Nem én vagyok az a próféta, akire gondolhat. Én vagyok az a próféta, aki nincs a saját hazájában. Nem játszom a népszerű "kapj el, ha tudsz" játékot. Nem kell elkapnod, mindig kéznél vagyok. Mindig elfoglalt vagyok. Nem csak dolgozom, teljesítem a feladatokat és követem az utasításokat, mint a legtöbb, hanem igyekszem legalább valamit javítani magam körül.
Sajnos én a régi iskola embere vagyok. Hatvan éves vagyok, és értelmiségi vagyok. Most is, akárcsak az elmúlt száz évben, ez a szó vagy átokként hangzik, vagy a tétlenség, az akaratgyengeség és az éretlenség ürügyeként. De nincs mit igazolnom.
Azon emberek közé tartozom, akiken a növényünk nyugszik. De ahogy az én történetem első mondataiból következik, ez a tény senkit nem érdekel. Pontosabban nem volt. A minap megjelent egy bizonyos király a környékünkön (soha nem adta meg a nevét, és nagyon kényelmetlen volt kommunikálni). Tegnap eljött hozzám. Sokáig beszélgettünk - őszintén szólva, nem számítottam arra, hogy ez a fiatalember ilyen művelt, érdekes és mély ember lesz. Elmagyarázta nekem, hogy próféta vagyok.
A beszélgetés végén a király elolvasásra hagyta Jim Collins „Jó a nagyszerű” című könyvét, és azt ajánlotta, hogy fordítsam különös figyelmet az 5. szintű vezetőkről szóló fejezetre. Hogy őszinte legyek, szórakoztatnak ezek a modern irányzatok a különféle fokozatok, lépcsők, övek és egyéb jelölések kitalálásában, de a királynak sikerült felkelteni az érdeklődésemet azzal, hogy a könyv komoly kutatások eredményei alapján készült. Ennek a könyvnek köszönhetően rájöttem, mivé kell válnom, de soha nem leszek - üzletvezetővé.
A könyv egyszerűen és érthetően meséli el több külföldi cég példáján keresztül, hogy az enyémhez hasonló sorsú, tapasztalatú, világnézetű emberek hogyan érnek el fényes sikereket a vállalkozások irányításában. Részletes leírást adunk arról, hogy miért történik ez, és miért kell egy igazi vezetőnek a vállalaton belül növekednie, és nem kívülről behozni. Csak az érti és érzi, aki a társaságban nőtt fel, aki sokat járt vele - lehetőleg 15 évesen -, a szó szoros értelmében.
De ahogy sejtheti, nem nekem szántak ilyen sorsot – nem ilyen időket élünk. Itt az ideje a „hatékony” vezetőknek. Régóta figyelem ezt a jelenséget, és szeretnék néhány gondolatot megosztani ezzel kapcsolatban. És remélem, meg fog győződni arról, hogy most pontosan ugyanaz az idő, mint mindig.
A gyárakban, a beosztásokban minden szinten mindig is háromféle ember volt. A besorolás saját, ezért elnézést kérek, ha egybeesik vagy nem esik egybe a meglévők valamelyikével, pl. - te valamiddel.
Az elsők azok, akik csak dolgozni jöttek, ők vannak többségben. Munkások, raktárosok, sofőrök, könyvelők, közgazdászok, beszállítók, tervezők, technológusok stb. – szinte minden szakterület. Sok olyan középvezető is ilyen, akiket sok évnyi jó szolgálat után neveznek ki. Jó, kedves, őszinte emberek. De van egy mínusz is - általában nem törődnek azzal a vállalkozással, ahol dolgoznak. Nem akarják, hogy szétessen a cég, vagy létszámleépítést végezzenek, vagy bármilyen változtatást kezdjenek el, mert... életük stabilitásának megzavarásával kell szembenézniük – ez a legkellemetlenebb esemény számukra.
A második azok, akik azért jöttek, hogy alkossanak, fejlődjenek és előrelépjenek. Alkotni kell, és nem az alkotásra készülni, hanem az alkotásra, megbeszélni, megtervezni vagy megállapodni valaminek a létrehozásáról. Csendben, kitartóan, lélekkel, fáradságot és időt nem kímélve. Kevés ilyen ember van. A második típusba tartozók őszintén szeretik vállalkozásukat, de ez az érdekes: nem azért fejlődnek, mert szeretnek, hanem azért szeretnek, mert fejlődnek. Van egy visszajelzési rendszerük, ahol elkezdi szeretni azt, ami érdekel. A kutyatenyésztők ráadásul minden kedvencükbe beleszeretnek, mert a vásárlás előtt nincs szerelem, az megjelenik közben. A második típusú emberek minden munkát, minden vállalkozást szeretnek, és őszintén akarják, próbálják jobbá tenni.
Valójában ezek azok a próféták, akiket senki sem akar észrevenni. Rosszul fogalmaztam – észreveszik, ismerik, értékelik és szeretik. Az első típusú emberek. És szerintem már világos, hogy miért nem veszik át soha a kormányt. Mert vannak olyan emberek, mint a harmadik.
A harmadik típus azok, akik fogadni jöttek. Valójában egy másik szó is illik oda, a modern lexikonból, de nem hajlok le az ő szintjükre, és megpróbálom civilizált oroszul kifejezni a gondolataimat. Remélem értitek.
A harmadik típusú emberek mindig jelen voltak a vállalkozásoknál, de másként hívták őket. A szovjet időkben ezek általában politikai munkások és más, magasabb rangú politikai munkások gyermekei voltak. Kevés kár érte őket, mert... nem kellett semmit tenniük ahhoz, hogy... Szó se róla. Nem kellett semmit tenniük. Azért jöttek, hogy kapjanak – és kaptak. Csak mert egy kasztból származnak.
A valódi munkával, döntéshozatallal és felelősséggel járó vezetői pozíciókban akkor az első vagy a második típusú emberek voltak. Egyszerűen nem lehetett másként tenni – a tervgazdaság működött. Most, rossz irányítás mellett, egy vállalkozás egyszerűen eltűnhet, beleértve a fizikailag egy másik bevásárlóközponttá alakulva. A szovjet időkben az üzem csak parancsra tűnhetett el - mint például az 1941-42-es evakuáláskor. Ez egyfajta önvédelme volt a rendszernek az eredménytelen gazdálkodástól.
A 90-es években kudarc történt - a harmadik típusú emberek gyakorlatilag eltűntek a műhelyekből. Csak a „testvéreket” említhetjük – ők is fogadni jöttek. De rendszerint a látogatásaik a magas hivatalokra korlátozódtak. Időnként eljutott hozzánk, amikor két raider hatalomátvétel történt. De ismétlem, nem nagyon avatkoztak bele a dologba, csak az üzem általános teljesítményének szintjén (a roham alatt természetes okokból hiányzott).
Ismeri a harmadik típusú embereket, akik ma már szinte minden vállalkozásban léteznek – ezek a nagyon „hatékony” vezetők. A gyárba jönnek átvenni. De fogadni nem könnyű – a „témakör” keretein belül kapni. Elnézést kérek, nem találtam tisztességes és érthető szinonimát ennek a „témának”. A szó önmagában nem rossz, de a benne foglalt jelentés nem bírja a kritikát.
A lényeg egyszerű: nézzen meg egy népszerű „témát”, olvasson el néhány (legjobb esetben) könyvet róla, emlékezzen a „téma” megvalósításának első lépéseire (mint például Ostap Bender ismerte egy sakkjátszma első lépését), és „ eladni” magát hozzáértően. Az interneten rengeteg információ található az egyes komponensekről, különösen az „eladásról”, mint egy univerzális, több tematikus gyakorlatról.
Rengeteg "téma" van. Elsőként, ha jól emlékszem, a kilencvenes évek végén honlapkészítők jöttek hozzánk. Akkoriban sok pénzbe került ez a szolgáltatás, ezért az igazgató nem hajtott végre ilyen beruházást.
Aztán ott volt az automatizálás, a mára népszerű platform korai verzióiban. Ezek a srácok már sikerült beilleszkedniük közénk, és általában volt is igény, főleg a számvitel terén.
Ezután következett az ISO sorozat nemzetközi szabványai szerinti tanúsítás. Talán soha életemben nem láttam ennél ésszerűtlenebbet és egyben ragyogóbbat. Rögtön megérti az ésszerűtlenséget, ha belegondol a szabványrendszer céljába: a legtöbb vállalkozás szabványos folyamatainak leírására. Ez ugyanaz, mint egyetlen GOST kidolgozása minden iparág számára.
Elvileg semmi sem lehetetlen - ha eltávolítja egy adott gyártás részleteit, egyfajta univerzális szabványt kap. De mi marad benne, ha egy adott produkciónak éppen ezeket a részleteit eltávolítod? „Dolgozz keményen, próbálkozz keményen, szeresd a vásárlóidat, fizesd ki időben a számláidat és tervezd meg a termelést”? Tehát még ebben a megfogalmazásban is vannak olyan pontok, amik nem relevánsak több, általam személyesen látott produkció esetében.
Mi a zsenialitás? Az tény, hogy az ötlet objektív ésszerűtlensége ellenére kiválóan fogyott. Ezt a szabványt az összes oroszországi gyártó vállalat alkalmazta. Ennyire erős a „téma” és a harmadik típusú emberek azon képessége, hogy „eladják”.
A XNUMX-es évek közepe táján megfigyeléseim szerint olyan gyökeres változás következett be, amely megszületett ezek a „leghatékonyabb” menedzserek. Észrevette, hogy eddig a „témák” kívülről érkeztek az üzembe - szó szerint külső cégekről, vállalkozókról volt szó, akikkel megállapodást kötöttünk, együtt dolgoztunk valamin, és így vagy úgy, elváltunk. A XNUMX-es évek közepén pedig bizonyos emberek elkezdtek elszakadni a vállalkozóktól.
Ezek az emberek elkapták a „témát” – nincs értelme beülni egy vállalkozó cégbe, szerződés alapján munkát végezni, kis darabbérben vagy az összeg százalékában kapni. Oda kell mennünk, ahol a teljes összeg vár – a gyárba.
Elsőként az 1C implementátorai érkeztek. Éltünk, az összes gyár működött, és hirtelen kiderült, hogy senki sem tud élni automatizálás nélkül, és természetesen - 1C-n. A semmiből olyan szakemberek tömege jelent meg, akik tökéletesen megértették az üzleti folyamatokat, tudták a megfelelő megoldások kiválasztását, de valamilyen oknál fogva soha nem értek el jelentős eredményt az üzem számára, ugyanakkor hatalmas összegeket követeltek. munkájukért. Egy tisztességes 1C programozó még most is többe kerül, mint egy jó technológus, tervező, és sokszor egy főmérnök, főkönyvelő, pénzügyi igazgató stb.
Aztán a programozók hirtelen, mintegy varázsütésre informatikai igazgatókká változtak. Amíg a fejlesztői környezetükben a számítógép előtt ültek, még lehetett vitatkozni munkájuk hasznosságán – de legalább csináltak valamit a kezükkel. Miután informatikai igazgatók lettek, teljesen abbahagyták a munkát. Hogy őszinte legyek, személyes véleményem: a „leghatékonyabb” vezetők a CIO-k.
Az ISO implementációs szakemberei következtek. Jómagam is láttam, hogyan érzékelték valamikor ezt a „témát” tisztességes emberek, a vállalkozásunknál dolgozó mérnökök. Szó szerint így volt. Az üzem úgy döntött, hogy megszerez egy ISO-tanúsítványt - ez azért volt szükséges, hogy néhány kapcsolatot szerezzenek a külföldi cégek képviseleteitől.
Meghívtunk egy tanácsadót, egy okleveles könyvvizsgálót. Jött, tanított, segített, megkapta a pénzét, de úgy döntött, hogy megmutatja magát, és elmondta a mérnököknek, mennyit keres. Ha jól emlékszem, ez körülbelül ezer euró volt a főkönyvvizsgáló napi munkájában egy helyszíni ellenőrzésen. 2005 körül volt, az euró negyven rubelbe került. Képzeld el a tüzet, amely a mérnökök szemében gyulladt ki, akik ne adj isten tizenötezer rubelt kaptak havonta.
Csak egy könyvvizsgálói bizonyítványt kell beszerezni. Természetesen nem minden nap történik helyszíni audit, de még mindig nincs vége az ügyfeleknek, és szakemberhiány is van - elvégre kevesen érzékelték a „témát”. És a mérnökök követték őt. Öten távoztak, ketten ténylegesen könyvvizsgálók lettek – nem tudom, hogy ők voltak-e a főbbek, de biztosan részt vettek. Igaz, most valahol a QMS vagy a minőségellenőrzési osztályon vegetálnak.
Az ISO implementátorokkal az 1C programozók informatikai igazgatókká válásához hasonló történet történt – szinte minden üzemnek volt minőségügyi igazgatója. Vagy egy volt auditor, vagy volt tanácsadó, vagy az ISO megvalósításának volt résztvevője a megrendelő oldalán. Mindenesetre egy „témát” megérző ember.
Véleményem szerint minden „téma” nagyon hasonlít egymásra. Fő jellemzőjük, hogy senki sem tudja igazán megmagyarázni, miért van rájuk szüksége a növénynek. Szlogenek és öneladási kísérletek nélkül, de legalább a közgazdaságtan vagy az elemi logika nyelvén. Nagyon kevés példa van arra, hogy a pénzügyi vagy gazdasági mutatók sikeres növekedését egyértelműen az automatizálás vagy egy szabvány bevezetése okozza. És általában nem az orosz gyakorlatból, hanem e gyakorlatok alapítóitól, vagy legalábbis közvetlen követőitől.
Megfigyeltem, hogy nem csak a mérnökök és programozók ragadnak rá a „témára”. Egy professzor, akit ismerek, egy időben rájött, hogy valamin változtatni kell, és tanácsadó lett. Igazán okos ember, és az összes népszerű téma közül Goldratt rendszerek korlátainak elméletét választotta. Alaposan, minden forrásból áttanulmányoztam, áttanulmányoztam az összes gyakorlatot, mélyen átitatódott benne, és elkezdtem „eladni” magam.
Eleinte nagyon sikeres volt - a „téma” működött és bevételt termelt. De hamarosan a „téma” eltűnt - és a professzor szerint ez semmiképpen sem függ egy adott technika alkalmazásának sikerétől. Egyszerűen létezik egy bizonyos divat, amelyet ugyanazok a „hatékony” menedzserek teremtenek. Vagy dicsérik a TOC-t, aztán abbahagyják és elkezdenek valami mást népszerűsíteni - könnyebben érthető és tanulmányozható, nehezebb megvalósítani (hogy sokáig bent maradjanak a vállalkozásban), és diffúzabb, rejtettebb és érthetetlenebb eredményekkel.
A vállalatok reagálnak a divatra, és nem rendelik ugyanazt a TOC-t, és Scrumot kérnek. A professzor áttért erre a technikára. Megint alaposan áttanulmányoztam – ahogy egy komoly tudóshoz illik. Mind magát a módszertant, mind azokat, amelyeken alapul. Most két eladó hangszer volt a portfóliójában.
De meglepő módon mindenkinek csak az kell, akit hall. Szó szerint így: odajön egy professzor az igazgatóhoz, megvizsgálja a problémákat, és azt mondja – szükséged van TOC-ra. Nem, válaszol az igazgató, szükségünk van Scrumra. A professzor részletesen, számokban kifejti, hogy a TOS az érthető akcióknak köszönhetően konkrét területeken valódi profitnövekedést hoz. Nem, mondja az igazgató, Scrumot akarunk. Mert ott-ott már megvalósították a Scrumot. A professzor nem bírja elviselni, és felajánlja, hogy megy all-in – csinálja meg a projektet ingyen, de kap egy kis részt a nyereség növekedéséből. Nem, válaszol az igazgató, csak Scrum.
A professzornak már nincs választási lehetősége – nem tud eladni valamit, ami segít az ügyfeleknek. Azt ad el, amit a vásárlók kérnek, ami divat, ami népszerű. Ráadásul tökéletesen megérti, hogy ugyanannak a Scrumnak a lényege finoman szólva is... Nem arról van szó, hogy valami forrásból másolták. Teljesen megismétel több olyan technikát, amely a Szovjetunióban létezett.
Például ha valaki emlékszik, voltak ilyen lószámláló brigádok. Pontosan egy Scrum-csapat (például a Jeff Sutherland könyvében leírt, a forradalom sújtotta Egyiptomban élő újságírók autonóm csoportja). Egy szinte teljesen autonóm csapat kapja azt a feladatot, hogy ennyi alkatrészt készítsen. A megjelent kötetért a művezető pénzt kap, amit saját belátása szerint oszt szét a csapaton belül. A brigadéros választott beosztás. Az, hogy a menedzsment belülről hogyan épül fel, a csapat dolga, kívülről senki nem szól bele. Nincsenek módszerek, könyvek, szemináriumok, stand-upok, táblák vagy egyéb talmi – csak azok a módszerek gyökereznek meg, amelyek segítenek gyorsabban elérni az eredményeket. És minden gyárban működött, „hatékony” menedzserek és magabiztos fiatal srácok nélkül a közösségi oldalakról, ragyogó pólókban, szakállal az arcukon és jól beszéltek idegen nyelveket.
Ha érdekel, olvassa el Alekszandr Petrovics Prohorov nagyon érdekes tanulmányát „Az orosz vezetési modell” címmel. Ez pontosan kutatás - minden oldalon van legalább egy hivatkozás a forrásra (cikkek tudományos folyóiratokban, könyvek, tanulmányok, életrajzok, emlékiratok). Sajnos ilyen könyveket szinte soha többé nem írnak. Egy modern menedzsment könyv, ha tartalmaz utalásokat, csak ugyanazon szerző korábbi könyveire vonatkozik.
Általánosságban elmondható, hogy nagyon könnyű megkülönböztetni a „hatékony” vezetőt. Olyan, mint egy eladó asszisztens egy elektronikai boltban. Történt már veled – eljössz vásárolni például egy telefont vagy laptopot, alaposan megnézed, jön egy tanácsadó, és segítséget ajánl. Azt kérdezed, melyik telefonnak van nagy sebességű merevlemeze? Mit csinál? Így van, elkezd címkéket olvasni veled. Vagy előveszi a telefonját, megnyitja a weboldalt (nem feltétlenül a cégét), és ott keres.
Hasonlítsd össze például egy elektromos szerszámot árusítóval a piacon – valakivel, akinek hosszú évek óta van üzlete. Számunkra ez Szergej Ivanovics, a rádiópiacon. Kívül-belül ismeri a termékét. Mindig kicseréli, ha valami elromlik, nyugta vagy nyugta nélkül. Mindig eljön a vevő otthonába, és megmutatja, hogyan kell használni a készüléket. Semmit sem tud a telefonokról, tévékről és számítógépekről, és nem tesz úgy, mintha tudna. Az elektromos szerszámok útját választottam, alaposan áttanulmányoztam, és működik. Hány éve működik a rádiópiac, ennyit ér Szergej Ivanovics boltja. Igen, nem akkora forgalma és profitja van, mint Leroy Merlinnek vagy Castoramának. De vele akarok dolgozni, és nem egy bolti tanácsadóval. Mert a professzionalizmus továbbra is fontos, bár ezt jórészt semlegesítette a „hatékony” vezetők dominanciája.
Az intézetünkben volt egy tanár, aki szeretett tréfálni tanítványaival. Akárhány évig dolgozik, mindenkit meggyőz körülötte: ti vagytok a legközépszerűbb tanulók, és ez évről évre rosszabb. Kedvenc tréfája: ha titeket, mérnököket, egy gyárba küldenek egy vödör feszültségért, akkor menni fogtok! Csak szórakozásból kérdezze meg a tanácsadót az üzletben – mi ennek a telefonnak a dichotóm mátrix szakterülete? Elmegy kideríteni, mit gondolsz? Megpróbáltam – ment. Mert nem találtam a neten.
Változnak a „témák”, egyre több a „hatékony” vezető. Olyan leszek, mint a tanárom, és azt mondom, hogy korábban még a „hatékony” vezetők is jobbak voltak. Évről évre fiatalodnak, és sajnos kevésbé tehetségesek. Még beszélni és vitázni is elfelejtettek.
Nem vagyok egy makacs vén köcsög, aki mindenkivel vitatkozik, csak a vita kedvéért. Nagyon szeretném megérteni, megpróbálni alkalmazni, és eredményeket elérni abból, amit prédikálnak. De sajnos ők maguk sem értik, mit árulnak. Tanácsadó fiúk egy elektronikai boltból.
Olvastam minden olyan technikáról könyvet, amely a „témák” listáján szerepel. Néhányat bevezettem a gyártásba, és meghozták az eredményt. Például a Kanban nem az, amely hirtelen a szoftverfejlesztés menedzselésének módszertanává vált, hanem az, amelyet Taiichi Ohno talált fel a Toyota gyáraiban, és a termékek életciklusának felgyorsítását szolgálta az interoperációs készletek csökkentésével. Mit gondol, amikor egy másik „hatékony” menedzser érkezett hozzánk a Kanban megvalósításának szándékával, miről szólt a beszélgetésünk?
Hogy ideje nyugdíjba mennem. Az a tény, hogy a Kanban fejlődött és átalakult... Itt az „eredményes” menedzser kissé összezavarodott, elgondolkozott, de nem igazán tudta megmagyarázni, mivé változott a jó öreg Kanban. A menedzser felismerve, hogy a beszélgetés rossz irányba halad, agresszióra váltott. Azzal vádolt, hogy akadályoztam a fejlődést, és visszarángattam a vállalkozást a kőkorszakba. Abbahagyta a velem való beszélgetést, és átváltott az igazgatóhoz. Tudod, hogyan zajlanak az ilyen furcsa beszélgetések – úgy tűnik, hogy a személy válaszol a kérdésedre, de nem neked, anélkül, hogy megemlítenéd, és a másikra nézne. Már nem nézett rám – csak néha pillantott.
Ez a „hatékony” vezetők meglehetősen jellemző vonása. Egyszer találkoztam magyarázattal erre a viselkedésre egy filmben, amit a fiam ajánlott nekem – „Itt dohányoznak”. A lényeg egyszerű: ez vita, nem üzlet. Nem az a feladat, hogy meggyőzzem, hogy neki van igaza, hanem az, hogy meggyőzzem, hogy tévedek. Ráadásul nem én, hanem a körülöttem lévők. Akkor a logika egyszerű: ha én tévedek, akkor neki van igaza. Furcsa módon remekül működik.
Elég, ha tehetetlenséggel, konzervativizmussal, a változás akadályozásával vagy a részletekre való túlzott odafigyeléssel vádolnak engem, vagy a régi gárdából bármely más alkalmazottat, hiszen a döntéshozók azonnal a „hatékony” vezető oldalára állnak. Megérti, hogy mi, a régi iskola emberei, intelligensek, és sajnos már most is nagyra értékeljük a helyünket a társaságban, egyszerűen nem fogunk leereszkedni az ő szintjére és vitatkozni, vádolni, kifogásokat keresni és ravasz trükköket bevetni. Csak félreállunk, és kivárunk.
Mert a gazdaság reálszektorában egy gyártó vállalatnál egyetlen „hatékony” menedzser sem marad sokáig. Neki magának nincs szüksége erre – jött, hogy lefölözze a krémet és elfusson, mielőtt rájöttek, hogy ő egy újabb csaló. Nekünk, prófétáknak valahogy sikerül támogatni és fejleszteni a vállalkozást a „hatékony” vezetők közötti időközönként. Bár, hogy őszinte legyek, néha csak a sebeink nyalogatására van időnk.
A közelmúltban egy másik is elindult ezek közül, a CIO. Igaz, ugyanaz a király utalt rá, hogy ott nem minden olyan egyszerű. Nem szeretem a madridi udvar titkait, ezért nem is érdeklődtem a részletek iránt. Ha akarja, ő maga megmondja. De nem - semmi, és nem ilyen királyokra vártak.
Most hozott egy újabb „témát”. Igen, valószínűleg valamivel jobb, mint az előzőek. Talán hasznára válik a vállalkozásnak. Lehetséges, hogy ez a „téma” megragad. De ez még mindig csak "téma". Divat, vándormadár, rétegelt lemez Párizs felett. És mindezek a titkok, becenevek, az üzembe való beszivárgás ravasz sémája, a rendező változtatási motivációja csak olyan tulajdonságok, amelyek segítenek a királynak „eladni” önmagát.
Ma találkozóm van a királlyal és az igazgatóval. A jelek szerint megint vita lesz hárman. Előtte beveszek pár tablettát, és igyekszem nem bonyolódni értelmetlen vitákba. Az egészség már nem a régi.
Forrás: will.com