golyó

A Bullet egy javadalmazási rendszer. Semmi természetfeletti, az ötlet a felszínen van, az eredmények nem várnak sokáig. A nevet nem én találtam ki, hanem annak a cégnek a tulajdonosa, ahol ezt a rendszert megvalósították. Éppen így meghallgatta az érveket és a vonásokat, és azt mondta: „Ez egy golyó!”

Valószínűleg arra gondolt, hogy tetszik neki a rendszer, nem pedig arra, hogy mitikus ezüstgolyó. Valójában a rendszer meglehetősen korlátozott, különösen az alkalmazás tekintetében, beleértve a tulajdonos és a cég fejlesztési terveit.

A Bullet elve nagyon egyszerű: fizessen az embereknek a nyereség egy részét. Nem mindenki, hanem csak azok, akik az értékláncban vannak. Elcsépelt, egyszerű és unalmas. A lényeg nem magában a rendszerben van, nem a nyereség felosztásában, hanem abban... Nos, majd rájössz magadnak.

Nem állítom a legmagasabb igazságot. A „Bullet” név nem az eredetiségre vagy az egyediségre vonatkozó igény. Csak kényelmesebb megbeszélni, ha egy szóval nevezik. Én magam valósítottam meg a Pulit, és láttam, hogy mások csinálják. Nem adok el semmit. csak mondom. A megvalósítást programozó nélkül nem tudod elvégezni. Ezért, ahogy mondják, sajnálom, hogy kapcsolatba léptem Önnel.

előfeltételek

A golyó egy szakadatlan és rettenetesen kimerítő küzdelemben született. Ennek a küzdelemnek sok neve van – üzletfejlesztés, hatékonyság növelése, lojalitás és elkötelezettség. Ez a küzdelem szinte mindig egyenlőtlen. Az egyik oldalon a tulajdonos és ha szerencséd van, az igazgató áll. Másrészt a társaságban dolgozó összes többi barát.

A tulajdonos fejleszteni akarja az üzletet, próbál tenni ebbe az irányba, és ellenállásba ütközik. Eleinte úgy tűnik neki, hogy az ellenállást a külső környezet biztosítja - ügyfelek, versenytársak, állam stb. Aztán rájön, hogy a fő akadály a cégen belül van – ugyanazok a barátok.

Az ellentmondás érthető és érthető. Az emberek csinálnak valamit, és fizetést kapnak. Aztán jön a tulajdonos és azt mondja, hogy többet kell dolgoznunk, vagy jobban. Minek? Hogy több pénzt keressen. És az sem baj, hogy megígéri, hogy az összes extraprofitot a cég fejlesztésére fordítja, hogy mindenki boldog legyen. Az emberek nem bolondok, és megértik, hogy a legjobb esetben is kibővíti az üzletet – vesz egy új műhelyt vagy épít egy üzletet. Nekik, az embereknek nem emelik a fizetésüket. Csak több barát lesz.

Durván szólva, azoknak, akik ma dolgoznak, erőfeszítéseket kell tenniük annak érdekében, hogy azok, akik holnap dolgoznak, jók legyenek. Nagyszüleink valami hasonlón mentek keresztül a múlt században. Elvileg a vélemények alapján semmi kifogásuk nincs – még azt mondják, hogy érdekes volt. De valahogy szeretnék valamit magamnak, és lehetőleg ebben az életben.

Valójában itt van egy ellentmondás. Nem igazán kell munkára kényszeríteni az embereket – ők meg tudják oldani. De ha valamit megváltoztatunk, javítunk, felgyorsítunk, növelünk vagy csökkentünk – semmire sem fogunk jutni. És senki nem hibás, nincsenek gazemberek, mindenki szigorúan a saját érdekeinek keretei között cselekszik.

A helyzetből azonban számos kiút van. Az egyikük ugyanaz a Bullet. Már csak a kulcskérdést kell megoldanunk.

kulcskérdés

A kulcskérdés nagyon egyszerű: hajlandó-e a tulajdonos állandó nyereségrészt fizetni alkalmazottainak.

Ha azt nézzük, már fizet is a dolgozóinak. Bármely időszakra – hónapra, negyedévre vagy évre – a béralap egy bizonyos részt képez. Igaz, ami a költségeket illeti – ezt szokták ennek tulajdonítani.

A probléma az, hogy ez az arány időszakonként folyamatosan változik. És van bizonyos valószínűsége, hogy ez az arány csökkenni fog. Például azzal, hogy valami hasznosat hatékonyan csinál.

A hatás különösen ott érezhető, ahol az emberek fizetést kapnak. Például a tulajdonosnak van egy ellátási szolgáltatása, amely havi 1 millió rubelt fogyaszt, figyelembe véve az adókat, az amortizációt, az áramot és a kávét és a sütiket. Ha hirtelen, valamilyen varázsütésre az eladások megduplázódnak, akkor az ellátási szolgáltatás továbbra is havi 1 millió rubelt fogyaszt, és a haszon (vagy költségek, bármi) részesedése csökken.

Az egész kérdés ebben a nagyon „varázslatos” formában van megfogalmazva. Itt információs cigányok egész tábora jön segítségül, akik „varázsütésre” próbálják eladni a verziójukat.
A tulajdonos megadja magát, meghallgatja ezt az „ay-nane-nane”-t, megszervezi valami olyan megvalósítását, mint a Lean vagy a CRM, de nem lesz eredménye. Vagyis megkapja, de a szándékoltnak az ellenkezője - impozánsan érkeznek az információs cigányok számlái, és egyértelműen, kérdés nélkül a költség rovatban szerepelnek. De a nyereség nem nő.

Ez elég sokáig folytatódhat. Az információs cigányok egy részét felváltják mások, új módszerek, rendszerek, blokkláncok és mesterséges intelligencia, és a tulajdonos továbbra is arra számít, hogy „varázsütésre” nő a profit, és csökken az alkalmazottainak juttatott profithányad.

A tulajdonos nem mindig látja át, hogy az információs cigányok tovább súlyosbítják azt az ellentmondást, amelyet a segítségükkel próbál leküzdeni. Volt egy problémája: az emberek nem törődtek a vágyával, hogy saját vállalkozását fejlessze. De a „nem törődj” a közömbösség, a közömbösség, semmi és semmi. Nulla.

Mert a tulajdonos azt kérte maguktól az emberektől, hogy növeljék vállalkozása hatékonyságát anélkül, hogy pénzt fizetnének érte. És ez történik: mivel nem akarod ingyen, itt van néhány sikoltozó jóképű férfi, akiknek milliókat fizetek, és ők megteszik helyetted. Hát rátok, mint kísérleti alanyokra.

Az emberek természetesen ellenállnak. Ki akar az infogypsiek sikerének alapja lenni? Ismét anélkül, hogy bármiféle emelést kapna érte. Hiszen fennáll annak a lehetősége, bár csekély, hogy az infogypsziák alkut javasolnak. De ők maguk nem tudják megvalósítani és elindítani ezt az üzletet, szükségük van az alkalmazottak segítségére. Van legalább egy oka annak, hogy segítsünk nekik? Hogy aztán elkezdjenek hivatkozni rád?

Általánosságban elmondható, hogy minél hamarabb megérti a tulajdonos, hogy a nyereségből való részesedése nem „mágikusan” nő, annál jobb. Nem, persze ha okos a tulaj, vagy tisztességesek az információs cigányok, akkor nem kell Bullet.

De ha semmi sem sikerül, akkor a tulajdonos leülhet és alaposan gondolkodhat. Egyedül nem tudod megtenni. Ugyanez vonatkozik az információs cigányokra is. Azonban van esély arra, hogy az alkalmazottak megbirkózzanak, ha részesednek a nyereségből.

A valószínűség, meg kell mondanom, nem túl nagy. De rosszabb már nem lehet, hiszen te magad nem tudod megtenni, és a külsős barátaid sem tudtak segíteni. Csak saját magának kell eldöntenie, hogy készen áll-e arra, hogy állandó haszonrészesedés mellett saját maga és állandó haszonrészesedése az alkalmazottai számára.

Abszolút értékben a vállalat bevétele növekedhet. Ha a részesedések változatlanok maradnak, akkor mind a tulajdonos, mind a munkavállaló jövedelme nőni fog abszolút értékben. Azok. Lesz még pénz, de meg kell osztani.

Ha a tulajdonos készen áll a próbálkozásra, akkor elkezdheti a Bullet megvalósítását.

Önvédelem

Az üzleti programozás azt tanítja, hogy az önvédelmet minden rendszerbe be kell építeni. A kockázatoknak minimálisnak kell lenniük, és kudarc esetén gyorsan vissza kell gurulnia a kiindulási ponthoz anélkül, hogy sok pénzt és üzletet veszítene.

Poole-ban az önvédelem alapelvbe van beépítve. A tulajdonos beleegyezik abba, hogy a profitból részesedést ad az alkalmazottaknak, és ez a rész változatlan. Ez azt jelenti, hogy induláskor meg kell határozni, hogy a tulajdonos elvben elégedett-e ezzel a részesedéssel.

Előfordul, hogy egy vállalkozás már veszteségesen működik. Ebben az esetben a Bullet nem vezethető be, először a költségekkel kell foglalkozni.

Ha az oda-vissza megosztás megfelel Önnek, akkor elkezdheti. Ne felejtse el beszélni az emberekkel, és elmagyarázza nekik a kísérlet lényegét.

Ebben az esetben az ember nem tárgya, hanem alanya a kísérletnek. Nagyjából a tulajdonos részvénybe veszi őket, és lehetőséget kapnak arra, hogy közvetlenül, jelentős mértékben befolyásolják a történéseket. Őket most közvetlenül a cég fejlődése érdekli. Minél több az értékesítés és a nyereség, annál nagyobb a bevételük. Nos, fordítva.

A tulajdonos pedig mintegy félrelép, szinte egyenrangúan. Márpedig ha egy cég kockázatot vállal, akkor maga a cég van veszélyben, vagyis az egész cég, és nem csak a tulajdonos. Ha működik, mindenki meggazdagodik. Ha nem megy, mindenki nadrág nélkül marad.

Munkavállalói önvédelem

Javaslom a dolgozói önvédelem beépítését a rendszerbe. Egyrészt a profitmegosztás több bevételt tesz lehetővé. Másrészt nagy a kockázata annak, hogy nemcsak kevesebbet, hanem sokkal kevesebbet is keresünk.

Egy átlagos alkalmazottnak általában nincs túl jó fogalma az üzleti kockázatokról, mert... Megszoktam, hogy fizetést kapok. Ha van egy hónap rossz eladásokkal, akkor abból a tulajdonosnak ki kell szállnia, hogy valahogyan megtérítse az alkalmazottakat. Természetesen csökkenti a bónuszokat, és megszünteti az uszodalátogatással kapcsolatos vállalati programot, de ez nem lesz fájdalmas - mindenki megkapja a fizetését.

Ezért túlságosan kockázatos a tiszta nyereségrészesedés egyszerű átcsoportosítása. Az emberek megijednek, és ha valami történik, futni fognak, és azt kiabálják, hogy a tulajdonos megtévesztette őket, és nadrág nélkül hagyta őket.

Egy egyszerű lehetőséget javaslok: minimálbér. Ha az új módon, a haszonrész alapján többnek bizonyul, mint a fizetés, akkor a nyereség szerint fizessen. Ha magasabb a fizetés, akkor fizesse ki.
De nem minden olyan egyszerű - túl kényelmesnek bizonyul az alkalmazottak számára. Jobb emlékezni a különbségre.

Például az első hónapban rossz a nyereség, és a fizetést kifizették. Oké, túléljük. Csak a fizetés és a haszonrész közötti különbségre emlékszünk, és ezzel nekünk tartozik a munkavállaló. A következő hónapban jól működtek - remekül, meghozták a profitot, de mínusz a múlt hónapban kialakult különbség.

Nos, a türelem határát meg kell szabni. Például, ha három hónapon belül kifizetik a bért, akkor a kísérletet sikertelennek tekinthetjük és törölhetjük, visszatérve a kiindulási ponthoz. Ebben az esetben a teljes kockázat előre ismert.

Igen ám, de nem kell emlékezni a nyereség és a fizetés közötti pozitív különbségre. Az alkalmazottaknak, akárcsak a tulajdonosnak, állandóan jó formában kell lenniük, különben túl nagy lesz a kísértés, hogy egy ponton lazítsanak, és bűntudat nélkül fizetést kapjanak.

Kezdeti ütemek

Azt javaslom, hogy itt ne foglalkozz vele. Mivel a tulajdonos az induláskor úgy döntött, hogy neki megfelel a bérrészesedés, akkor vegye kiindulópontnak.

Például, ha az ellátási fizetés valójában a nyereség 5% -a, akkor ezt a százalékot részesedésnek kell tekinteni. Tegye ugyanezt az értéklánc bármely más pozíciójával.

A legegyszerűbb módja általában az eladókkal van – ők már fizetik a nyereség, a bevétel vagy a kifizetések egy százalékát. Csak egy közös mutatóhoz kell hoznunk - a profithoz.

Ahol a golyó behatolt, az eladók, a beszállítók, a raktárosok, a tervezők és a termelés beléptek a láncba.

Az eladókkal egyértelmű, nem magyarázom el.

Szállítók általában is. Az ő munkájuktól függ az értékesítés, a gyártás, sőt a tervezési fejlesztés is – az alkatrészek prototípusait időben kell megrendelni.

Raktárosok – nem azt, hogy közvetlenül az értékláncban vannak, de azért dobták a kupacba, mert már szinte darabbérek voltak.

A gyártásnál is egyértelmű. Ezek a srácok gyártanak valamit, amit aztán eladnak.

A tervezőket azért vonták be, hogy életükben legalább egy másodpercig az eladásokon, a pénzen, a profiton és az ügyfeleken gondolkodjanak. Egyébként ők, mint programozók, inkább a pálya szélére állnak. Nem felejtve el persze panaszkodni, hogy nem fizetnek eleget.

Ravasz

Itt jön el a pillanat egy fontos okos trükkhöz. A részesedést a funkció egészére kell meghatározni, nem a munkavállalóra.

Ha 5% a kínálat, akkor 5% az ellátás, és nem 0.5% az ellátás (ha a kísérlet elején 10 fő volt).

Nos, ez van. Teljesen mindegy, hogy 10 vagy 50 ember van ott – mindig a haszon 5%-át kapják, mindenki után.

Először is, ez az egyik eleme a rendszer önvédelmének a létszámtöbblet ellen. Ellenkező esetben az ellátási menedzser feleségét és anyósát is alkalmazza, hogy tetemes százalékot kapjon a haszonból.

Másodszor, ez ösztönzi a hatékonyság növelését a létszám csökkentésével. Jaj, még mindig léteznek gyönyörű lányok, akik csak kávét töltenek a főnöknek és kinyomtatják az értekezlet jegyzőkönyveit (a rendszergazda segítségével).

Most egy ilyen lány nem a tulajdonos számára lesz teher, hanem az egész ellátási osztály számára. Beleértve a főnököt is. Nem, ha az egész ellátási részleg egy gyönyörű lányt akar látni mellettük - szájon rúgva őket, akkor maguk döntik el, hová költsék a nyereség százalékát.

Megosztás

Fontos elkerülni a másik végletet - hülye százalékot adni egy osztálynak, hogy úgy oszthassák el, ahogy akarják. Elvileg néha ez indokolt. De az életben látott példák ennek az ellenkezőjét sugallják.

Ha a részesedést egyszerűen odaadják az osztályvezetőnek, hogy saját belátása szerint feloszthassa, akkor az eredmény nem egy hatékony funkció lesz, hanem egy Overlord csatlósokkal. A magas jövedelem kulcsfeltétele nem a jó állás, hanem a főnökével való jó kapcsolat lesz.

A tisztességes emberek nem fognak tudni ilyen körülmények között dolgozni, és még potenciálisan magas jövedelmük ellenére is elmennek. Sőt, nem csak eladókról van szó, akiknek a kapcsolatépítés bárkivel a szakmájuk része, hanem ugyanazokról a tervezőkről is.

Ezért a megosztási szabályoknak átláthatónak kell lenniük – mind a funkción belül, mind azon kívül. És lehetőleg automatizáltan. Hadd mondjak néhány példát.

Példák a megosztásra

Az eladókkal minden egyszerű. Vevői rendelés van, menedzser van benne. Alapértelmezés szerint ez az ügyfélhez rendelt menedzser, de lehet valaki más is (szabadság vagy a fő elbocsátása esetén).

Ha kétféle eladó létezik - aktív és támogató, akkor a megrendelés százalékát a megállapodás szerinti arányban osztják el. Aktív – aki megtalálta az ügyfelet. Escort – aki formalizálja és kíséri a tranzakciót.

Ha két ember dolgozott a tranzakción, akkor mindkettőt szerepeltetni kell a megrendelésben. Pontosabban adja meg nekik a lehetőséget, hogy ezt maguk jelezzék.

Könnyebb a készletek nómenklatúra szerinti felosztása. Ahol ezt megvalósították, ott kategóriákra osztották. Például az összes kovácsolt és öntött tuskót az egyik vásárolja meg, az összes fogaskereket a másik, a hengerelt termékeket a harmadik stb.

A nyereségből való részesedést a beszállítók által vásárolt anyagok és alkatrészek költségéből való részesedés alapján számítják ki. Nagyjából a szállító nyereségrésze megegyezik az általa vásárolt cikkek önköltségi árból való részesedésével.

Ez a módszer nem mindig megfelelő, mert... előfordulhatnak torzulások a költségekben – például ha egy részlet a költségek felét viseli. De abban az összefüggésben, ahol ezt bevezették, kevés ilyen torzítás volt – kétféle.

Az első az izmos testrészek. De mindenki összefogott és úgy döntött, hogy mindig annyi aranyérük van az öntés/kovácsolás minősége miatt, hogy nem lenne szégyen sok pénzt kiadni annak, aki foglalkozik vele. Mert úgysem voltak befogadók.

A második a kis drága alkatrészek, néhány megnövelt keménységű elem. Olyan magas, hogy sehol nem lehet tormát venni. Itt még egyszerűbb: olyan ritkán van rájuk szükség, és annyi nehézség adódik, hogy nem ijesztő sokat fizetni.

Érdekesebb a tervezőkkel - szerzői jogi százalékot rendeltek hozzájuk. Nagyjából a nyereségből van részesedés - legyen 5%. Tehát a nómenklatúra minden eleméhez egy tábla van csatolva, amely jelzi az egyes tervezők részesedését.

Például egy tervező az elejétől a végéig megrajzolt egy alkatrészt. Egyetlen bejegyzés lesz a táblán vezetéknevével és 100%-os részesedésével. Ez azt jelenti, hogy ennek a résznek az értékesítésekor - külön-külön vagy termék részeként - a haszon 5%-át kapja meg.

Aztán egy másik tervező javított, és közleményt adott ki – a táblán megjelenik egy második sor a vezetéknevével és mondjuk 10%-os részesedéssel. Ennek megfelelően a nyereség százalékos aránya 9:1 arányban kerül felosztásra.

Felmerül a kérdés – mi a teendő, ha a tervező kilép? Úgy döntöttünk, hogy ebben az esetben az ő részesedése „kiég”. Ha ennek a részletnek a szerzői jogának 90%-át „tulajdonolta”, akkor csak 10%-át fizetik ki azoknak, akik még dolgoznak. És amikor újra véglegesítik a részt, akkor a részesedések újraszámításra kerülnek.

Abban az időben a raktárosok már rendelkeztek egy darabmunka rendszerrel, amely rubel/kilogrammonkénti volt az általuk szállított/kapott/költöztetett alkatrészekre. Ez a rendszer megmaradt, már csak a rubel/kg jelentett már nem abszolút bevételt, hanem részesedést a profitból.

automatizálás

Ezt az egészet gyorsan automatizálni kell. Nincs semmi különösebben bonyolult - csak hozzá kell adnia a megfelelő mezőket az entitáshoz, például az ügyfelektől és beszállítóktól származó megrendelések, nómenklatúra, értesítések automatizálása stb.

A lényeg az, hogy költségét a lehető leggyorsabban és legpontosabban számítsák ki. Nos, és ennek megfelelően a profit. Míg csak a tulajdonost érdekelte a haszon, az senkit nem érdekelt, hogy a költségkalkuláció a következő hónap 20-án véget ért. Most tanácsos, hogy ez az adat a hónap első napjaiban legyen.

Első dugó

Az első szűk keresztmetszet, amellyel a Bullet elindítása szembesül, a munkaköri kötelezettségek. És ez a golyó egyik fő előnye.

Térjünk vissza egy kicsit sötét múltunkhoz. Volt néhány osztály és alkalmazott. Mindannyian csináltak valamit – egy csomó felelősséget. Néhány előírt szabályozás, utasítás és folyamat. A másik részt maguknak találták ki az emberek. A harmadik rész a felettes és párhuzamos felettesek és alkalmazottak mindenféle parancsából állt.

Az emberek tesznek valamit, és valamilyen eredmény születik. Kapcsolja össze az emberek tevékenységét az eredménnyel, pl. a profit lehetetlen volt. Kivéve persze az eladókat. De ez senkinek nem számított - végül is kifizették a fizetést.

A szállító leült és megrendelte a szükséges alkatrészeket és anyagokat. E részletek szükségességét valamilyen terv, jelentés vagy isten tudja, mi más határozta meg. Ezen kívül valamiféle jelentést is összeállított, például hiánykimutatást. Arra is kényszerítették, hogy néha lefényképezze a munkanapját. Levelekre is válaszolnia kell, megbeszélésekre járni stb.

És most - bdymek, és profitért fizetnek. Kognitív disszonancia alakul ki. Miért kell terhelési lapot készíteni? Hogyan segít többet keresni? Miért kell válaszolni a számviteli osztályoktól, közgazdászoktól, programozóktól stb.

Az első néhány napban az emberek tehetetlenségükből továbbra is úgy dolgoznak, mint mindig. De ekkor kérdések merülnek fel – tőlük, a főnöküktől, más részlegektől: miért a fenéért csinálod ezt?

És itt kezdődik a móka. Sokszor senki sem emlékszik arra, hogy egy bizonyos feladatot miért látnak el, kinek készítenek jegyzőkönyvet, ki olvassa el a leveleket, vagy figyel valamilyen hülye jelzőt.

Kezd nevetséges lenni. A beszállító leül és felteszi a kérdést – miért kell egyeztetnem a tervezőkkel minden alkatrész vásárlását? Felteszi ezt a kérdést a főnökének. Felháborodott – és tényleg, minek? Rohanni kezd, kiabál, kérdezi, ki találta ki ezt a hülyeséget. A keresés a minőségügyi szolgáltatáshoz vezet, amely a folyamatokat irányítja, és van egy papírlap - kiderül, hogy az ellátási menedzser maga találta ki ezt a baromságot, hogy megvédje magát a minőségellenőrzési részlegtől érkező követelésektől. elfogadás.

A munkaköri kötelezettségek kemény és gyors felülvizsgálata következik, ami az olasz újévre emlékeztet. Itt fontos az egyensúly fenntartása. Nyugodtan ki lehet dobni azokat a hülyeségeket, amiket egykor a funkciót maguk végző alkalmazottak találtak ki. De a „komoly” szolgáltatások, mint például a könyvelés vagy az ügyvédek által kitalált feladatokat nem szabad ilyen könnyen kidobni – akkor is alaposan meg kell nézni. Ellenkező esetben az üzleti kockázatok meredeken növekedhetnek.

Az eladók pedig körbe-körbe járnak, és azt mondják, hogy „mi megmondtuk”. Hiszen mindig résen voltak, és mindig nyafogtak, a végsőkig kirúgtak a más szolgálatokra háruló érthetetlen feladatokból. Akkoriban persze senki sem hallgatta őket, mert nem értették.

A fejlődéshez való jog

A tulajdonosnak vagy az igazgatónak meg kell őriznie a jogot, hogy meghatározza a vállalat fejlesztésének vektorait és módszereit. Nyilvánvaló, hogy már rendelkezik ezzel a joggal, de ezt egyértelműen jelezni kell a kísérlet elején.

Ellenkező esetben az emberekben az a benyomás alakulhat ki, hogy elindult valamiféle önkormányzatiság, és most ők maguk döntik el, mit kezdenek a haszonnal. Sajnos a legtöbb alkalmazott soha nem dolgozott az üzleti életben, és nem érti a befektetés fontosságát.

Az emberek mindenekelőtt többet akarnak keresni minimális erőfeszítéssel. Nekik könnyebb a jelenlegi rendszert működtetni, mint bármiféle változtatást végrehajtani rajta. Úgy fognak viselkedni, mint a rossz tulajdonosok (vagy közönséges tulajdonosok) – próbáljanak meg minél több pénzt elvenni az üzletből.

A pénzük elvileg nem kell a fejlesztéshez, pl. nem kell megpróbálni kivenni a rájuk eső részt a befektetésből származó nyereségből. A változtatások joga elegendő. És az emberek már csapdába estek.

Csapda

Ha emlékszel, abból indultunk ki, hogy senki nem akarja fejleszteni a céget, új munkamódszereket bevezetni, vagy a hatékonyságot növelni. Erre egyszerűen nincs szükség az embereknek, mert ugyanannyit fizetnek – most is, a változtatások sikere és kudarca esetén is.

A Puli indulása után a helyzet drámaian megváltozik. Ha mindent úgy hagysz, ahogy van, nem fogsz több pénzt keresni. Nyugodtan ülhet így, és csak azzal növeli a bevételét, hogy „most már normálisan fogunk dolgozni, hiszen ez a helyzet”. De hamarosan és elkerülhetetlenül elérik a plafont, amikor a régi rendszer növekedése megáll.

A különbség az, hogy most az emberek látják ezt a plafont, megértik és nem akarják. Hiszen a haszonból kapnak részt, de a profit nem nő. És elfogadják a változás szükségességét. Nos, részt kell vennie, talán még akarattal is.

Emellett az emberek többé nem lesznek közömbösek a változások eredményei iránt. A változtatások sikere növeli a jövedelmüket – pozitív motivációt. A változtatás elmulasztása csökkenti a jövedelmüket – negatív motiváció. Az embereket a változás mindkét eredménye érdekli. Erre volt szükség.

Ráadásul nem is szükséges az emberek beleegyezését elérni azokkal a módszerekkel és eszközökkel, amelyek a változtatások lényegét képezik. Például az igazgató szeretné megvalósítani a CRM-et (és ne feledjük, joga van választani). Az embereknek nemcsak részt kell venniük ezekben a változásokban, hanem az ő érdekük is lesz, hogy ezeket a változásokat sikerre vigyék. Nyilvánvaló, hogy a helytelenül megvalósított CRM egyszerűen teher, egy halott rendszer, amelybe egy csomó adatot kell bevinni minden kimenet nélkül.

Sztahanov

A Bullet kilövése után először furcsa kép lesz megfigyelhető. Úgy tűnik, hogy most többet kereshet, de ez nem történik meg. Mindenki megközelítőleg ugyanazt az eredményt mutatja, mint korábban, fizetésen. Mintha vártak volna valamire.

Példát várnak. Évek óta az emberek fejébe verték a „norma” és a „terv” fogalmát, és tudatosan vagy tudat alatt támaszkodnak rájuk. Most, hogy elindítottuk a Bullet-et, úgy tűnik, eltávolítottuk a norma fogalmát – nincs plafon. De az emberek megtalálják a saját normájukat – „úgy, ahogy azelőtt volt”.

Természetesen megpróbálhatod elmagyarázni nekik, és elmondani, milyen csodálatos lehetőségek vannak most. De jobb, ha példával mutatjuk be.

Például, ahogy a Szovjetunióban tették. Fogtak egy Sztahanov nevű embert, kiküldték a bányába (miután mindenkit kiűztek onnan), segédeket adtak neki (kisebb munkákra), és megparancsolták, hogy állítson fel rekordot. Megállapította - műszakonként 14 szabványt készített, ha nem tévedek (az esemény végrehajtási módszerének leírása Prokhorov „Orosz vezetési modell” című könyvéből származik).

A lényeg világos – élő, igazi demonstratív példa születik. Új normál. Legyen egyelőre elérhetetlen, vagy annak tűnjön, de legalább valami nyom a szándékhoz.

Előfordul, hogy egy sztahanovista magától kialakul. Általában olyan új alkalmazottról van szó, aki még nem szokott hozzá a rendszerhez, nem volt ideje megszokni, és nem nevelték a régi szabályok szerint. Például az egyik cégben, ahol a Puli prototípus működött, egy ilyen sztahanovista vett és készített 4 normát, teljesen megváltoztatva a valóságot és a történésekhez való hozzáállást. Senki sem dolgozott többé ugyanúgy.

Talán várhatunk egy hónapot, és ha maga a sztahanovista nem jelenik meg, mesterségesen teremtsük meg. Egy jó emberrel állapodjon meg, segítsen neki, szervezzen „bravúrt”, támogassa. Persze jobb titokban. Nos, nekem úgy tűnik.

Parafa-

A példában, amelyről beszélek, a Bullet egyszerre volt engedélyezve a teljes értékláncra. Ez jó és rossz is.

Jó – mert nincs más út. Valójában a Puli indulása előtt már a teljes lánc egy láncszemében – az értékesítésben – működött. Ennek eredményeként az egyik link törődött az eladásokkal és a nyereséggel, de a többi nem. Ezért semmi sem működött, ha az egész láncot nézzük.

Ez rossz - mert az egyik láncszem meghibásodása miatt az egész lánc összeomlik. Kivételt képeznek a konstruktőrök, mert nem a főáramban, hanem a kínálati áramban vannak - új termékeket fejlesztenek, pl. Mondhatnánk, a fejlesztésért vagy a jövőbeli értékesítésért dolgoznak.

Ha a Puli megvalósítása során előfordul, hogy minden funkciót megértenek és elfogadnak, változtatnak az üzemmódon, de ugyanazok a beszállítók nem, akkor azonnal torlódás alakul ki. A korlátok klasszikus Goldratt-elmélete működik itt, és a lánc általános sebességét/teljesítményét a leglassabb láncszem sebessége/teljesítménye határozza meg.

Korábban ez nem számított, mert az egyes linkek teljesítményét nem mérték különösebben. Nos, volt egy forgalmi dugó, nos, vitáztunk egy megbeszélésen, nos, írtunk egy feljegyzést, hogy „azonnal javítsuk”. Három szög működött, és mindenki megfeledkezett a parafáról.

A forgalmi dugók most igazi problémává válnak. Főleg, ha a dugó nem egyszeri, véletlenszerű, hanem szisztematikus. Néhány srác ott ül, és nem akar új módon élni. Akár passzívan, akár aktívan, akár aktívan-passzívan, mint az olasz sztrájk.

Ezt persze rendezni kell. Előfordul, hogy egy forgalmi dugót egy személy - a funkció vezetője - hoz létre. Ellene van, ez minden. És úgy irányítja az embereit, ahogy „szerintem helyes”. Elvileg nincs itt semmi rossz - az ember választ. Csak most zavarja a többieket - mind a kollégákat, mind az üzletet. Jobb, ha csinálsz vele valamit.

Nem kell kirúgnia, elszigetelheti. Tegyen egy másik személyt a helyére, és gondoskodjon egy lefelé váltásról a parafagyártó számára. Nos, úgy tűnik, mivel te olyan jó srác vagy, és tudod, hogyan kell helyesen dolgozni, ülj le és dolgozz, és ne irányítsd.

A forgalmi dugók követésének legegyszerűbb módja a befejezetlen munka – minden a TOC-nak megfelelően történik. Ahol a legtöbb feladat gyűlt össze, ott torlódás van. És itt nem nélkülözheti a megfelelő automatizálást.

Például a kínálati hiányokat nézzük, pl. A kielégítetlen értékesítési/gyártási igények folyamatban vannak. Ne feledkezzünk meg a Jéghegyről, i.e. a folyamatban lévő munka időtartamának mérése (például „ez a termék már egy hónapja hiányzik”).

Agyrobbanás

Eleinte az emberek kognitív disszonanciát tapasztalnak attól, hogy a Bullet lényegét alkalmazzák munkájukban. Nem fogják megérteni/elfogadni, hogy azért fizetnek, amit eladnak.

Itt van egy szállító, aki mindig csavarokat és anyákat vásárolt. Kapott egy cikk- és mennyiséglistát, rendelt, követte a fizetést és a szállítást, és várta a következő feladatot. Nem különösebben érdekelte, hogy kinek, miért és mikor van szüksége csavarokra és anyákra. Külön a munka, külön a fizetés, nincs sok kapcsolat közöttük.

És akkor - bam, és csak azt fizetik, amit eladnak. Vásárolt csavarokat, de nem árulják, sem áruként, sem termékalkatrészként, és nem kap pénzt. Természetesen felmerül a kérdés, hogy miért vettem ezeket a csavarokat, bár korábban nem létezett.

Ugyanakkor előfordulhat a közelben olyan tételek beszerzése, amely nélkül nem lehet értékesíteni. Például egy ügyfél 40 tételt rendelt, és nem akarja őket részletekben megkapni – csak egyszerre. Egy termék elfogyott, és az egész rendelés a dobozban van, tavaszra várva. Vagy a késztermék összeállításához nincs elég FUM szalag, amelynek megvásárlását valaki elrontotta.

Most, a Bullet bevezetésével, gondolkodnunk kell. Kívánatos persze, hogy a főnök gondolkodjon – legalábbis a beosztottainál. Csak így gyakoribb. De néha magának kell gondolkodnia.
Az elv egyszerű: azt kell csinálni, ami segíti az értékesítést. Furcsán hangzik, de még senki sem csinált ilyet. Ez okozza az agyrobbanást.

Ezt az elvet még nehezebb megérteni a tervezők. Mindig az eladások szélén ültek, és szándékosan. Nos, nem kereskedők vagyunk, hanem mérnökök. És akkor van valami Bullet, és most a fizetésed attól függ, hogy amit rajzoltál/fejlesztettél/módosítottál, azt hogyan adják el.

A tervezők agya egyszerűen forr. Soha nem gondolkodtak ilyen kategóriákban, nem dolgoztak ilyen cél érdekében. Az értékesítésben csak az érdekelte őket, hogy az ügyfél hardvere elromlik-e vagy sem. Ráadásul az érdeklődés nem mérnöki volt, hanem önző - szidni fognak.

Egyikük sem módosítja többé azokat az alkatrészeket, amelyeket az emberek amúgy sem vásárolnak meg. Még mielőtt véglegesítették volna, mert volt egy ilyen feladat abban a tervben, amit valaki egy éve készített.

Úgy értem, hogy fel kell készülni egy agyrobbanásra, kísérni kell, és pozitív irányba terelni. Ellenkező esetben negatívum lesz – szabotázs, elbocsátások, nyílt ellenállás.

Fejlesztési ötletek

Néha úgy tűnik, hogy az emberek tele vannak csodálatos ötletekkel a cég fejlesztésére, és normális motivációval nem csak kifejezik, hanem meg is valósítják ezeket. Ez különösen igaz magukra az emberekre.

Valószínűleg a Bulletre váltás után valóban több ötlet és javaslat lesz. De van egy „de”: minél kevesebb idő telt el az átállás óta, annál rosszabbak az ötletek.

Itt nagyjából ugyanúgy működik, mint a csapban lévő víz a vízvezeték javítása után - először valami zavarosság folyik. Az alkalmazottak által megfogalmazott első ötletek egy korábbi valóságra, egy másik gondolkodási szintre vonatkoznak. Ahogy Einstein mondta, a problémákat nem lehet megoldani, ha ugyanazon a szinten vagyunk, ahol létrejöttek.

Csak meg kell értenie: az ember egész életében fizetésen volt. Fizetésben, apró prémiumokban, főnökétől kapott feladatokban, tervekben és felelőtlenségben gondolkodik. Miután átvált Bulletre, tehetetlenségből pontosan ugyanígy fog gondolkodni. Egyszerűen újrafogalmazza elképzeléseit új kifejezésekkel.

Különösen óvatosnak kell lennie azokkal az ötletekkel, amelyek a következő szavakkal kezdődnek: „Régóta javasoltam…” vagy „Az egész világ ezt csinálja: ...”. Ha már régen javasolták, akkor az ötlet más kontextusba tartozott. Ha az egész világ ezt csinálja, akkor az ötlet egészen más lesz, mert az egész világ fizetésen ül.

Hagyd, hogy az emberek hozzászokjanak az új valósághoz, szokjanak hozzá, nézzék meg közelebbről, lássanak valódi problémákat – azokat, amelyeket korábban nem mutattak be. A régi ötletek hordaléka összeolvad, és a hasznos javaslatok normális, tiszta áradata nyílik meg.

matematika

Valószínűleg van egy kérdése - milyen profitot vegyen alapul? Marginális? EBITDA? Tiszta?

Pontos válasz nincs, meg kell nézni a helyzetet. Személy szerint nekem úgy tűnik, hogy olyan képletet kell vennünk, amely figyelembe veszi a maximális költségeket. A tulajdonosi osztalékon kívül természetesen - ha van, akkor gazdálkodó egységként.

Ha például a határnyereséget vesszük, akkor nadrág nélkül maradhat - az alkalmazottak jövedelme nem függ a „súlyos” költségektől, például a tőkebefektetésektől, az értékcsökkenéstől vagy az állóeszközök beszerzésétől. Ekkor az új gép vásárlásának kérdése csak a tulajdonosnak fog fejfájást okozni.

A tulajdonos felelőssége

Nem gyakran fordul elő, de előfordul, hogy a Puli bevezetése váratlan hatáshoz vezet - a tulajdonos eltűnik. Nem az üzletből általában, hanem a Puli megvalósításából.

Míg mindenki kapott fizetést, a tulajdonos vagy az igazgató úgy tehetett, mintha csak ő törődött volna a vállalkozás fejlődésével, csinálna valamit, a többiek pedig kiléptek. Javasolt, kényszerített, kért, hogy változtassunk valamit, de semmi sem működött. Nos, nagyon büszke volt erre a sértett szerepre.

A Puli bemutatkozása után változhat a helyzet. Például mindenki számára nyilvánvalóvá válik, hogy milyen változtatásokat kell végrehajtani. És sajnos a változtatások végrehajtásának egy része ezt a tulajdonost/igazgatót terheli.

A kép alapvetően változik. Mindenkinek megmondta, mit tegyen. Aztán elkezdik mondani neki, hogy mit tegyen. Csak tedd, ne ötletelj. Itt tűnik el a tulajdonos.

Van egy ilyen hatás, nem tudom, hogy hívják: az emberek egy csomó ötletet kínálnak a fejlesztésre, de csak azért, mert tudják, hogy senki sem fogja megvalósítani. A rendezők ugyanúgy viselkednek – ők csak emberek.

Miközben a tulajdonos tudta, hogy senki sem fogja, nem tudja és nem akarja megvalósítani az elképzeléseit, áradozott ezektől az ötletektől. Amint a környezet rugalmassá és rugalmassá válik, készen áll a változásra, megijed – mi lenne, ha baromságot kínálna? És elhallgat.

És amikor a környezet ajánlatokkal érkezik hozzá, összeolvad. A Puli megvalósítását pedig a tulajdonos kezdeményezésére leállítják. Nagyjából forgalmi dugóvá válik, még akkor is, ha nem láncszem az értékláncban.

Mind kidobják a golyót, mindenki megfeledkezik a kísérletről, mindenki kap fizetést, mindenki dolgozik valahogy, a rendező pedig tovább nyafog, hogy rajta kívül senkinek semmi szüksége.

Összegzés

Még mindig nagyon sokat szeretnék írni, de már majdnem 30 ezer levél van. A téma valószínűleg túl tág egy cikkhez.

A Bullet fizetési rendszer hatékony, de bonyolult. Először is lelkileg, mert olyan elveken alapul, amelyek a legtöbb emberhez nem állnak közel. Ezért körültekintően kell végrehajtani, szorosan kísérve a folyamatot, és azonnal reagálni kell a felmerülő problémákra.

Forrás: will.com