A szakemberek lebecsülésének lehetséges okait leíró cikk eleje a linkre kattintva olvasható .
III Az alulbecslés okaival való szembenézés.
A múlt vírusát nem lehet kezelni – amíg nem szedi áldozatait, addig nem múlik el.
De lehet és kell ennek ellenállni, és megelőzni a szövődményeket.
Elchin Safarli. (A boldogság receptjei)
Miután feltártuk a szakember professzionális életterének alulértékeléséhez vezető problémák jeleit és jellegét, válasszunk olyan recepteket, amelyek ellensúlyozzák a karriert, sőt a helyérzést nagyon károsan befolyásoló bonyodalmakat. a napon.
De először is el kell ismerni, hogy: "Problémáim vannak, és az előző fejezetben felsorolt jelek megjelennek a szakmai pályafutásom során." Természetesen használhatsz egy bevált technikát, és elmondhatod magadnak, hogy nem én vagyok, hanem a szomszéd srác, és én csak segíteni akarok neki. Ez is megteszi.
Mivel a cikk formátuma korlátozott, a tárgyalt problémák nagyon mély természetűek, és a tünetek megnyilvánulására vonatkozó diagnózisok változatosak, példaként csak néhány reprezentatív esetre válasszunk megoldást. És a megjegyzésekben a gondoskodó felhasználók hozzáfűzhetik saját eseteiket a témához a következő formában: probléma/megoldás.
1. Fejlessze a retorikáját
Sikeres voltam, mert szóban és írásban minden némethez eljutottam,
meggyőzni őt tettei helyességéről.
Ludwig Erhard
A szakember előléptetésének fontos eszköze, hogy jó minőségű információkat sugározzon másoknak az erősségeiről és igazolja gyengeségeit. Nem minden szakembernek van saját beszédírója vagy sajtószolgálata, aki képes ellátni ezeket a funkciókat. Ezért nagyon fontos, hogy a karrierépítésre törekvő személy legalább érdekes beszélgetőpartnerként tudjon fellépni, felhívja magára a figyelmet és bizalmat kelt. Ami viszont lehetővé teszi, hogy a legpozitívabb formában közvetítse a szükséges információkat magáról és ügyeiről.
Először is, ha félénk ember, a retorika képességét fejlesztheti szövegek, cikkek, jelentések stb. De van itt egy fontos részlet – valakinek, aki nem elfogult, felül kell vizsgálnia az erőfeszítéseit. Nagyon jó, ha ez a cenzor eltér a témától. Aztán a nyaggatásával már a második bekezdésben rá tud kényszeríteni arra, hogy világosan, strukturáltan és olyan formában fejezd ki a gondolataidat, hogy ne tudjon elaludni az unalomtól. Ekkor gondolkodik el azon, hogyan írnak más sikeres emberek. Ekkor kezdi el szókincsének új szavakkal való feltöltését, új kifejezések kiválasztását a szinonimák könyvtárában, valamint könnyedség és könnyedség bevezetését a száraz szövegbe.
Aztán nyilvános beszédek különböző szintű és méretű helyszíneken. A kötelező elemzéssel, hogy miért volt rosszabb, mint a többi sikeres. Ekkor kezdi észrevenni mások beszédében nemcsak magát a lényeget, hanem a gondolatok közvetítésének módszereit, a hallgatóságra gyakorolt pszichológiai befolyásolás módszereit stb. Bármilyen beszélgetésnek próbára kell válnia a retorika terén szerzett tudásának és készségeinek teszteléséhez.
A legtöbb embernek, különösen a technikai gondolkodásúaknak nehéz azonnal a verbális harcok képzett mesterévé válni, miután elolvasott egy nyilvános beszédről szóló könyvet. Csak a gyakorlatban érti meg az ember, hogyan működik, feltéve persze, ha megpróbálja kitalálni.
2. Fejleszti azt a készséget, hogy objektíven tudja értékelni magát különböző körülmények között.
A fő különbség az irodalom és az élet között az, hogy a könyvekben nagyon magas az eredeti emberek aránya, és alacsony a triviális emberek aránya; az életben ez fordítva van.
Aldous Huxley
Az önértékelési problémák azonosítása szempontjából a cikk első részében az „Aspirációk szintje” mutató fontosságát határoztuk meg. Az a szint, amelyet az ember az élet különböző területein (karrier, státusz, jólét stb.) igyekszik elérni. Megbeszéltük a meghatározásának képletét is:
Az aspiráció szintje = A siker mennyisége - A kudarc mennyisége
De akkor ismét felmerül a kérdés: hogyan kell kiszámítani a „siker mennyiségét” és a „kudarc mértékét”? Hiszen ez csak egy konkrét személy, vagy „kommunikáló” emberek csoportja által észlelt események, jelenségek. A saját törekvések ilyen értékelése legtöbbször objektívebb, ha összehasonlítjuk mások eredményeivel és kudarcaival. Ebből az következik, hogy a „siker mértéke” közvetlenül kapcsolódik a környezetében az értékelés területén dolgozók képességeihez. Ezen összehasonlítások hátterében valójában feltárul az Ön értékelési skálájának jelenlegi kerete. Más szóval, meg kell mérnie siker и Kudarcok, ugyanúgy, ahogy a hasonló eredményeket a csapat többi tagja vagy a hasonlóan gondolkodók még szélesebb közössége értékeli.
Ezért kiderül, hogy az Ön növekedése és előrehaladása szempontjából az a csapat lesz a legígéretesebb, amelyben a kollégák képességeinek felmérésének átlagos skálája egybeesik az Önével. Ellenkező esetben disszonancia alakul ki. Gyenge csapatban motiváció nélkül pihensz tovább a fejlődéshez. Ezen kívül, ha felelősségteljes ember vagy, időt fogsz fordítani a csapat magasabb szintre emelésére. És ha túl erős, akkor nem fog lépést tartani a kollégái képességeinek általános növekedésével, ami azonban igaz arra az esetre, amikor az összes csapattag potenciálja megközelítőleg azonos.
3. Törekedjen lépést tartani az új, ígéretes szakmai területekkel
Fejlesztést és oktatást senkinek nem lehet adni vagy átadni.
Aki csatlakozni akar hozzájuk, ezt saját tevékenységével, erejével és erőfeszítéseivel kell elérnie.
Adolf Disterweg
Ahhoz, hogy a karrierben és a szakmai fejlődésben előnyt szerezzen társaival szemben, mindig trendben kell lennie, és olyan új trendeket kell követnie, amelyek holnap „mindenünkké” válhatnak. Az innováció áramlásában a legkönnyebben úgy maradhatunk meg, ha folyamatosan figyeljük az időszaki kiadványokat, szakmai blogokat stb.
Nagyon jó, ha a csapatnak technikai vezetői vannak, akik meg tudják osztani a csapattal azokat az újításokat, amelyeket kompetenciájuk és intuíciójuk rostáján már átszűrtek. Ez jelentősen növeli az önálló tanulás hatékonyságát, és lehetővé teszi, hogy a legfontosabb dologra összpontosítsa a figyelmét anélkül, hogy mindenféle szöszökön szétszóródna. Ezért a vezetőkkel – szakmai referenciapontokkal – végzett csapatban végzett munka mindig előnyösebb a potenciális ügyfelek számára.
Csapatunk a közelmúltban részt vett egy orvosi klinika szoftverének újratervezésére irányuló projektben. Meglepődtünk, amikor egy diák tanfolyami munkájának tűnő fejlesztésbe botlottunk... húsz évvel ezelőtt. Kiderült, hogy ezt az alkotást egy magányos programozó alkotta, saját világában bográcsolva. Folyamatosan változtatott valamit, javította a folyamatosan megjelenő hibákat, de mindennek ellenére az alkalmazás lényegében nem változott. Minden vele való együttműködési kísérlet súlyos akadályokba ütközött. Nem tudtuk megmagyarázni neki, hogy a technológia már régóta előrehaladt, és az embereket erkölcsileg és funkcionálisan elavult szoftverek használatára kényszeríteni egyszerűen etikátlan. Nem kezdték el traumatizálni az emberi pszichét, és nem vették ki a „mátrixból”.
4. Szüntesse meg gyengeségeit, és népszerűsítse erősségeit
A gyengéknek kell tudniuk erőssé válni és elmenni, amikor az erősek túl gyengék ahhoz, hogy bántsák a gyengét.
Milan Kundera
Egyáltalán nem nehéz kideríteni a gyengeségeidet; ehhez csak hallanod kell, mit mondanak rólad a csapatban. A „hallani” szó alatt ebben az összefüggésben az észlelés, felismerés, tekerés stb.
A hiányosságait mindig nehéz beismerni. Szakmai tevékenységem keretében többször találkoztam olyan tehetséges emberekkel, akik a beszélgetések során formálisan nem fogadják el hibáikat, gyengeségeiket, de később, nagy „én”-üket leküzdve, mégis csendben, reklám nélkül meggondolják magukat. Ez is megteszi.
A legtöbb olyan probléma megoldására, amelyet mások véleményének meghallgatásával ismerhet meg, számos, az interneten hatalmas mennyiségben megjelent blogot és képzést használhat. A fő dolog az, hogy ne hagyjuk, hogy a problémák magukra térjenek.
A vizsgált kérdés másik oldala az erősségeid jelenlétével kapcsolatos. Ezek hangsúlyozásához erőfeszítéseit a lehető legnagyobb mértékben arra a területre kell összpontosítania, ahol lehetősége van a lehető legjobb módon megvalósítani magát. Nem szabad bekopogtatnia egy olyan szakterület ajtaján, amely rosszabb az Ön számára, mint az alternatíva. Szoftvergyártási folyamat ( ) nagyon széles és benne mindig találhatsz magadnak a képességeidnek és mentalitásodnak megfelelő méltó helyet.
Például 18 év sikeres programozói munka után megbánás nélkül áttértem a rendszerelemzés és projektmenedzsment területére. Véleményem szerint ezen a téren minden alapvetőbb, tartósabb és stabilabb. Jól érzem magam ezen az úton.
5. Óvakodjon a téves azonosítástól egy olyan ökoszisztémában, amelyet nem ért
A felelősség teljesen kézzelfogható, konkrét dolog, de a lehetőségek... lényegében kimérák – törékenyek, értelmetlenek és néha veszélyesek. Ahogy öregszel és bölcsebb leszel, ráébredsz erre, és feladod őket. Ez jobb. És nyugodtabb.
Nicholas Evans.
Ennek a fejezetnek a témája szorosan összefonódik a „2. Fejlessze ki azokat a készségeket, amelyek segítségével objektíven értékelheti magát különböző körülmények között”, amelyben azt vizsgáltuk, hogyan értékelheti a munkatársak csapatában elfoglalt hely iránti igényét. Más szóval, pozíciónk meghatározása a csapatképességek skáláján, összehasonlítva más csapattagokkal. És rájöttünk, hogy jó, ha a helyzetértékelésünk, talán egy kis hibával, mégis egybeesik a többség véleményével. Ellenkező esetben rossz csapatban dolgozol.
De van egy másik értékelési skála is. A vezetőség értékelése az Ön pozíciójáról a csapatban. Előfordulhat, hogy nem esik egybe a fent leírt értékeléssel, mivel további olyan paramétereket tartalmaz, amelyek kifejezetten a menedzsment számára fontosak, ami a csapat közös ügyében oldja meg a problémáit.
A két értékelés közötti alapvető különbség az, hogy az előadók a szakember pozícióját értékelik Lehetőségek (tudás, készségek, kommunikációs készség stb.), valamint a menedzser Létrehozott érték (a feladat végrehajtásának eredményei a következőkkel kapcsolatban: minőség, termelékenység, hasznosság az interakcióban, befolyásolás a csapat többi tagjára stb.). Érzi a különbséget?
Így a „lehetőségek” skálán elfoglalt pozíció értékelésének hibájához hozzáadhatók a „teremtett értékek” skálán elfoglalt pozíció meghatározásának hibái.
A második típusú skálán sokkal nehezebben kap értékelést a munkavállaló, mivel legtöbbször kevés információja van arról, hogyan mérik az általa létrehozott értéket. Ennek megfelelően a kérdésre: „Miért kapok kevesebbet, mint annak a srácnak?” A legkönnyebben úgy kaphatunk választ, ha többet tudunk meg a „teremtett érték” skáláról.
Hogyan kell csinálni? Minden konkrét esetben más és más. A legegyszerűbb, ha megkérdezed a vezetőt (ha motivált, hogy beszéljen róla). A lehetőség egy kicsit bonyolultabb – légy te is menedzser, és mindent belülről cserkészj be.
6. Feladatait mindig maximális érdeklődéssel végezze, motivációtól függetlenül
Aki nem azt csinálja, amit mondanak neki, az soha nem jut el a csúcsra.
és aki nem tesz többet, mint amit mondanak neki.
Andrew Carnegie.
Ha egy feladatot végez, azt mindig a lehető leghatékonyabban végezze, vagy egyáltalán ne vállalja a feladatot!
Létezik olyan dolog az üzleti életben, hogy „Túllépés az elvárásokon”. Röviden, ez egy olyan technika, amikor az ügyfél olyan szolgáltatást vagy terméket kap, amely nem csak a deklarált jellemzőknek teljes mértékben megfelel, hanem olyan további opciókkal is, amelyek az eredeti ajánlatban nem szerepeltek. A költségek azonban nem változnak. Ez a megközelítés érzelmi egyensúlyhiányt okoz, ami pozitív reakciók egész láncolatát generálja, amelyek további bónuszokat hoznak az eladónak. Hűséges vásárló formájában, pozitív ajánlások, amelyek új ügyfeleket hoznak, további kiegészítők vásárlása stb. Mindez összességében bizonyos rezonanciát okoz, amely az Ön részvétele nélkül hosszú ideig az Ön profitja érdekében dolgozik.
A rezonancia ezen fogalma igaz a vállalati társadalmi tervezésre. Az alkalmazottak munkájának eredményei, amelyek minden alkalommal kissé meghaladják a vezetés elvárásait, önkéntelenül is érzelmi horogra akasztották a vezetést. De ez csak csali a horogra. És ha nem üti el a preferenciákra vonatkozó konkrét kéréseket, akkor ezek a túlzott elvárások normává válhatnak, és megszűnnek túlzások lenni. Itt egy finom vonalat kell érteni. Hiszen azt mondtuk, hogy a „Túllépés az elvárásokon” hatás a termék/szolgáltatás költségének változása nélkül jelentkezik, a további bónuszok miatt, amelyek lehetővé teszik a többi versenytárs (esetünkben a csapattagok) vezetését.
Ha félretesszük a cinizmust, akkor azt tanácsolhatjuk, hogy minden feladatot mindig személyes kihívásnak tekintsen, és azt a várható jutalomtól függetlenül a lehető leghatékonyabban és legeredményesebben végezze. Általában ez a megközelítés okozza a fent említett rezonanciát, amely befolyásolja a karrier növekedését.
A praxisomban előfordult, hogy egy gondoskodó fejlesztő, aki „sajátjaként” fogadta a cég életét, végül ajánlatot kapott, hogy társtulajdonos legyen.
7. Döntéskor viselkedj természetesen, anélkül, hogy bárkinek is tetszeni akarsz
Jobb határozottan tévedni, mint félszegen igazat mondani.
Tallulah Bankhead
A cikk első részében egy olyan hiányosságról beszéltünk, mint a határozatlanság, és úgy döntöttünk, hogy ez a karrier növekedésének ellensége.
Ebben a kiadványban a határozatlanság gyakori okai közül csak egyet veszünk figyelembe, például a kurátor kedvére való vágyat. Ennek a kiskutya vágynak a hátterében kétségek merülnek fel, hogy mi fogja jobban rabul ejteni a mecénást: ez vagy az. És ahelyett, hogy egyszerűen az adott helyzetben az optimális megoldást keresnénk, belső küzdelem folyik, hogy olyan utat válasszunk, amely megnyerheti a tetszését. Ennek eredményeként valamilyen hamisság, cinizmus és egyéb kellemetlen árnyalatok jelennek meg. Kívülről minden bizonnyal látható ez a méltatlankodás, és legtöbbször szánalmasnak tűnik.
Döntéshozatalkor ne arra koncentrálj, hogy a döntés kívülről hogyan fog kinézni. Ne hagyjon ételt a csótányok számára a fejében, később nagyon problémás lesz megszabadulni tőlük. Ez a te döntésed, nem lehet rossz (legalábbis rossz). Beszéld meg másokkal, bizonyítsd be, hogy igazad van, mindenekelőtt magadnak. Ugyanakkor nagyon fontos, hogy hallgass meg másokat, és ismerd be a hibáidat.
Az eredményorientált menedzser kényelmesebben dolgozik magabiztos emberekkel. Nehezebben kezelhetők, de sokkal könnyebb döntéseket hozni nagyobb biztonságú körülmények között.
Van egy szlogen a Skype-fiókomon: „A sikert nem feltétlenül azok érik el, akik helyesen döntenek, hanem azok, akik helyesen döntenek.”
8. Óvakodj a siker illúzióitól
A valóság fő szabálya, hogy ne keveredj össze illúzióidban.
film Inception (Inception)
Egyszer dolgoznom kellett egy csapattal, amely a retrospektívet - egy Agilis módszertani eszközt, amely az aktuális munkaszakasz befejezésének eredményeit elemezte, a munkafolyamat későbbi javításával - a csapat öndicséretének rituáléjává változtatta.
Csak egy menedzser, valahol azt olvastam, hogy a csapat egy összetett ideges szervezet természete, és csak dicsérni és dédelgetni kell, miközben megóvja a kritikától. Ezért a visszatekintés során a csapat legalább öt pozitív vonatkozással állt elő az elemzett szakaszról. Mivel nagyon fiatal volt a csapat, ők arattak győzelmet, nem könyveltek el sikereket.
Kívülről úgy nézett ki a folyamat, mint egy vőlegény, aki egy esküvőn a menyasszony lakásába vonul a rokonai és barátnői sorain keresztül, és minden új előőrs előtt kipréselt egy ígéretet arról, milyen más módon alakítja majd leendő felesége életét. rokonai pedig boldogabbak. „A karjaimban fogom vinni! Kényeztetem az anyósomat!...” A csapat azért jegyezte le naplóba ezeket a messziről jövő eredményeket, hogy soha többé ne emlékezzenek rájuk, és ne azért, hogy a sikert a kevésbé sikeres folyamatokra vetítsék.
Arra a kérdésemre, hogy mikor rendezzük a problémákat, hibákat, azt a választ kaptam, hogy még fiatal a csapat, és nem kell kellemetlen emlékekkel traumatizálni. A menedzser szerint ez a motiváló megközelítés a korábbi projektjeinél jól működött, rugalmas módszertan és eddig sem hagyta cserben. Ám a következő nagyobb léptékű projektben ezzel a megközelítéssel az egész rendszer kártyavárként esett szét. A saját illúzióik eufóriájában élő csapat nem figyelt a fejlesztés alatt álló termékben és létrehozásának folyamatában jelentkező nyilvánvaló problémákra egészen addig, amíg el nem jött az idő, hogy a komplex eredményt a vevőre hárítsák, és ő megfizesse. ezt az egész katasztrófát.
Ez a történet arról szól, hogyan eshetsz könnyen csapdába, ha sikerült egy egyszerű esetet sikeresen áttolni egy olyan mechanizmuson, amely csak az érzéseidre és sejtéseidre épül, ami távolról sem egy igazán működő séma. Az első sikeres élmény eufóriát vált ki a sikerből, és az óvatosság érzését a tudat legtávolabbi zugaiba tereli. De a következő igazán összetett eset mindent a helyére tesz. A problémák gyakran nem jelennek meg azonnal, hanem hátramaradnak, fokozatosan csapdába kergetve, figyelmedet a múlt röpke tapasztalataiból származó megtévesztő benyomásokkal elragadva. Amikor a hibák kritikus tömege halmozódik fel mögötted, az egész szerkezet összeomlani kezd.
Óvatosnak kell lenni az Ön által nem tesztelt új módszertanoktól, még akkor is, ha számos babérral lógnak, és tisztelettel kezelik őket. Különösen akkor, ha a használatukra vonatkozó utasítások deklaratív jellegűek, nagy a valószínűsége annak, hogy csak egy rituálét vesz fel a felszínről, anélkül, hogy megértené a mély finomságokat, amelyek nagyon egyéniek a különböző hétköznapi esetekben.
9. Lépjen fel érzelmileg, amikor szakmai szerepet vált
Nem vagyok pesszimista. Hideg, fáradt, éhes optimista vagyok
Olga Gromyko. (Hűséges ellenségek)
Az életkorral és a szakmai „érleléssel” legtöbbször az innováció szikrája kialszik a szakember szemében. Nem, nem feltétlenül szűnik meg újítónak lenni, de a fiatalok és a dögösek szemszögéből ez az újítás lassítottnak tűnik: unalmas, érdektelen és irritálóan lassú. Fogy az idő, a versenyzők nem alszanak, minden perc számít, és minden késés egyszerűen bűnügyi hanyagság.
Ezért a munkahelyek, tevékenységi területek és egyéb mozgások professzionális terekben történő megváltoztatásakor egyrészt célszerű érzelmileg felfrissíteni magát, például energetizáló tréningek vagy szakirodalom segítségével, másrészt felrakni a fiatalabb, de kevésbé tapasztalt kollégákat úgy, hogy hatáskört ruháznak rájuk. És engedd, hogy megtegyék azt a csodát, amit tőled várnak. Tanítsd meg nekik, hogyan kell csodát tenni, és foglald le őket ezzel a folyamattal!
10. Ne vetítse ki a termékmegvalósítás terén szerzett tapasztalatait a folyamat kezelésének modelljére.
Valaki más boldogsága mindig eltúlzottnak tűnik számodra.
Charles de Montesquieu
A cikk első részében megtudtuk, hogy a menedzserek munkáját a menedzsment művészetébe nem beavatott előadók szemszögéből értékelni nem komme il faut. Különféle mutatókkal rendelkeznek a hatékonyság értékelésére. Ennek oka az a tény, hogy a termék előállítási folyamatával és a termék előállításának megszervezésével szemben támasztott követelmények két teljesen különböző funkció, amelyek eltérő készségeket és kompetenciákat, eltérő személyes jellemzőket, pszichológiai és etikai felkészültséget, stb. hatékony végrehajtása.
Az egyetlen mutató, amellyel ebben az esetben a vezetőt az erkölcs és az etika betartása mellett korbácsolni lehet, az a „projektek végrehajtásának elmulasztása”, amelyekért közvetlenül felelős. Ez az ő mutatója. Persze millió oka van, ami objektíve megakadályozta, hogy mindent „úgy csináljon, ahogy kell”, de ez, ahogy mondani szokás, már nem a te problémád.
Forrás: will.com