kockázatokat kontrollálni, és törekszik a minimálisra csökkentésre.
Mi köze ehhez a tudásmenedzsmentnek? Íme, mi köze hozzá:
7.1.6 Szervezeti ismeretek
A szervezetnek meg kell határoznia a folyamatai működtetéséhez, valamint a termékek és szolgáltatások megfelelőségének eléréséhez szükséges ismereteket.
A tudást meg kell őrizni és a szükséges mértékben elérhetővé kell tenni.
A változó igények és trendek mérlegelésekor a szervezetnek figyelembe kell vennie meglévő tudását, és meg kell határoznia, hogyan szerezhet vagy biztosíthat hozzáférést további tudáshoz és frissítheti azt.
1. MEGJEGYZÉS: A szervezeti tudás egy szervezetre jellemző tudás; többnyire tapasztalatból származik.
A tudás olyan információ, amelyet a szervezeti célok elérése érdekében használnak fel és cserélnek ki.
2. MEGJEGYZÉS Egy szervezet tudásbázisa lehet:
a) belső források (pl. szellemi tulajdon; tapasztalatból szerzett tudás; sikertelen vagy sikeres projektekből levont tanulságok; nem dokumentált ismeretek és tapasztalatok gyűjtése és cseréje; folyamat-, termék- és szolgáltatásfejlesztések eredményei);
b) külső források (pl. szabványok, tudományos körök, konferenciák, ügyfelektől és külső beszállítóktól szerzett tudás).
És lent, a mellékletekben:
A szervezeti ismeretek követelményeit bevezették:
a) a szervezet megóvása a tudásvesztéstől, például:
- fluktuáció;
- információszerzés és információcsere képtelensége;
b) a szervezet ösztönzése tudás megszerzésére, például:
- cselekedve tanulás;
- mentorálás;
- benchmarking.
Tehát a minőségirányítás területén az ISO szabvány kimondja, hogy tevékenysége minőségének biztosítása érdekében a vállalkozásnak tudásmenedzsmenttel kell foglalkoznia. Így van, nincs alternatíva... "kell". Különben nem megfelelőség, és viszlát. Ez a tény önmagában is sejteni látszik, hogy ez nem opcionális szempont a szervezetben, hiszen az informatikai tudásmenedzsmentet gyakran kezelik, hanem az üzleti folyamatok kötelező eleme.
Ezenkívül a szabvány leírja, hogy a tudásmenedzsment milyen kockázatokat hivatott kiküszöbölni. Valójában teljesen nyilvánvalóak.
Képzeljük el... nem, nem így – kérlek, emlékezz egy olyan helyzetre a karrieredből, amikor valóban szükséged volt valamilyen információra a munkádhoz, és az egyetlen hordozója abban a pillanatban nyaraláson/üzleti úton volt, teljesen kilépett a cégtől, vagy egyszerűen beteg volt. . Emlékszel? Azt hiszem, szinte mindannyiunknak meg kellett küzdenie ezzel. Mit éreztél abban a pillanatban?
Ha egy idő után az osztály vezetése vizsgálja a projekt határidőinek elmulasztását, természetesen találnak valakit, akit hibáztatni kell, és megnyugszanak. De Önnek személy szerint abban a pillanatban, amikor tudásra volt szüksége, annak megértése, hogy "RM a hibás, aki Balira ment, és nem hagyott utasításokat kérdés esetén." Természetesen ő a hibás. De ez nem segít megoldani a problémát.
Ha a tudást egy olyan rendszerben dokumentálják, amely elérhető azok számára, akiknek szüksége lehet rá, akkor a leírt „üdülőhely” történet szinte lehetetlenné válik. Így biztosítva van az üzleti folyamatok folyamatossága, ami azt jelenti, hogy a szabadságok, a dolgozók távozása és a hírhedt buszfaktor nem jelent veszélyt a vállalkozásra - a termék/szolgáltatás minősége a megszokott szinten marad.
Ha a cég rendelkezik platformmal az információk és tapasztalatok cseréjére és tárolására, és kialakult a platform használatának kultúrája (szokása), akkor a dolgozóknak nem kell több napot várniuk a kollégák válaszára (vagy akár több napig is keresgélniük). ennek a kollégának), és halasztja fel feladatait.
Miért beszélek a megszokásról? Mert nem elég tudásbázist létrehozni ahhoz, hogy az emberek elkezdjék használni. Mindannyian megszoktuk, hogy a Google-on keressük a választ kérdéseinkre, az intranetet pedig leggyakrabban nyaralási alkalmazásokkal és hirdetőtáblákkal társítjuk. Nem szokásunk "információkat keresni az Agilis keretrendszerekről" (például) az intraneten. Ezért még ha egy másodperc alatt meg is van a legmenőbb tudásbázisunk, senki sem kezdi el használni a következő másodpercben (sőt a következő hónapban sem) – nincs megszokás. Szokásai megváltoztatása fájdalmas és időigényes. Nem mindenki kész erre. Főleg, ha 15 évig „ugyanúgy dolgoztak”. De e nélkül a cég tudáskezdeményezése megbukik. Éppen ezért a KM szakértői elválaszthatatlanul összekapcsolják a tudásmenedzsmentet a változásmenedzsmenttel.
Arra is érdemes odafigyelni, hogy „A változó igények, trendek mérlegelésekor egy szervezetnek figyelembe kell vennie meglévő tudását...”, azaz. kialakítani a korábbi tapasztalatokra való hivatkozás kultúráját, amikor döntéseket hoznak a változó világban. És vegyük észre újra "kell".
A szabványnak ez a kis bekezdése egyébként sokat elmond a tapasztalatokról. Általában a tudásmenedzsmenttel kapcsolatban a sztereotípiák egy olyan tudásbázis képét kezdik sugalmazni, amelyben több száz dokumentum van elhelyezve akták formájában (szabályzatok, követelmények). De az ISO tapasztalatokról beszél. A vállalat és minden alkalmazottja korábbi tapasztalataiból szerzett ismeretek lehetővé teszik a hibák megismétlésének elkerülését, azonnali jövedelmezőbb döntések meghozatalát és akár új termék létrehozását is. A tudásmenedzsment területén a legérettebb vállalatoknál (beleértve az oroszokat is) a tudásmenedzsmentet a vállalat kapitalizációjának növelésének, új termékek létrehozásának, új ötletek kidolgozásának és folyamatok optimalizálásának eszközének tekintik. Ez nem tudásbázis, hanem innovációs mechanizmus. Segít ennek részletesebb megértésében A PMI PMBOK útmutatója.
PMB OK egy útmutató a projektmenedzsmenttel kapcsolatos tudásanyaghoz, egy PM kézikönyv. Ennek az útmutatónak a hatodik kiadása (2016) bevezetett egy részt a projektintegrációs menedzsmentről, amely viszont tartalmaz egy, a projekt tudásmenedzsmenttel foglalkozó alszakaszt. Ez a bekezdés "a kézikönyv felhasználóinak megjegyzései alapján" jött létre, azaz. az útmutató korábbi verzióinak valós körülmények közötti használatában szerzett tapasztalatok eredménye. A valóság pedig tudásmenedzsmentet követelt!
Az új tétel fő kimenete a „Leckék jegyzéke” (a fentebb leírt ISO szabványban egyébként ez is szerepel). Ezen túlmenően a menedzsment szerint ennek a nyilvántartásnak az összeállítását a projekt végrehajtása során kell elvégezni, nem pedig annak befejezésekor, amikor elérkezik az eredmény elemzésének ideje. Véleményem szerint ez nagyon hasonlít az agilis retrospektívekre, de erről külön bejegyzést írok. A PMBOK szó szerinti szövege így hangzik:
A projekt tudásmenedzsment a meglévő tudás felhasználásának és új tudás létrehozásának folyamata a projekt céljainak elérése és a tanulás elősegítése érdekében a szervezetben
A projektintegrációs menedzsment tudásterület megköveteli az összes többi tudásterületről kapott eredmények integrálását.
Az integrációs folyamatok új trendjei többek között a következők:
...
• Projekt tudásmenedzsment
A munkaerő egyre mobilabb és változó jellege szigorúbb folyamatot is megkövetel a tudás meghatározásához a projekt teljes életciklusa során, és a célközönséghez történő továbbításához, hogy a tudás ne vesszen el.
***
Ennek a folyamatnak a legfontosabb haszna, hogy a szervezet korábban megszerzett tudását a projekteredmények megszerzésére vagy javítására használják fel, és a jelenlegi projektből megszerzett tudás továbbra is rendelkezésre áll a szervezet működésének és jövőbeli projektjeinek vagy azok fázisainak támogatására. Ez a folyamat az egész projekt alatt folytatódik.
Nem másolom be ide a kézikönyv teljes nagy részét. Megismerheti magát, és levonhatja a megfelelő következtetéseket. A fenti idézetek véleményem szerint teljesen elegendőek. Számomra úgy tűnik, hogy az ilyen részletek jelenléte a PM projektismeret-kezelési feladatában már jelzi ennek a szempontnak a fontosságát a projekteken való munka során. Egyébként gyakran hallom a tézist: „Kinek van szüksége a tudásunkra más osztályokon?” Úgy értem, kinek van szüksége ezekre a tanulságokra?
Valójában gyakran látni, hogy egy egység „vákuumban lévő egységnek” tekinti magát. Itt vagyunk a könyvtárunkkal, de ott van a társaság többi tagja, és a könyvtárunkkal kapcsolatos tudás nem használ neki. A könyvtárról – talán. Mi a helyzet a kísérő folyamatokkal?
Egy triviális példa: a projekten végzett munka során interakció történt a vállalkozóval. Például egy tervezővel. A kivitelező ilyen-olyannak bizonyult, elmulasztotta a határidőket, és nem volt hajlandó pótdíj nélkül elvégezni a munkát. Az RM a tanulságok nyilvántartásában rögzítette, hogy nem érdemes ezzel a megbízhatatlan vállalkozóval dolgozni. Ugyanakkor valahol a marketingben tervezőt is kerestek, és ugyanazzal a kivitelezővel találkoztak. És ebben a pillanatban két lehetőség van:
a) ha a cég jól bejáratott kultúrával rendelkezik a tapasztalatok újrafelhasználásában, akkor a marketing munkatársa megnézi a tanulságok jegyzékében, hogy valaki felvette-e már a kapcsolatot ezzel a vállalkozóval, negatív visszajelzést kap-e a PM-től, és nem vesztegeti az időt és pénzt kommunikál ezzel a megbízhatatlan vállalkozóval.
b) ha a cég nem rendelkezik ilyen kultúrával, a marketinges ugyanahhoz a megbízhatatlan vállalkozóhoz fordul, elveszíti a cég pénzét, idejét, és megzavarhat például egy fontos és sürgős promóciós kampányt.
Melyik opció tűnik sikeresebbnek? És vegyük észre, hogy nem a fejlesztés alatt álló termékkel kapcsolatos információk voltak hasznosak, hanem a fejlesztést kísérő folyamatok. És kiderült, hogy nem egy másik RM-nek volt hasznos, hanem egy teljesen más irányú alkalmazottnak. Innen a következtetés: a fejlesztést nem lehet elkülöníteni az értékesítéstől, a technikai támogatást az üzleti elemzéstől, az informatikát pedig az adminisztratív menedzsmenttől. A cégnél mindenkinek van olyan munkatapasztalata, amely hasznos lesz valaki másnak a cégnél. És ezek nem feltétlenül a kapcsolódó területek képviselői lesznek.
Azonban a projekt technikai oldala is hasznos lehet. Próbáljon meg auditálni a vállalatában az elmúlt néhány évben végrehajtott projekteket. Meg fog lepődni, mennyi kerékpárt találtak ki hasonló problémák megoldására. Miért? Mert a tudásmegosztási folyamatok nem alakultak ki.
Tehát a tudásmenedzsment a PMI kézikönyv szerint a PM egyik feladata. Amint látjuk, két jól ismert szervezet, amely szabványai szerint fizetett minősítést végez, felveszi a tudásmenedzsmentet a minőség-ellenőrzés és a projektmunka kötelező eszközeinek listájára. Miért hiszik még mindig az IT-cégek vezetői, hogy a tudásmenedzsment dokumentálás? Miért marad a hűtő és a dohányzó a tudáscsere központja? Minden megértés és szokás kérdése. Bízom benne, hogy az informatikai vezetők fokozatosan tudatosítják a tudásmenedzsment területét, és a szájhagyomány már nem szolgál a tudásmegőrzés eszközeként a cégben. Tanulmányozza a munkanormáit – sok érdekesség van bennük!
Forrás: will.com