Kapj el, ha tudsz. Ezt mondják egymásnak. Az igazgatók elkapják a helyetteseiket, elkapják a hétköznapi alkalmazottakat, egymást, de senki nem fog senkit. Meg sem próbálják. Számukra a játék, a folyamat a fő. Ez az a játék, amiért dolgozni mennek. Soha nem fognak nyerni. Én nyerem.
Pontosabban már nyertem. És továbbra is nyerek. És továbbra is nyerni fogok. Egyedülálló üzleti sémát készítettem, egy finom mechanizmust, amely úgy működik, mint egy óra. Az a fontos, hogy ne csak én nyerjek, mindenki nyerjen. Igen, sikerült. én király vagyok.
Azonnal elmagyarázom a becenevem eredetét, nehogy azt higgyétek, hogy nagyképű tévedéseim vannak. A kislányom imádja játszani ezt a játékot - be fog állni az ajtóban, bezárja a kezével, és nem engedi át, kéri a jelszót. Úgy teszek, mintha nem tudnám a jelszót, ő pedig azt mondja: a jelszó az, hogy a király ül a bilin. Szóval tekints engem a bili királynak, normális öniróniával, megértve a hiányosságaidat és a velem szembeni felsőbbrendűségedet.
Rendben, menjünk. Röviden elmondom magamról - így világosabbá válik az üzleti életben használt eszközök és a következtetések, amelyek alapján egy ilyen sémát építettem.
Történt, hogy nagyon korán egy nagyvállalat igazgatója lettem. Pontosabban egy baromfitelep volt. 25 éves voltam akkor. Előtte három évig marketingügynökséget vezettem.
Mind az ügynökség, mind a baromfitelep ugyanahhoz a tulajdonoshoz tartozott. Közvetlenül a főiskola után jöttem a marketingre, az ügynökség bukott volt – szokványos, haszontalan szolgáltatáskészlet, átlagos eredmények, fakó reklámok, üres piackutatás, hozzá nem értő cikkek és alig látható pénzcsorog a tulajdonos zsebében. Eleinte marketinges voltam, de... fiatal volt és dögös, és ahogy mondani szokás, elkezdte ringatni a csónakot. Nyíltan beszélt tevékenységünk problémáiról, középszerűségéről, az igazgatói ambíciók hiányáról és az ügyfelekkel végzett munka rendkívül alacsony színvonaláról. Természetesen úgy döntött, hogy kirúg. Nagyon érzelmes „utolsó beszélgetést” folytattunk, de szerencsére a tulajdonos éppen akkor elhaladt a tárgyaló mellett. Ő egy egyenes ember, a 90-es évekből, ezért nem volt szégyenlős és bejött.
Mint később megtudtam, régóta hevült az igazgató ellen, és ezúttal hagyományos céljával érkezett: veszekedni, és egy újabb hazugságot hallgatni arról, hogy az új vezetési módszerek, az igazgató személyes kezdeményezése és az egységes csapat hogyan fogja feldobni. a vállalkozás ezúttal.” térdemről.” A tulajdonos elhallgatta az igazgatót, és hallgatott rám. Ettől a naptól kezdve új igazgatója volt a marketingügynökségnek.
Az első évben a marketingügynökség a tulajdonosi befektetési portfólió relatív növekedését tekintve vezető szerepet töltött be. A második évben az értékesítési volumen és a projektportfólió tekintetében a régió élvonalába kerültünk. A harmadik év során több szomszédos régiót is szétzúztunk.
Eljött a kritikus pillanat - át kellett helyezni a céget Moszkvába. A tulajdonos, mint egy 90-es évekbeli férfi, ott lakott, ahol a fő vagyona volt, és nem is tervezte, hogy a jövőben elköltözik. Általában én sem akartam Moszkvába menni. Szívből beszélgettünk vele, és úgy döntöttünk, hogy át kell helyezni egy baromfitelepre, és el kell engednem a marketingügynökséget.
Egy baromfifarm még nagyobb kihívássá vált, mint egy marketingügynökség. Először is majdnem az oldalán feküdt. Másodszor, semmit sem tudtam a baromfitelepek tevékenységéről. Harmadszor, ott volt egy alapvetően más kontingens - nem városi hivatali fiatalok, hanem falusi céhkirályok, hercegek és meztelen srácok.
Természetesen majdnem nevettek rajtam – jött egy srác a városból, hogy „térdről emeljen minket”. Az első napokban nagyon sok olyan mondatot hallottam, hogy „tudod egyáltalán,...” kezdetű, majd néhány konkrét információ a csirkékről, életükről és halálukról, a takarmány- és kolbászgyártásról, a az inkubátor stb. A srácok nyíltan remélték, hogy „esküvői tábornok” leszek - egy jelentéktelen rendező, amivé a tartományokba érkező menedzserek gyakran válnak. Ülnek az értekezleteken, bólogatnak, valami olyasmit mondanak, hogy „követnünk kell a cash flow-t”, de a valóságban egyáltalán nem vesznek részt a menedzsmentben. Csak szépen ülnek és mosolyognak. Vagy néha összeráncolják a homlokukat.
De az én helyzetem más volt – már szinte a tulajdonos barátja voltam. Teljes carte blanche-om volt. De nem akartam csak szablyát lengetni – mi értelme van például elbocsátani a baromfiház vezetőit, ha nincs hova újakat felvenni? Csak egy falu van a közelben.
Úgy döntöttem, hogy olyasmit teszek, amit egyetlen „újonc” ép elméjű igazgató sem tesz – hogy megértsem az általam irányított üzletet. Egy évig tartott.
Ez a gyakorlat, amennyire én tudom, Oroszországon kívül is elterjedt – a menedzser szó szerint végig van hajtva minden szakaszon, részlegen és műhelyen. én is így tettem. A következő ütemtervet alakítottam ki: a nap első felében végzem a szükséges vezetői tevékenységeket, úgymint műveletek, értekezletek, megbeszélések, projektellenőrzés, feladatmeghatározás, eligazítások. Ebéd után pedig odamegyek, ahol értéket teremtenek (a japánok "gembának" hívják).
Baromfitartókban dolgoztam – mind azokban, ahol a csirkék tojnak, mind azokban, ahol a brojlereket vágásra nevelnek. Többször vettem részt a tojásból nemrég kikelt csirkék válogatásában. Vonakodva dolgoztam egy baromfivágó üzemben. Néhány nap – és nem maradt undor, félelem, undor. Személyesen adtam a csirkéknek antibiotikumot és vitamint. Néhány férfival egy régi ZIL-ben autóztam egy trágyatárolóba, hogy eltemessem a csirke kakit. Több napot töltöttem a dohányzóban, ahol térdig zsírban jártak. A késztermékek műhelyében dolgoztam, ahol kolbászt, zsemlét stb. Laboratóriumi asszisztensekkel közösen végeztem kutatásokat a régió minden részéről hozzánk behozott gabonán. Egy régi KAMAZ teherautó alatt feküdtem, segítettem a férfiaknak egy T-150-es kereket megnyírni, és a szállítóműhely életében való részvételem során meggyőződtem a fuvarlevél kitöltési eljárásának értelmetlenségéről.
Ezután az üzemvezetés összes irodájában dolgozott. Ügyvédekkel közösen vizsgáltam a partnerek megbízhatóságát. Megtanultam a kettős könyvelés elvének alapjait, a RAS számlatükröt, az alapvető könyveléseket (hangsúly a második szótagon, ez nem neked való könyvelés), az adózás fortélyait, a költségutánzást és a könyveléssel együtt történő kötegelés csodáit. . Személyesen meglátogattam a gabonafarmokat, felhívtam Dél-Afrikát a fűszerek árának csökkentésével kapcsolatban, és elmentem megoldani a vámmal kapcsolatos problémákat a beszállítókkal való együttműködés során. Akkor tanultam meg a különbséget a csavart érpárú STP és az UTP között, amikor rendszergazdákkal együtt áthúztam egy baromfiól padlásán. Megtanultam, mi az a „vepering”, hogyan kell makrókat készíteni, és miért tart olyan sokáig a közgazdászoknak a jelentések benyújtása („a rohadt könyvelés, mikor zárják le a hónapot”). A programozót pedig a végére hagytam.
A gyárban csak egy programozó volt, ő már régóta dolgozott, külön kis kennelben ült. Nem tettem az edzéstervem végére, mert úgy gondoltam, hogy programozónak lenni desszert. Éppen ellenkezőleg, azt hittem, semmi hasznos nem lesz a vele való kommunikációból. Amint érti, lelkes humanitárius vagyok. Arra számítottam, hogy még egy napot sem bírok ki – egyszerűen nem nézhetem sokáig a programkódot, a könyvtárakat, az adatbázisokat és a piszkos pólót, amit nem értettem.
Ha azt mondod, hogy tévedtem, akkor nem mondasz semmit. Amint emlékszik, a „tanuld meg az üzletet belülről” megközelítés úttörőjének tartottam magam. De kiderült, hogy csak második lettem. Az első a programozó volt.
Kiderült, hogy a programozó a gyár szinte minden részlegében is dolgozott. Ő természetesen nem próbálta megtenni ugyanazt, mint az alkalmazottak – a programozó a saját dolgával, az automatizálással foglalkozott. De a valódi, megfelelő automatizálás lehetetlen anélkül, hogy megértené a folyamatot, amellyel dolgozik. Ily módon a programozói szakma a vezetői pályához hasonlít, ahogy nekem úgy tűnik.
A trágyatárolót csak úgy körbejártam, és a programozó kalibrálta a helymeghatározó rendszer érzékelőjét és nyomkövetőjét, egyben a vezérlő üzemanyag-fogyasztás érzékelőjét. Fogtam egy fecskendőt, és befecskendeztem a csirkébe gyógyszert, a programozó pedig oldalról figyelte a folyamatot, és pontosan tudta, hány ilyen fecskendő romlott el, kidobták és „eltűnt valahol”. A húst és a félkész termékeket a feldolgozási szakaszok között szállítottam a feldolgozóüzemben, a programozó pedig ezeket a húsokat az egyes szakaszok között lemérte, felderítve és megállítva a lopás lehetőségét. A sofőrökkel együtt siránkoztam a fuvarlevél egyeztetésének és kiállításának bonyolult folyamata miatt, a programozó pedig egy nyomkövetővel összekapcsolva automatizálta a létrehozását, egyúttal felfedezte, hogy a sofőrök balkezes terheket cipelnek. Többet tudtam a vágóhídról, mint ő – ott egy automatizált holland vonal futott, és a programozónak semmi dolga.
Az irodai dolgozók esetében hasonló a helyzet. Ügyvédekkel ellenőriztem a partnerek megbízhatóságát, a programozó kiválasztott, konfigurált, integrált és megvalósított egy szolgáltatást, amely éppen ezt a megbízhatóságot ellenőrzi, és automatikusan tájékoztat a partnerek státuszában bekövetkezett változásokról. Beszélgettem könyvelőkkel a kettős könyvelés elvéről, és a programozó azt mondta, hogy a beszélgetés előtti napon a főkönyvelő odament hozzá, és megkérte, hogy magyarázza el ezt az elvet, mert a modern könyvelők többnyire adatrögzítők. operátorokat valamilyen jól ismert programba . A közgazdászokkal Excelben készítettünk riportokat, a programozó pedig egy másodperc alatt megmutatta, hogyan épülnek fel ezek a riportok a rendszerben, és egyben elmagyarázta, miért dolgoznak tovább a közgazdászok Excelben – félnek a kirúgástól. De nem ragaszkodik hozzá, mert… mindent ért - a baromfitelepen és a kioszkon kívül nem volt munkaadó a faluban.
Többet töltöttem a programozóval, mint bármely más osztályon. Igazi és változatos örömet szereztem a sráccal való kommunikáció során.
Először is sokat tanultam az általam vezetett vállalkozás minden területéről. Nem volt olyan, mint amit a saját szememmel láttam. Természetesen minden osztály tudta, hogy én vagyok az igazgató, és az érkezésemre készültek. Nem titkoltam az üzleti tanulmányok sorrendjét, és minden készen állt a megjelenésemre. Természetesen bekúsztam a sötét sarkokba, nem készültem fel az alapos vizsgálatra – mint Elena Letuchaya a „Revizorro”-ban, de keveset hallottam az igazságból. És ki félne egy programozótól? Szakmájának embereit a tartományi gyárakban sokáig a rendszer, ha nem a számítógép egyfajta mellékletének tekintették. Akár meztelenül is táncolhatsz vele – mit számít, mit gondol ez a furcsa?
Másodszor, a programozó nagyon okos és sokoldalú embernek bizonyult. Akkor azt hittem, hogy ez csak ez a fickó, de később meggyőződtem arról, hogy a legtöbb gyári programozó széles látókörű, és nem csak a szakmájában. Az üzemben képviselt szakterületek közül csak a programozóknak van szakmai közösségük, ahol kommunikálnak, tapasztalatokat osztanak meg és megvitatják az automatizáláshoz csak közvetve kapcsolódó kérdéseket. A többiek csak a híreket, a nevetést és a sztárok Instagramjait olvassák. Nos, ritka kivételektől eltekintve, mint például a főkönyvelő és a kereső, aki figyelemmel kíséri a jogszabályi változásokat, a refinanszírozási kamatokat és a banki engedélyek visszavonását.
Harmadszor, lenyűgözött a nálunk működő információs rendszer képességei. Két szempont tűnt fel bennem: az adatok és a módosítás sebessége.
Amikor marketingügynökséget vezettem, gyakran kellett ügyfeleink adataival dolgoznunk. De soha nem érdekelt minket különösebben az, hogy ezeket az adatokat hogyan szerezzük be. Egyszerűen elküldtünk egy kérést, amely valami olyasmit tartalmazott, hogy „mindenünk legyen, egyedi azonosítókkal összekapcsolt táblázatok formájában, bármilyen formátumban a listáról”, és válaszul rengeteg információt kaptunk, amelyet az elemzők a legjobban kiforgattak. ők tudnák. Most ezeket az adatokat strukturált, elsődleges formában láttam.
A programozó őszintén azt mondta, hogy senkinek nincs szüksége ezekre az adatokra. Az adatok minőségének biztosítása érdekében végzett munkája pedig még inkább az. Sőt, a programozó ezt nem csak úgy csinálta, ahogy eszébe jutott, hanem a tudomány szerint. Korábban is hallottam az „irányítás” szót, de azt hittem, ez valamiféle irányítás (mint például a Present Continuous az „irányítás” szóból). Kiderült, hogy ez egy egész tudomány, és a programozó figyelembe vette az adatokkal kapcsolatos követelményeket, amelyek alapján a kezelést kell végezni. Hogy ne kelljen kétszer felkelnie, ezek a követelmények (a ):
Információs támogatás:
- tényleges helyesség (amit jelentenek, az megfelel a kértnek)
- a forma helyessége (az üzenet megfelel az üzenet előre meghatározott formájának)
- megbízhatóság (amit jelentenek, az megfelel a ténynek)
- pontosság (az üzenetben szereplő hiba ismert)
- időszerűség (időben)
Információ továbbítása és/vagy átalakítása:
- a tény hitelessége (a tény nem változott)
- a forrás hitelessége (a forrás nem változott)
- az információtranszformációk helyessége (hierarchikus átvitelben a jelentés helyes)
- az eredeti dokumentumok archív megőrzése (működés és meghibásodások elemzése)
- hozzáférési jogok kezelése (dokumentumtartalom)
- változások regisztrálása (manipulációk)
A programozó jó minőségű adatokat bocsátott a vállalkozás rendelkezésére, amelyeknek az irányítás alapjául kellett volna szolgálniuk, de nem tette meg. Az ügyintézés, mint mindenhol máshol, manuálisan, személyes kapcsolatfelvétel és pontozás alapján történt. Az úgynevezett "kapj el, ha tudsz".
A második szempont, ami megdöbbentett, az a rendszerváltozások létrehozásának és végrehajtásának gyorsasága volt. Többször kértem a programozót, mutassa meg, hogyan csinálja, és minden alkalommal meglepődtem.
Például megkérem, hogy számítson ki és rögzítsen a rendszerben valamilyen mutatót, például „Az ellátási hiányok százalékos aránya”, mennyiség szerint vagy rubelben, a szükségletek teljes mennyiségéhez viszonyítva. Tudja, mennyi ideig tartott a programozónak ezt a munkát elvégezni? Tiz perc. Előttem csinálta – láttam a valódi számot a képernyőn. Közben elmentem az irodámba, hogy vegyek egy jegyzettömböt, hogy felírjam a számot, és az ellátási menedzserrel való megbeszélésen a végére érjek, a számot sikerült megváltoztatni, és a programozó mutatott egy kétpontos grafikont.
Minél tovább dolgoztam a programozóval, annál erősebb lett a furcsa, ellentmondásos érzés - az öröm és a harag keveréke.
Nos, érthető az izgalom, sokat beszéltem már róla.
A düh pedig annak tudható be, hogy az osztályvezetők és az alkalmazottak hihetetlenül kevés rendszerképességet és adatokat használnak fel. Az volt az érzése, hogy az automatizálás a saját életét éli, bárki számára érthetetlen, a vállalkozás pedig a magáét. Eleinte abban reménykedtem, hogy a vezetők egyszerűen nem tudják, mit hiányolnak. De a programozó megmutatta, milyen vak vagyok.
Egyik saját találmánya volt az ún. CIFA – Statisztikák az automatizálási funkcionalitás használatáról. Egy elemi (a programozó szerint) univerzális rendszer, amely követi, hogy melyik személy mit használ - dokumentumokat, jelentéseket, űrlapokat, mutatókat stb. Elmentem megnézni a mutatókat, és a SIFA emlékezett rájuk. Ki indította el a szerszámot, mikor, mennyi ideig maradt benne, mikor hagyta el. A programozó adatokat generált a menedzserekről – és én megrémültem.
A főkönyvelő csak a mérleget nézi, valami ellenőrző jelentést az adókról, és több bevallást (ÁFA, nyereség, valami más). De nem nézi a számviteli költségmutatókat, a riportokat és azok élettartamát, az elemzési eltéréseket stb. A Findir két jelentést vizsgál – a pénzáramlásról és a kibővített költségvetésről. De nem nézi a készpénzhiány előrejelzését és a költségszerkezetet. Az ellátási menedzser ellenőrzi a kifizetéseket, szemmel tartja az egyenlegeket, de semmit sem tud a hiánylistáról és a követelmények időzítéséről.
A programozó előadta az elméletét, hogy miért történik ez. Azt, amit a vezetők elsődleges információkat használnak, a tranzakciók alapján készített elemző jelentéseknek nevezte. A pénz bevétele, a pénz kiadása az elsődleges információ. A pénz átvételét és kiadását bemutató jelentés is elsődleges információ, egyszerűen egyetlen formában összegyűjtve. Az elsődleges információ egyszerű és érthető, használatukhoz nincs szükség nagy intelligenciára. De…
De az elsődleges információ nem elegendő a menedzsmenthez. Próbálja meg a vezetői döntést meghozni a következő információk alapján: „Tegnap érkezett 1 millió rubel kifizetése”, „10 persely van a raktárban” vagy „A programozó egy hét alatt 3 problémát oldott meg”. Érzed mi hiányzik? – Mennyi legyen?
Ez a "Mennyi legyen?" minden menedzser szívesebben tartja a fejében. Ellenkező esetben, ahogy a programozó mondta, helyettesíthetők egy szkripttel. Valójában ezt próbálta megtenni – másod- és harmadrendű menedzsment eszközöket fejlesztett ki (saját besorolása).
Az első sorrend a „mi van”. A második az, hogy „mi van és hogyan kell lennie”. A harmadik a „mi van, hogyan kell lennie és mit kell tenni”. Ugyanaz a szkript, amely legalább részben helyettesíti a menedzsert. Ráadásul a harmadrendű eszközök nem csupán számokkal ellátott lábtekercsek, hanem a rendszerben létrehozott feladatok, a végrehajtás automatikus vezérlésével. A cég összes alkalmazottja barátságosan figyelmen kívül hagyta. A vezetők önként figyelmen kívül hagyták őket, a beosztottjaik a vezetőik parancsára.
Bármennyire is szórakoztató volt egy programozóval ülni, úgy döntöttem, hogy befejezem a képzést. Égő vágyam volt, hogy sürgősen megemeljem ennek a srácnak a rangját a társaságban - lehetetlen, hogy egy kis kennelben elrohadjon az ilyen tudás, készségek és fejlődési vágy. De komoly mérlegelés után és magával a programozóval egyeztetve úgy döntöttem, hogy ott hagyom. Nagyon nagy a kockázata annak, hogy miután felemelkedett, maga is közönséges vezetővé válik. Ettől maga a programozó is tartott – elmondása szerint korábbi munkahelyén már volt ilyen tapasztalata.
Ezért a programozó a kennelben maradt. Közeli ismeretségünket és további szoros interakciónkat titokban tartottuk. A programozó minden kollégája számára továbbra is programozó volt. És négyszeresére növeltem a bevételét - a sajátomból, hogy senki ne tudja meg.
Miután visszatértem az igazgatói poszthoz, mint mondják, teljes munkaidőben, körteként kezdtem rázni a társaságot. Mindenkit ringattam, fentről lefelé és balról jobbra. Senki sem játszhatta velem többé a „kapj el, ha tudsz” játékot – én mindent tudtam.
A hozzáértésemhez már nem volt kétség, mert... Le tudnék cserélni, ha nem is minden hétköznapi alkalmazottat, akkor bármelyik vezetőt – az biztos. Senki sem tudott átverni, ha a dolgok rosszul sültek el. Ismertem minden folyamat legfontosabb részleteit és paramétereit. Nagyon ellentmondásos érzéseket váltottam ki a beosztottaim között. Egyrészt tiszteltek és féltek – nem a vezetői dührohamok vagy a kiszámíthatatlan jellem miatt, hanem a hozzáértésem miatt. Másrészt utáltak, mert tényleg dolgoznom kellett. Egyesek számára életükben először.
A másod- és harmadrendű eszközöket nagyon egyszerűen implementáltam: magam is elkezdtem használni őket. És ezeknek az eszközöknek a prizmáján keresztül beszéltem a vezetőkkel.
Például felhívok egy keresőt, és azt mondom - egy hét múlva fedezetlen készpénzhiány lesz. Forgatja a szemét – honnan származik az információ? Megnyitom a rendszert és megmutatom. Nyilvánvaló, hogy először látja. Elmondja, hogy ez nem veszi figyelembe a devizabetéteket, amelyekkel extrém esetben biztosítunk ilyen helyzetek ellen. Elkezdek ásni, és megtudom, hogy a forgalom jelentős része ezeken a betéteken van befagyva - annak ellenére, hogy nagyon aktív befektetési tevékenységet indítottam. Findirt eltalálják és el akar menekülni, de nem hagyom magam – mondom, hogy adják vissza a betéteket, főleg, hogy rövid lejáratúak, de ne a készpénzhiányt fedezzék velük, hanem irányítsák a költségvetésbe a új takarmánybolt építése. A készpénzhiány tehát továbbra is probléma. Findir kitér, mondván, hogy a rendszer furcsa adatokat produkál. Közvetlen kérdést teszek fel - ismeri ezt az eszközt? Azt mondja, tudja. Megnyitom a SIFA-t - pfft, findir még soha nem volt ott. Emlékeztetlek, hogy nem kell mutogatnom. Le a kezét - és a programozónak, és egy hét múlva nem lesz mentség, hogy a rendszer hibás számokat produkál. 5 perc múlva írja a programozó, hogy megérkezett a kereső. Két órával később azt írja, hogy minden kész. És ez mindenkivel így van.
Több hónap leforgása alatt tizenöt vezetőt, köztük három igazgatóhelyettest minősítettem le. Valamennyien egy szomszédos faluból származtak, és furcsa módon beleegyeztek abba, hogy lefokozzák őket vezető szakemberekké. Öt lőttem – azokat, akik a városból utaztak ide.
A társaság, ahogy Bill Gates mondta, a kezem ügyében volt. Tudtam mindenről, ami történik - sikerekről, problémákról, leállásokról, hatékonyságról, költségszerkezetről és annak torzulásainak okairól, pénzáramlásokról, fejlesztési tervekről.
Két év alatt mezőgazdasági üzemmé alakítottam a baromfitelepet. Ma már modern takarmányüzletünk, sertéskomplexumunk, második mélyfeldolgozó telepünk (ott csináltak sertéskolbászt), saját kiskereskedelmi hálózatunk, több régióban felismerhető márkánk, normál logisztikai szolgáltatásunk (nem a régi KAMAZ kamionok), Saját gabonaterülettel több rangos szövetségi és regionális díjat kaptunk a minőség és a HR területén.
Szerinted itt született a király? Nem. Egyszerűen sikeres igazgató voltam egy mezőgazdasági üzemben. És egy marketingügynökség korábbi sikeres vezetője.
A király akkor született, amikor rájöttem, mennyire más vagyok, mint a többi vezető. Elemeztem az utamat, a sikereket és kudarcokat, a menedzsment megközelítéseit, az automatizáláshoz és a programozóhoz való hozzáállást, az üzlet megértésének szintjét és ennek elérésének módjait, és mindezt össze tudtam hasonlítani kollégáim tapasztalataival.
Ennek az elemzésnek az eredménye meglepett. Olyannyira, hogy úgy döntöttem, lemondok a posztomról. Pontosan és világosan láttam, hogy mit kell tennem. Pontosan hol leszek király.
A tulajjal való beszélgetés nem volt a legkönnyebb, de elengedett. Jó srác, bár kissé kemény. Hatalmas végkielégítést fizetett, pedig nem kértem. Később ez a pénz sokat segített a király mennybemenetelében.
Forrás: will.com