„Az önálló mobilalkalmazások öt éven belül eltűnnek”, „Hidegháború felé tartunk a technológiai óriásökoszisztémák között” – amikor ökoszisztémákról írunk, nehéz csak egyet kiválasztani a sok félig inspiráló, félig fenyegető mérvadó idézet közül. Ma szinte minden véleményformáló egyetért abban, hogy az ökoszisztémák a jövő trendje, a fogyasztókkal való interakció új modellje, amely gyorsan felváltja a szokásos „üzleti – speciális alkalmazás – ügyfél” sémát. Ugyanakkor, ahogy az gyakran megtörténik a fiatal és népszerű koncepciókkal, még mindig nincs konszenzus abban, hogy mit is kell érteni egy ökoszisztéma alatt.
Amikor elkezdi áttekinteni a forrásokat, azonnal nyilvánvalóvá válik: még az informatikusok területén is vannak különböző és nagyon ellentmondásos elképzelések az ökoszisztémák lényegéről. Ezt a témát gyakorlati szükségből vizsgáltuk részletesen – cégünk valamikor a nagyobb összekapcsolódás és a szélesebb piaci lefedettség irányába kezdett fejlődni. Saját hosszú távú stratégiánk felépítéséhez össze kellett gyűjtenünk és rendszereznünk kellett az ökoszisztémákról elmondottakat, azonosítanunk és értékelnünk kellett a kulcsfontosságú fogalmakat, és meg kellett értenünk, hogyan néz ki az út a közepes méretű technológiai vállalatok számára ebben az új modellben. Az alábbiakban megosztjuk ennek a munkának az eredményeit és a magunk számára levont következtetéseket.
Az ökoszisztéma általános meghatározása általában így hangzik: olyan termékek összessége, amelyek technológiai szinten kapcsolódnak egymáshoz, hogy további előnyöket biztosítsanak a felhasználónak. Az ökoszisztéma három paraméterét határozza meg, amelyeket tapasztalataink szerint senki sem vitat:
- Számos szolgáltatás jelenléte összetételében
- Bizonyos számú kapcsolat jelenléte közöttük
- Kedvező hatás a felhasználói élményre
Ezen a listán túl nézeteltérések és terminológiai konfliktusok kezdődnek. Hány cégnek kell részt vennie az ökoszisztéma építésében? Minden résztvevője egyenlő? Milyen előnyöket nyújthatnak az ügyfélnek? Hogyan alakul ki keletkezésének és terjeszkedésének folyamata? E kérdések alapján azonosítottuk a saját négy koncepciónkat, amelyek gyökeresen eltérő modelleket képviselnek az ökoszisztémának nevezett termékcsoport közötti „kapcsolódás” létrehozására. Nézzük meg (és rajzoljuk le) mindegyiket.
Elszigeteltségi modell
Amikor a digitális üzleti átalakulás gyors felgyorsulása még csak most kezdődött, gyakran találkoztunk egy belső, zárt ökoszisztéma gondolatával minden egyes vállalkozás számára. Amikor a szolgáltatásokat egy virtuális környezetbe helyezzük át, könnyen kapcsolódhatunk egymáshoz, és olyan akadálymentes teret tudunk kialakítani, amelyben a felhasználó könnyen dolgozhat. Nem kell messzire keresni a példákat: az Apple rendszere a lehető legvilágosabban szemlélteti az egyetemes hozzáférhetőség elvét. A klienssel kapcsolatos minden információ, a hitelesítési adatoktól a tevékenységi előzményekig, amelyekből a preferenciák kiszámíthatók, a hálózat minden linkjénél elérhető. Ugyanakkor a kínált szolgáltatások olyan sokrétűek és a felhasználói igényekhez igazodnak, hogy nem gyakran merül fel az igény olyan harmadik féltől származó termékek bevonására, amelyek megzavarnák ezt az ideális szinergiát.
Ma már hajlamosak vagyunk ezt a nézőpontot elavultnak tekinteni (mellesleg ritkábban fogalmazódott meg). Azt javasolja, hogy a megfelelő dolgokat tegyék – a folyamatok szükségtelen lépéseinek kiiktatását, a felhasználói adatok maximális kihasználását –, de a jelenlegi valóságban ez már nem elég. Az Apple-nél lényegesen kisebb cégek nem engedhetik meg maguknak a teljes elszigetelődés stratégiáját, vagy legalábbis nem számíthatnak arra, hogy ez versenyelőnyt biztosít számukra a piacon. Ma egy teljes értékű ökoszisztémát a külső kapcsolatokra kell építeni.
Globalizációs modell
Tehát szükségünk van külső kapcsolatokra, és számosra. Hogyan lehet ilyen számú partnerséget összegyűjteni? Sokan válaszolnak: szükségünk van egy erős központra, amely köré a műholdas társaságok összegyűlnek. És ez logikus: ha van kezdeményezőkészség egy jelentős szereplő részéről, nem nehéz partnerségi hálózatot kiépíteni. De egy ilyen séma eredménye egy sajátos formájú és belső dinamikájú szerkezet.
Ma már mindannyian hallottunk olyan szörnyplatformokról, amelyek úgy tűnik, mindenre képesek – a globalizációs modell szerint logikus fejlődési eredményt képviselnek. A kisvállalatok védnöksége alá gyűjtésével a hatalmas vállalat fokozatosan növeli befolyását és „arcává” válik az üzleti élet különböző területein, miközben más márkák az árnyékába vesznek. Elég csak felidézni a kínai We-Chat alkalmazást, amely a legkülönfélébb területeken tevékenykedő vállalkozások tucatjait gyűjti össze egy felület alatt, így a felhasználó egy mozdulattal taxit hívhat, ételt rendelhet, időpontot foglalhat fodrászhoz és gyógyszert vásárolhat.
Ebből a példából könnyen levezethető egy általános elv: amikor egy központosított platform népszerűsége elér egy bizonyos szintet, a kis- és középvállalkozások számára önkéntes-kötelezővé válik a vele való partneri kapcsolat - nem reális máshol összehasonlítható közönséget találni, ill. elvenni egy olyan alkalmazástól, amely olyan egyértelműen uralja a piacot, még kevésbé reális. Nem meglepő, hogy egy ilyen modellt használó fejlesztési lehetőség gyakran félelmet és elutasítást vált ki a független fejlesztők és a kis stúdiók körében. Itt szinte lehetetlen aktív pozíciót felvenni és közvetlenül a közönséggel dolgozni, a lehetséges pénzügyi kilátások pedig kétértelműek.
Megjelennek és fejlődnek ilyen óriási platformok? Valószínűleg igen, bár talán nem olyan elsöprő méretű (a jelentős piaci részesedés megszerzéséhez legalább néhány előfeltétel szükséges a szerkezetéhez). De az ökoszisztémák megértésének korlátozása csak rájuk, anélkül, hogy egy kevésbé radikális alternatívát mérlegelnénk, rendkívül pesszimista megközelítés a dolgokra.
Specializációs modell
Az általunk azonosított típusok közül talán ez a legellentmondásosabb. Ez szorosan kapcsolódik az együttműködési modellhez, de véleményünk szerint számos lényeges eltérése van. A specializációs modell a kis- és középvállalkozások számára is kidolgozott, és arra is ösztönöz, hogy ne korlátozódjon a saját forrásokra, hanem a partnerprojektekből profitáljon, de korlátozott és nem túl rugalmas megközelítést feltételez ezek kiválasztásánál.
Erről a sémáról akkor beszélhetünk, ha egy cég valamilyen kész, harmadik féltől származó megoldást integrál, amely lehetővé teszi a termék jobb működését, elsősorban műszaki szempontból. Ezek a döntések gyakran biztonsági vagy adattárolási problémákkal kapcsolatosak. A legegyszerűbb hírvivőket is ide sorolhatjuk némi óvatossággal, de ez már egy „szürke terület” az együttműködés metszéspontjában – az olyan fejlett rendszerekkel való integráció, mint a Trello vagy a Slack, már egy teljes értékű ökoszisztémához való kapcsolódásnak tekinthető. Ezt a sémát specializációs modellnek nevezzük, mivel a cég a termék funkcionalitásában lévő bizonyos hiányosságok pótlását ténylegesen harmadik félre ruházza át.
Szigorúan véve ez megfelel az ökoszisztéma eredeti definíciójának: több szolgáltatásból álló összetett struktúra, amely javítja a felhasználók életét (rosszabb lenne, ha kockáztatnák adataikat, vagy nem tudnának online kapcsolatba lépni a céggel). Ez a fajta együttműködés azonban nem gazdagítja kellőképpen a felhasználói élményt: a kliens szempontjából az interakció egy szolgáltatással valósul meg (még akkor is, ha több kiegészítőt „befektetnek” bele), és egy igényt kielégít, jóllehet hatékonyabban. Így a szigeteltségi modellhez hasonlóan a specializációs modell is általánosságban ésszerű ötletet kínál az egyes termékösszetevők kiszervezésére, de elmarad az ökoszisztémák felépítésének koncepciójától.
Együttműködési modell
Tegyük fel, hogy az autóköltségek nyomon követésére szolgáló alkalmazás fejlesztője megállapodást kötött egy bankkal, hogy egy adatbázist integráljon a hitelajánlatokkal. Eddig ez egy hétköznapi, egyszeri együttműködési tapasztalat. A felhasználók ettől jobban érzik magukat: most, miközben egy feladaton dolgoznak (költségvetés), azonnal fedezni tudnak egy másik, tematikusan kapcsolódó igényt (további források keresése). Ezután ugyanaz a fejlesztő egy másik, harmadik féltől származó szolgáltatást integrált az alkalmazásba, hogy értesítse az autótulajdonosokat a szervizen szükséges szolgáltatások árairól és promócióiról. Ezzel egy időben élettársa, egy autószerviz tulajdonosa együttműködésbe kezdett egy autókereskedéssel. Ha ezt a teljes kapcsolódási halmazt együtt nézzük, akkor kezd kialakulni az „összekapcsolt” szolgáltatások komplex hálózata, amelyben az ember meg tudja oldani az autóvásárlás és szervizelés során felmerülő problémák nagy részét – más szóval, jó lehetőségekkel rendelkező kis ökoszisztéma.
A globalizációs modelltől eltérően, ahol egy centripetális erő működik – egy befolyásos hajtóerő, amely önmagán keresztül egyre több résztvevőt kapcsol össze a rendszerrel, az együttműködési modell a partnerek közötti kereszt-együttműködés összetett láncaiból áll. Az ilyen rendszerekben a hivatkozások alapértelmezés szerint egyenlőek, és az egyes hivatkozások száma csak a csapat tevékenységétől és a szolgáltatás sajátosságaitól függ. Arra a következtetésre jutottunk, hogy az ökoszisztéma koncepció ebben a formában találja meg a legteljesebb és legegészségesebb kifejezését.
Mitől különböznek az együttműködési ökoszisztémák?
- Ezek többféle szolgáltatás kombinációja. Ebben az esetben a szolgáltatások tartozhatnak ugyanahhoz az iparághoz vagy különböző ágazatokhoz. Ha azonban egy feltételes ökoszisztéma olyan partnereket egyesít, akik gyakorlatilag ugyanazt a szolgáltatáskészletet kínálják, akkor ésszerűbb aggregátor platformról beszélni.
- Összetett kapcsolatrendszerrel rendelkeznek. Egy központi kapcsolat jelenléte, amelyet általában az ökoszisztéma mozgatórugójának neveznek, lehetséges, de ha a rendszer többi résztvevője elszigetelődik egymástól, véleményünk szerint a rendszerben rejlő lehetőségek nem valósulnak meg megfelelően. Minél több kapcsolat van, annál több növekedési pontot rögzítünk és tárunk fel.
- Szinergikus hatást adnak, vagyis azt a helyzetet, amikor az egész nagyobbnak bizonyul, mint a részek összege. A felhasználók egy belépési ponton keresztül lehetőséget kapnak több probléma egyidejű megoldására vagy több igény kielégítésére. Hangsúlyozni kell, hogy a legsikeresebb ökoszisztémák proaktívak és rugalmasak: nem csupán szem előtt tartják a lehetőségeket és reménykednek az érdeklődésben, hanem felhívják rájuk a figyelmet, amikor szükség van rájuk.
- Ezek (az előző bekezdésből következően) a felhasználói adatok kölcsönösen előnyös cseréjét ösztönzik, amely lehetővé teszi mindkét fél számára, hogy finomabban megértsék, mit akar az ügyfél egy adott pillanatban, és mit érdemes felajánlani neki.
- Jelentősen leegyszerűsítik bármely társult program technikai megvalósítását: személyi kedvezmények és speciális szolgáltatási feltételek a „közös” felhasználók számára, kombinált hűségprogramok.
- Belső késztetésük van a növekedésre - legalábbis egy bizonyos fejlődési szakasztól kezdve. A felhasználói adatok szilárd bázisa, a teljes közönség és a sikeres integráció tapasztalata a tapintási pontok elemzésén keresztül sok vállalat számára vonzó. Amint azt saját tapasztalatainkból láthattuk, több sikeres integrációs eset után folyamatos érdeklődés kezd kialakulni az ökoszisztéma iránt. Ennek a növekedésnek azonban van egy határa – az együttműködési rendszerek szervesen fejlődnek, anélkül, hogy a piac monopolizálására vagy az egyes vállalkozások „összetörésére” törekednének.
Nyilvánvaló, hogy ebben a szakaszban aligha lehet 100%-os pontossággal megjósolni, hogy melyik típusú ökoszisztéma lesz a legkeresettebb. Mindig fennáll annak a lehetősége, hogy minden típus párhuzamosan él tovább, változó sikerrel, vagy más, alapvetően új modellek várnak ránk.
Márpedig véleményünk szerint az együttműködési modell áll a legközelebb a természetes ökoszisztéma lényegének meghatározásához, ahol „minden egyes része növeli a túlélés esélyeit az ökoszisztéma többi részével való kommunikáció révén, és egyúttal a az ökoszisztéma túlélése a hozzá kapcsolódó élőlények számának növekedésével növekszik”, és ezért jó esélye van a sikerre.
Mint fentebb említettük, a bemutatott koncepció csak a mi elképzelésünk a jelenlegi helyzetről. Örömmel halljuk az olvasók véleményét és előrejelzéseit ebben a témában a megjegyzésekben.
Forrás: www.habr.com