Peterkin S.V., [e-mail védett]
Bevezetés
A termelés tervezése és irányítása napjaink egyik „legégetőbb” és „rejtélyesebb” problémája a hazai vállalkozások számára. Az informatikai alkalmazások egyetlen sikeres példája ERP-rendszerek formájában, elavult hagyományos MRP-II-vel vagy tökéletes, de "ideges" APS-algoritmusokkal inkább "ellen" szól, mint "mellett"; A nálunk széles fronton, főleg 5C, vizualizáció, kaizen stb. szinten megvalósuló „lean gyártás” szintén nem ad valódi eszközt a termelés tervezésére és irányítására a vállalkozásoknak.
Az alábbiakban bemutatjuk a szovjet időkben legnépszerűbb tervezési és termelésirányítási rendszert - a Rodov-rendszert, és annak újjáélesztését a jelen termelési problémáinak megoldása érdekében.
A Novocherkassk Folyamatos Termelés Tervezési Rendszer, más néven Rodov rendszer, a múlt század 60-as éveiben jött létre. Rövid idő elteltével pedig önként elfogadta a legigényesebb és legkonzervatívabb vezetői közvélemény – igazgatók és termelési vezetők, tervezők, diszpécserek, üzletvezetők – túlnyomó többsége (összehasonlításképpen vegyük az ERP-rendszerek széles körű „elfogadását” a jelen idő ...).
Ez annak köszönhető, hogy rendkívül egyszerű és hatékony volt a fő termelési feladatok megoldásában: termelés „éppen időben”, „éppen mennyiségben”; ritmikusan; minimális költséggel; biztosítva a történések maximális átláthatóságát. A rendszer népszerűsége és elterjedtsége akkora volt, hogy a rendszer "töredékeit" jobb alternatívák híján még ma is sok üzemben használják a termelés szabályozására. De megjegyzem, nem a legjobb "töredékek" és nagy hatás nélkül.
Ennek ellenére a Rodov-rendszert, legalábbis fő elemeit, lehet és kell használni a modern körülmények között. Az alábbiakban a hogyanról lesz szó. Magának a Rodov rendszernek, összetevőinek, előnyeinek és korlátainak ismertetésével, valamint újjáélesztésével az IT és a modern irányítási technológiák felhasználásával, beleértve. Lean, T.O.C.
Rodov rendszer
1. A termék összetétele. Az összetétel az „általánosított” ill feltételes termék, amely az üzem által gyártott összes termék kombinációja. A Novocherkassk gyár példájában, ahol a rendszert létrehozták, egy elektromos mozdonyt vettek „általánosított” terméknek, az összes lehetségeset hozzáadták a termék azonos összetételéhez, módosításának tervezési horizontján, alkatrészei, a tervük szerint gyártott egységek és termékek a többi üzemmel együttműködve, valamint a TNP-vel bővültek. Bonyolultabb esetekben a napi készleteket feltételes termékeknek vettük.
Megjegyzés. A feltételes termék nem más, mint a modern ERP rendszerek tervezett vagy jövőbeli eleme.
2. Kiadási terv feltételes termék - gyártási ütemterv. Megfelelően hosszú időre (a rendszer létrehozásakor - egy évre, de negyedéves változtatási lehetőséggel) rögzítették, és feltételes gépek formájában adták ki, sorozatszámaikkal az év elejétől. évtől vagy a gyártás kezdetétől, és az egyes termékekhez kapcsolódó dátumokat – lásd alább. lent.
3. Планирование. Egy feltételes termék ciklusütemezése az összeszerelés kezdő dátumához lett normalizálva:
a. Az egyes műhelyek arányosítási együtthatójának megvolt a sajátja (az átfutási időtől függően), és "hátralék" részletesen.
b. Levonva a lemaradást az üzem teljes WIP-jéből, az üzlet minden alkatrészre egy feltételes termék számát kapta, zárva (halmozottan).
c. A workshop célja, hogy adott ritmussal dolgozzunk, pl. alkatrész kiadása egy feltételes termékhez a mai napon összeállított számmal.
Így bizonyos feltételes termékek egységes és állandó éves kibocsátását feltételezve minden műhely gyártási tervként megkapta a feltételes termékekben kifejezett késztermék-előállítási tervet. Azokban a gyárakban, amelyek még mindig próbálják gyakorolni a Rodov-rendszert, úgy hívták, és másképp hívják: „soros számla”, „sorozat”, „autókészletek” stb.
Megjegyzés
Maradjunk egy kicsit részletesebben a "lemaradásnál", mert. Valószínűleg az orosz gyártáselméletben és -gyakorlatban nincs több nem megfelelően felfogott koncepció – a Rodov-rendszer népszerűségének hátoldala. A "hátralék" Rodov elképzelése szerint a folyamatban lévő munka szintje, pontosabban mennyiségileg kifejezve az az átfutási idő, amellyel minden műhelynek el kell indítania az alkatrészeket az összeszerelés időben történő befejezéséhez. De ez a „szent” jelentés mára elveszett. A termelőmunkások „tartaléka” valamiféle, leggyakrabban a plafonról levont, vagy ami még rosszabb, Rodov-módszerrel, folyamatos és stabil termelési tervet feltételezve kiszámítva, a fogyasztói műhelyekben lévő készletek szintje, amelyre ez utóbbiaknak a folyamatos működéshez szükségük van. munka. Igen, ez így van, mert folyamatos és ritmikus produkció! A terv/rendelés/rendelések határidőre történő teljesítése, mégpedig azért, hogy a fogyasztói boltnak legyen dolga, pl. ne állj tétlenül. "Push" a legrosszabb! De az "érintett", ahogy Rodov gondolta, nem más, mint a forgalomban lévő kanbankártyák száma, i.e. Húzni! További részletek alább.
4. dob. Az egyes műhelyek (és további szakaszok) esetében az alkatrészek nómenklatúrája tekintetében "Az arányosság kártyamutatója".
Az „arányossági kártyaindex” egy három polcból álló szekrény (mindegyik polc egy hónap) cellákkal, egy hónapban lévő napok száma szerint. Minden "hónap" felett a hónap naptári napjai találhatók, hozzájuk feltételes termékekben kapcsolódó tervvel. Minden cellában vannak a műhely által gyártott alkatrészkártyák. Minden alkatrészkártya az ezzel az alkatrészrel felszerelt gép maximális számának megfelelő cellába kerül. Amikor egy új tétel alkatrészt gyártanak, a kártyán egy jelölést tesznek, és jobbra tolják, abba a gépszámú cellába, amelyhez az alkatrész új tétele teljes készletet biztosít.
Az „arányos kártyafájl” Rodov rendszerében az üzletek közötti szinkronizálás, üzletkezelés és megjelenítés fő, rendkívül egyszerű és vizuális tárgya. Ideológiailag a kanban vezérlőpanelnek megfelelő (megjegyezzük, hogy a Toyota rendszer akkor még csak megszületett):
— a „ma” napi jelző jobbra tolódik;
- a "ma"-hoz közeli kártya (kanban) - ideje indulni (a kanban átkerül a termelésbe), a "ma"-tól balra lévő kártya - az indítás összefűzve.
Megjegyzés. Az arányos iratszekrény ideológiája hasonló a vizuális kanban táblák ideológiájához:
1) részletkártya - van forgalomban egy kanban, azzal a különbséggel, hogy nem kerültek át a gyártásba, csak az információ került átadásra, hogy szükséges volt a gyártás;
2) a forgalomban lévő kanbanok száma - „hátralék” van a Rodov-rendszerben. Vagy - a WIP szintje (nem normatív és nem szabványosított!) De csak a külső kereslettől (akkor a kereslet megegyezett az éves tervvel) és az adott alkatrész gyártásának átfutási idejétől függően.
5. A termelés megszervezése. A "mához" közeli kártyákról (részletekről) szóló információkat továbbították az adott szakaszok mestereihez. Az alkatrészek közvetlenül a telephelyen történő beindítása, a munkások közötti feladatok elosztása az előző bekezdéshez hasonlóan történt.
a. Szekciónként szekrények kerültek elhelyezésre, egyenként tíz munkahelyre (10 előadó). A szekrényben minden munkahely (minden dolgozó) egy polcnak felelt meg, ahol a cellák száma megegyezett az egy hónapban eltöltött munkanapok számával. Minden egyes cella fölé egy termelési tervet csatoltak, amelyet feltételes termékekben fejeztek ki, és dátumokhoz (cellákhoz) kötöttek. Minden cellában egy adott munkahelyhez csatolt részlet-műveletek kártyái voltak. A részlet-műveleti kártyák mozgatásának elve hasonló a részletkártyák bolti arányos kartotékban való elhelyezésének elvéhez.
b. Minden munkás esténként odalépett a polcához, (saját erejéből!) a „maihoz” közeli kártyákból összeállított magának egy másnapi feladatot, és átadta a művezetőnek. A mester feladata az volt, hogy a munkahelyet mindennel felszerelje, ami a feladat elkészítéséhez szükséges: anyagok, eszközök, felszerelések, rajzok.
Megjegyzés
1. Ugyanaz a vizuális kanban tábla a telephely szintjén, plusz közvetlenül a dolgozók „húzzák”.
2. Megjegyzendő, hogy egy ilyen séma a kapacitások kiegyenlítése és a részletek-műveletek (útvonalak) munkahelyekhez való merev hozzárendelése után használható. Egy másik párhuzam a TPS-sel…
6. Könyvelés. A könyvelési rendszer abból állt, hogy információkat gyűjtöttek a részműveletek elvégzéséről, az alkatrészek műhelyről műhelybe való mozgásáról, és ezeket az információkat manuálisan beírták a részletműveletek és alkatrészek elszámolási kártyáiba. Ugyanakkor a kártyákon a fő információ nem a készletekre vonatkozó információ volt, hanem a következő lezárt feltételes tétel sorszámára vonatkozó információ. Általánosságban elmondható, hogy a számviteli eljárások „szokásosak” voltak, ami a modern számviteli informatikai rendszerekben való megvalósítást illeti. De ezeket a "szokásos" eljárásokat 1961-ben fejlesztették ki!
7. Általános megfigyelés a fő gyártóüzemek munkáját egyetlen egyszerű és logikus vizuális forma segítségével végezték, "Arányos grafikon". Fő célja annak bemutatása, hogy az összeszerelő műhelyek ritmusához viszonyítva milyen szinkronban működnek a fő gyártó és a "kisegítő" részlegek műhelyei. Minden üzletnek törekednie kell a Just-In-Time gyártásra, pl. minden műhely szürke csíkja, vagy az általa lezárt feltételes termékek a „ma” ellen kell, hogy álljanak. Ugyanakkor az utolsó bontatlan termék az a termék, amelynek legalább egy alkatrésze nem rendelkezik műhellyel. Az egyes egységek lemaradása a mai naptól a lemaradás napi pozícióiban van becsülve - XNUMX. ábra. lent.
Átvétel a "Terv-Flow-Rhythm"-ből, A. Rodov, D. Krutyansky. Rostov Könyvkiadó, 1964.
Hasonló grafikonok készültek minden szakaszhoz.
8. A Rendszer utolsó fontos eleme a változás bérek és a gyártás motivációja az összeszerelési ütemtervvel szinkronban. A változtatások egyszerűek, de alapvetőek: a műhely teljes bére a lemaradásokkal arányosan csökken. Például: 1 nap lemaradás - 1% csökkenés. Továbbá - az ütemtervtől elmaradó szakaszok bérszámfejtése csökken, majd - egy konkrét vállalkozó bérszámfejtése. A változás hatalmas előnye az egyszerűség és a vizualizáció volt – mind a mérnöki és műszaki személyzet, mind az üzlet gyártói bármikor láthatták, mennyit veszíthetnek a béren.
A Rodov-rendszer naplemente
A Rodov rendszer vagy a Novocherkassk Folyamatos Műveleti Tervezés Rendszere nagyon gyorsan elterjedt a Szovjetunióban - egyes jelentések szerint legalább 1500 vállalkozás használta.Összehasonlításképpen vegyük most az MRP-II vagy TPS termelésirányítási elveket alkalmazó gyárainkat a gyártástervezéshez és -szabályozáshoz!) És ez nem meglepő, mert. A Rodov rendszer gyáraink gazdálkodásának sajátosságait és a külső kereslet sajátosságait figyelembe véve készült. Ugyanakkor, amikor a TPS még csak kezdett fejlődni, és nehéz volt elképzelni az ERP-rendszereket, Rodov önállóan elérte a legjobb Lean tervezési elveket, és felépítette (számítógép nélkül!) a „helyes” elszámolási ideológiát modern ERP. Igen, Rodov nem célirányosan harcolt a haszontalanok ellen, de hol vannak még a haszontalanok ilyen "lerakódásai", mint a nem ritmikus időszakos tervezésben és gyártásban? „Betétek” ¸, amelyek még most sem veszítették el relevanciájukat.
De a Rodov-rendszer, mint holisztikus és a termelésirányításra használt rendszer, a mai napig nem maradt fenn. A rendszert „kiélesítették”, és rendkívül hatékonyan működött az adott körülmények között: bejáratott iparágak számára, áramvonalas és nem túl gyors folyamatokkal az új termékek fejlesztésére és piacra vitelére; külső, nagyon stabil és biztos igényekkel. Az ipar és a veszteség peresztrojka utáni válságának összefüggésében agyvelő vezetők és mérnökök, a Rodov-rendszer az ellenkező irányba kezdett működni: a termelés ellen. És bár sok tartalék volt a rendszerben, akkoriban nem volt „új Rodov”, amely a rendszert az új feltételekhez igazította volna. A feltételek pedig valóban alapvetően megváltoztak.
- Volt egy piaci kereslet, ezzel együtt - lehetetlen volt előrejelezni egy rögzített és némileg stabil kibocsátási tervet.
- Megjelent a Megrendelő, sajátos igényeivel, és ezzel együtt - a késztermékek és azok módosításainak bővülése, a kisszériás vagy darabos gyártásra való átállás igénye és a rendelésre módosított alaptermékek gyártása.
- Megjelentek a versenyzők, pl. nyugati és keleti, velük együtt - a termékgenerációk gyors változásának szükségessége, a gyors fejlesztés és új termékek piacra dobása.
- E bizonytalanságok eredményeként - a módosítások és a tervezési változások "tengelye".
- Ennek eredményeként lehetetlen meghatározni egy rögzített feltételes terméket a kívánt tervezési horizonthoz, formához és a feltételes termékek gyártási tervének meghatározott dátumaihoz.
A megváltozott körülmények között a Rodov-rendszer szerinti munka oda vezetett, hogy a vásárolt / előállított lemaradások 90% -a az MTS raktáraiban / az üzletekben telepedett le, és sokak számára végzetes hozzájárulást jelentett az „eszközökhöz”. a mérleg tételei, a megbízások teljesítésének egyidejű elmulasztása mellett .
Megjegyzés. A Rodovskaya System „hátraléka” olyan mélyen bevésődött termelőmunkásaink fejébe, hogy még most is sok gyár igyekszik szabványosítani, létrehozni, nyomon követni a termelés „háttéreit”, „hátralékig dolgozni”, „bezárni a sorozatot”. , személytelen járműkészleteket bélyegezzen az OEM / PROSK összeszerelő raktári műhelyekbe. A hazai termelésirányítási „tudomány” pedig továbbra is a „(modern) termelés menedzsmentje” gyűjtőnéven pörgeti a tankönyveket (és nyilván tudást), ahol óriási szerepet kap a lemaradás és számítási módszere.
Még egyszer: a Rodov System "lemaradása" nem lemaradás, nem WIP szabvány, csökkenthetetlen egyenleg. Ez egy adott alkatrész számszerűsített átfutási ideje, amelyet úgy számítanak ki, hogy megelőzze azt, hogy „éppen időben” kerüljön az összeállításhoz!
Ekkoriban történt, hogy elvesztették azt, amijük volt, és semmi újat nem hoztak létre, a Termeléstervező Rendszerek elhaltak, és még mindig nem jelentek meg gyáraink túlnyomó többségében, különösen a hagyományos, posztszovjet gyárakban. Ehelyett: valaki ERP rendszerek segítségével próbálja bepréselni magát az MRP-II Procrustean ágyba, valaki irigykedve nézi a kanbant és a just-in-time menedzsment módszert, rájön, hogy ezt nem lehet meghúzni, valaki, és nem mindig sikertelen. , akik saját rendszerük segítségével próbálnak menedzselni, valaki - eddig a legtöbben - minden irányítást az értékesítési részleg és a dolgozók kegyére adott - utóbbiaknál - darabmunkával.
Rodov rendszer. Második szülés.
De a helyzet, pl. a piac változik. Most sikeres vállalkozások, pl. az állami tulajdonú vállalatok stabil keresletet mutatnak termékeikre, és nem csak a jövőben élhetnek. A Lean ötletek elterjedése és a hatékonyságért folytatott küzdelem oda vezet, hogy a vállalkozások csak olyan termékek előállítására kezdenek koncentrálni, amelyek előállításában a legkompetensebbek. És bár a módosítások száma nem csökken, ez legalább nem „vasak és helikopterek”.
És ha a Rodov-rendszer ilyen zseniális, és merem állítani, hogy az, miért ne frissíthetnénk, és bizonyos iparágak irányítására használhatnánk fel? Ráadásul Rodov elég sok fejlesztési tartalékot fektetett bele, pl. a belső és külső termelési környezet használatának lehetősége és nagy instabilitása.
A Rodov rendszer fejlesztése, képességeinek IT technológiákkal és Lean / TOC eszközökkel történő bővítésével - alább.
1. Feltételes termék. A hagyományos értelemben vett feltételes termékből ki kell derülnie. Ehelyett - a rendelés (rendelés) alatti termék, annak meghatározott rendelési szerkezetével. Vagy, vagy egyidejűleg (a kereslet konfigurációjától és a vállalkozás termelésétől függően) meghatározható és használható feltételes tételként és napi-készlet (napi kiadás) ill órakészlet. Azok. napi rendszerességgel vagy egy adott vállalkozásra meghatározott ciklus szerint előállított termék (termékcsoport).
2. Mint gyártási ütemterv lesz egy ütemterv a rendelések szállítására - egy rendelés (a megrendelés alatti termék) plusz a készenlét dátuma. Vagy a készenlét időpontjához kötött napi (tacto) készlet.
3. Következő fejlesztés - "hátralék". A lemaradástól, valamint a kiadási ütemterv normalizálásától a szerelés megkezdésének időpontjáig - elutasítjuk. Lecseréljük őket dinamikusra (azaz állandóra) tervezés, melynek fő feladata a dinamikus átfutási idő kiszámítása (megkötésekkel történő tervezéskor), a kiadás ütemezése, az indítás. A Rodov-rendszerben gyakorlatilag nem volt tervezés, mert. a külső és belső feltételek lassan változtak. Ezért az áramlás beállítása után a fő feladat annak támogatása és ellenőrzése volt. A valós helyzet más. A helyzet, mind a belső, mind a külső, változik, és nagyon gyorsan. Az (újra)tervezést pedig minden nap kell végezni. Milyen szoftver és hardver eszközök működnek jól.
A tervezés fogalma az egyes vállalkozások üzleti igényeitől függ, de általános elemei nagyjából a következők.
a. A gyártási ütemterv minden eleme - egy rendelés (termék rendelésre) külön van megtervezve a készterméktől, "le" és "balra", a specifikáció és a ciklus összeszerelési ütemezése szerint. Az egyes alkatrészek, szerelvények vagy munkadarabok láncszemének megőrzésével, a fejrendeléssel (lásd az alábbi ábrát). Ebben az esetben minden üzlet láthatja, hogy milyen megrendeléshez kell alkatrészeket gyártani, és fordítva, minden egyes rendelés "látja", hogyan gyártják az adott alkatrészeket hozzá. Ez egy „irányelv” (vevő által megrendelt) gyártási terv.
Kommentár a kapacitáselszámoláshoz. A tervezésnél a vállalkozás adottságaitól függően előfordulhat, hogy a kapacitásokat nem veszik figyelembe (ebben az esetben termékcsoportonként számolják az ütemidőt és a kapacitásokat a tapintathoz kiegyenlítik, ideértve a Lean eszközöket is), vagy a tervezést figyelembe veszik. számla elérhető erőforrások felhasználásával, beleértve optimalizáló algoritmusok.
b. Azonos típusú termék kibocsátása és kvázi stabil gyártási ütemezés esetén a „hátralékok” kezelése elektronikus kanban segítségével pull-indítási séma szervezésével is lehetséges. Ez a "pull-push" tervezési séma megvalósítása, amelyet a "dob-puffer-rope" algoritmusok és a TOC színjelzés továbbfejlesztettek. Lásd az ábrát. lent.
4. Az arányosság kártyamutatója. Az automatikus tervezés után (vagy a köztes raktár feltöltéséhez szükséges "kanban" automatikus létrehozása után) minden műhely/szakasz/munkahely megkapja a kibocsátási tervet és az indítási tervet, a konkrét megrendelésekhez meghatározott részeket - egy "arányos fájlt" elektronikus űrlap (dob - lásd alább). A szükségesnél nagyobb mennyiség beindításának korlátozása érdekében (különösen darabbér esetén) az indítási terv minden műhelyben/telephelyen csak meghatározott ideig „nyitva” - az egyes műhelyekre meghatározott "indítási ablak" /webhely. A pull jelek automatikus generálásával az indítási terv csak a köztes raktár feltöltéséhez generált kanbanokra korlátozódik. Ebben az "elektronikus iratszekrényben" a "termékkártya" szerepét az elektronikus "kanban" kártya tölti be, amely nyomtatott (vonalkóddal) egyben indítójel és kísérő dokumentum és analóg (vagy teljes). megfelelés) az útvonaltérképen.
5. A termelés megszervezése. Legjobb esetben is a Genera System-hez hasonlóan valósítható meg: minden dolgozó munkahelyére/tejére kiépítési terv készül és elektronikusan közzéteszik. Az indítási terv hasonló a fent bemutatotthoz, de a részlet-műveletek (vagy - szakaszhívások, azaz - műveletcsoportok) feltüntetésével, a gyártási készenlét (műszaki folyamat / CNC program elérhetősége) színes jelzésével , szerszám, szerszám, anyagok / nyersdarabok vagy félkész termék az előző szakaszsal). Továbbá a helyszíni munkavezető vagy az előadó közvetlenül kinyomtat egy kanbant (vagy a kanban szovjet analógját, egy útvonaltérképet) a rendelkezésre álló indítóablakból és a készletből, és megkezdi a gyártást. Ebben a verzióban a „Launch by Workplaces” a műhely/részleg lapos monitorán, vagy érintőképernyők használatával a szupermarketek mobil- és közszolgáltatások fizetési termináljaihoz hasonlóan jelenik meg. Ez utóbbi esetben a munkavállaló mágneses igazolványa segítségével hozzáfér az adataihoz.
6. Könyvelés indítás-kibocsátás, műveletek végrehajtásának elszámolása (szükség esetén), az alkatrészek területeken/műhelyeken keresztüli további mozgatása vonalkóddal, a területen áthaladó kanban vagy útvonalkártyák szkennelésével történik. Vagy / és - a BTK fő / végrehajtója / vezérlője által „fizetési terminálokon” keresztül történő információbevitel révén. Ez jelentősen csökkenti a könyvelés munkaerőköltségét, és biztosítja a termelési terv egészének végrehajtására vonatkozó információk magas hatékonyságát és megbízhatóságát - az információ bevitelekor a megrendelések / cikluskészletek „lefedettségének” kiszámítása automatikusan megtörténik az „Indítás” (lásd fent) és a „Szinkronizálás” (lásd lent) információk megjelenítése. Valamint ebben az esetben bármelyik előadó azonnal látja, hogy mi történt a műszakért, és ebből adódóan mennyi pénzt keresett naponta (készített vagy időbónuszos bérrendszer esetén).
7. megfigyelés.
a. A termelési feladatok teljesítésének ténye alapján minden nap elkészítik a termelési terv „számított” változatát, a következő elv szerint: tény + hátralévő munkamennyiség (idő).
b. Az "arányossági grafikon", ez a "Szinkronitás", - az üzletek munkaciklusának szabályozásának fő eszköze - az "arányossági gráf" "irányelv" és "számított" tervének (lent) összehasonlításával épül fel.
c. És finomabb eszközként a készletek általános elemzéséhez, beleértve a és egymásnak a termelési ellátási lánc belső beszállítói – „Beszállítói állapot”.
Következtetés
Ezt a Tervezési és Monitoring Rendszernek nevezett rendszert csapatunk több éven keresztül alkotta meg, és 2009-re teljes formát és módszertant kapott. A következő évben a gyártástervezési problémák jobb megoldásainak folyamatos keresése során újra felfedeztük az Általános Rendszert. Ezt követően a koncepció kibővült az indítás és a monitoring elveivel: „Indítás” („Arányossági kártyaindex”), műhely és körzet, „Szinkronitás” („Arányossági grafikon”). Ez idő alatt a leírt koncepciót sikeresen megvalósították mind a korábbi sorozatgyárakban, mind az újakban: NAZ im. V. P. Chkalov és a KnAAZ Yu.A. Gagarin (Szuhoj), KVZ (Oroszország helikopterei), GSS (az ellátás tervezése és felügyelete, valamint a többszintű ellátási lánc tekintetében) és néhány másik nevéhez fűződik. Ezek közül az első aktívan használta az általános rendszert.
A gyakorlat azt mutatta, hogy a fent bemutatott tervezési és monitoring koncepció a Genera System elemeivel újonnan megvalósult, új gazdálkodási módszerekre épülve gyorsan megvalósítható és sikeresen alkalmazható a legösszetettebb iparágakban is. Az egyszerűbbeknél egyszerűbb, gyorsabb lesz a megoldás, és ideális esetben „egyből a dobozból” (jelenleg e cél felé haladunk). Sőt, könnyen lehet, hogy maguk a vállalkozások erői is megvalósíthatják – mint Rodov eredeti rendszerét. De a fék itt hagyományosan a Megrendelő jelenléte a vállalkozásnál, akinek van ereje és megértése, az agy és a jó ambíciók jelenléte a középvezetői szinten, és nem utolsósorban a termelési kultúra általános szintje. Az első két feltétel szükséges és elegendő a sikerhez, az utolsó az új rendszerre való átállás meghatározó időpontja.
Sajnos mind az első, mind a második és a harmadik szintje jelenleg jóval alacsonyabb, mint a Rodov és Krutyansky által leírt (a sorok között) 1961-es szint. Természetesen a berendezések nagy része új, de egyáltalán nincs elég agy és hozzáértő vezető. Valamint hiányzik a triviális termelési kultúra, a termékek összetételének megőrzésétől és az elemi elszámolástól a raktári/termelésben a bolti és általános termelésirányítási módszerekig. Reménykedjünk és ebbe az irányba dolgozzunk, hogy ez a helyzet jobbra fog változni. Beleértve a fent leírt módszereket és azok újjáélesztését.
Forrás: will.com