«Ունիվերսալ» մշակողների թիմում՝ օգուտ, թե՞ վնաս:

Բարեւ բոլորին! Ես Լյուդմիլա Մակարովան եմ, ես UBRD-ի զարգացման մենեջեր եմ և իմ թիմի մեկ երրորդը «գեներալիստներ» են:

Խոստովանեք դա. յուրաքանչյուր տեխնոլոգիական առաջատար երազում է իր թիմում բազմաֆունկցիոնալ լինելու մասին: Շատ լավ է, երբ մեկ մարդ կարողանում է փոխարինել երեքին և նույնիսկ դա անել արդյունավետ՝ առանց ժամկետները հետաձգելու: Եվ, կարևորը, դա խնայում է ռեսուրսները:
Շատ գայթակղիչ է թվում, բայց արդյո՞ք դա իսկապես այդպես է: Փորձենք դա պարզել:

Ո՞վ է նա, ակնկալիքների մեր նախակարապետը։

«Գեներալիստ» տերմինը սովորաբար վերաբերում է թիմի անդամներին, ովքեր միավորում են մեկից ավելի դերեր, օրինակ՝ մշակող-վերլուծաբան:

Թիմի փոխազդեցությունը և աշխատանքի արդյունքը կախված են մասնակիցների մասնագիտական ​​և անձնական որակներից:

Դժվար հմտությունների մասին ամեն ինչ պարզ է, բայց փափուկ հմտությունները հատուկ ուշադրության են արժանի: Նրանք օգնում են աշխատողի նկատմամբ մոտեցում գտնել և նրան ուղղորդել այն գործին, որտեղ նա առավել օգտակար կլինի։

Կան բազմաթիվ հոդվածներ ՏՏ ոլորտում անհատականության բոլոր տեսակների մասին: Ելնելով իմ փորձից՝ ես ՏՏ ընդհանուր մասնագետներին կբաժանեմ չորս կատեգորիաների.

1. «Ունիվերսալ – Ամենակարող»

Սրանք ամենուր են։ Նրանք միշտ շատ ակտիվ են, ցանկանում են լինել ուշադրության կենտրոնում, անընդհատ հարցնում են իրենց գործընկերներին՝ արդյոք նրանց օգնության կարիքն ունեն, երբեմն նույնիսկ կարող են նյարդայնացնել։ Նրանց հետաքրքրում են միայն բովանդակալից գործերը, որոնց մասնակցությունը ստեղծագործելու տեղ կտա և կարող է զվարճացնել նրանց հպարտությունը:

Ինչո՞վ են նրանք ուժեղ.

• կարողանում են լուծել բարդ խնդիրներ;
• խորը սուզվել խնդրի մեջ, «փորել» և հասնել արդյունքների.
• ունենալ հետաքրքրասեր միտք.

Բայց,

• էմոցիոնալ անկայուն;
• վատ կառավարում;
• ունեն իրենց անսասան տեսակետը, որը շատ դժվար է փոխել.
• Դժվար է ինչ-որ մեկին ստիպել պարզ բան անել: Հեշտ առաջադրանքները վնասում են ամենակարողի էգոն:

2. «Ունիվերսալ – ես կհասկանամ և կանեմ դա»

Նման մարդկանց պարզապես անհրաժեշտ է ձեռնարկ և մի քիչ ժամանակ, և նրանք կլուծեն խնդիրը: Նրանք սովորաբար ունեն ուժեղ ֆոն DevOps-ում: Նման գեներալիստներն իրենց չեն անհանգստացնում դիզայնով և նախընտրում են օգտագործել զարգացման մեթոդ, որը հիմնված է բացառապես իրենց փորձի վրա: Նրանք կարող են հեշտությամբ քննարկել տեխնիկական ղեկավարի հետ առաջադրանքի իրականացման ընտրված տարբերակի մասին:

Ինչո՞վ են նրանք ուժեղ.

• անկախ;
• սթրեսակայուն;
• իրավասու շատ հարցերում;
• էրուդիտ - նրանց հետ միշտ խոսելու բան կա:

Բայց,

• հաճախ խախտում են պարտավորությունները.
• հակված են ամեն ինչ բարդացնելու. լուծել բազմապատկման աղյուսակը՝ ինտեգրվելով ըստ մասերի;
• աշխատանքի որակը ցածր է, ամեն ինչ աշխատում է 2-3 անգամ;
• Նրանք անընդհատ փոխում են ժամկետները, քանի որ իրականում ամեն ինչ այնքան էլ պարզ չէ։

3. «Ունիվերսալ – լավ, թույլ տվեք դա անել, քանի որ ուրիշ ոչ ոք չկա»

Աշխատակիցը լավ տիրապետում է մի քանի ոլորտների և ունի համապատասխան փորձ: Բայց նա չի կարողանում պրոֆեսիոնալ դառնալ դրանցից ոչ մեկում, քանի որ նրան հաճախ օգտագործում են որպես փրկօղակ՝ փակելով ընթացիկ առաջադրանքները: Ճկուն, արդյունավետ, իրեն պահանջված է համարում, բայց ոչ։

Գործնական իդեալական աշխատող։ Ամենայն հավանականությամբ, նա ունի ուղղություն, որն իրեն ամենաշատն է դուր գալիս, բայց իրավասությունների լղոզվածության պատճառով զարգացում չի լինում։ Արդյունքում մարդը վտանգում է դառնալ չպահանջված և էմոցիոնալ այրվել:

Ինչո՞վ են նրանք ուժեղ.

• պատասխանատու են;
• արդյունքի վրա հիմնված;
• հանգիստ;
• լիովին վերահսկվող.

Բայց,

• ցույց տալ միջին արդյունքներ՝ իրավասությունների ցածր մակարդակի պատճառով.
• չի կարող լուծել բարդ և վերացական խնդիրներ.

4. «Բազմակողմանի մարդն իր գործի վարպետն է»

Ծրագրավորողի լուրջ փորձ ունեցող մարդը համակարգային մտածողություն ունի։ Պեդանտ, պահանջկոտ իր և իր թիմի նկատմամբ։ Նրա հետ կապված ցանկացած խնդիր կարող է անվերջ աճել, եթե սահմաններ չսահմանվեն:

Նա լավ ծանոթ է ճարտարապետությանը, ընտրում է տեխնիկական իրականացման մեթոդ՝ ուշադիր վերլուծելով ընտրված լուծման ազդեցությունը ներկայիս ճարտարապետության վրա։ Համեստ, ոչ հավակնոտ:

Ինչո՞վ են նրանք ուժեղ.

• ցույց տալ աշխատանքի բարձր որակ;
• ցանկացած խնդիր լուծելու ունակություն;
• շատ արդյունավետ:

Բայց,

• ուրիշների կարծիքների նկատմամբ անհանդուրժողականություն;
• մաքսիմալիստներ. Նրանք փորձում են ամեն ինչ ճիշտ անել, և դա մեծացնում է զարգացման ժամանակը:

Ի՞նչ ունենք գործնականում։

Տեսնենք, թե ինչպես են առավել հաճախ համակցվում դերերն ու իրավասությունները: Եկեք որպես ելակետ վերցնենք զարգացման ստանդարտ թիմը՝ PO, զարգացման մենեջեր (տեխնոլոգիական առաջատար), վերլուծաբաններ, ծրագրավորողներ, փորձարկողներ: Մենք չենք հաշվի առնի արտադրանքի սեփականատերը և տեխնիկական առաջատարը: Առաջինը պայմանավորված է տեխնիկական իրավասությունների բացակայությամբ։ Երկրորդը, եթե թիմում խնդիրներ կան, պետք է կարողանա ամեն ինչ անել։

Իրավասությունների համադրման/միաձուլման/համատեղման ամենատարածված տարբերակը մշակող-վերլուծաբանն է։ Թեստավորման վերլուծաբանը և «երեքը մեկում» նույնպես շատ տարածված են:

Որպես օրինակ օգտագործելով իմ թիմը, ես ձեզ ցույց կտամ իմ գործընկեր գեներալիստների դրական և բացասական կողմերը: Նրանց մեկ երրորդն է իմ թիմում, և ես նրանց շատ եմ սիրում։

PO-ն հրատապ առաջադրանք է ստացել գործող արտադրանքի մեջ նոր սակագներ մտցնելու համար: Իմ թիմն ունի 4 վերլուծաբան։ Այդ ժամանակ մեկն արձակուրդում էր, մյուսը՝ հիվանդ, իսկ մնացածը զբաղված էին ռազմավարական խնդիրների իրականացմամբ։ Եթե ​​ես դրանք հանեի, դա անխուսափելիորեն կխաթարեր իրականացման ժամկետները։ Միայն մեկ ելք կար՝ օգտագործել «գաղտնի զենքը»՝ բազմակողմանի մշակող-վերլուծաբան, որը տիրապետում էր պահանջվող առարկայական ոլորտին: Եկեք նրան Անատոլի անվանենք։

Նրա անձի տեսակն է «Ունիվերսալ. ես կհասկանամ և կանեմ դա». Իհարկե, նա երկար ժամանակ փորձում էր բացատրել, որ «իր գործերը լրիվ կուտակված են», բայց իմ կամային որոշմամբ նրան ուղարկեցին հրատապ խնդիր լուծելու։ Եվ Անատոլին դա արեց: Նա կատարեց բեմականացումը և ժամանակին ավարտեց իրականացումը, և հաճախորդները գոհ մնացին։

Առաջին հայացքից ամեն ինչ ստացվեց։ Բայց մի քանի շաբաթ անց այս ապրանքի համար կրկին առաջացան բարելավման պահանջներ: Այժմ այս խնդրի ձևակերպումն իրականացրել է «մաքուր» վերլուծաբանը։ Նոր մշակումների փորձարկման փուլում մենք երկար ժամանակ չէինք կարողանում հասկանալ, թե ինչու ենք սխալներ ունենում նոր սակագների կապակցման հարցում, և միայն այդ ժամանակ, բացելով ամբողջ խճճվածությունը, հասանք ճշմարտության խորքին։ Մենք շատ ժամանակ կորցրեցինք և ժամկետներ բաց թողեցինք։

Խնդիրն այն էր, որ շատ թաքնված պահեր ու ծուղակներ մնացին միայն մեր կայարանային վագոնի գլխում և չփոխանցվեցին թղթի վրա։ Ինչպես ավելի ուշ բացատրեց Անատոլին, նա չափազանց շատ էր շտապում։ Բայց ամենահավանական տարբերակն այն է, որ նա խնդիրներ է հանդիպել արդեն մշակման ընթացքում և պարզապես շրջանցել է դրանք՝ դա որևէ տեղ չարտացոլելով։

Կար մեկ այլ իրավիճակ. Այժմ մենք ունենք միայն մեկ փորձարկող, ուստի որոշ առաջադրանքներ պետք է փորձարկվեն վերլուծաբանների կողմից, այդ թվում՝ գեներալիստների կողմից: Հետևաբար, ես մեկ առաջադրանք տվեցի պայմանական Ֆեդորին. «Ունիվերսալ – լավ, թույլ տվեք դա անել, քանի որ ուրիշ ոչ ոք չկա».
Ֆեդորը «երեքը մեկում» է, բայց այս առաջադրանքի համար արդեն ծրագրավորող է հատկացվել: Սա նշանակում է, որ Ֆեդյան պետք է միավորեր միայն վերլուծաբանին և փորձարկողին։

Պահանջները հավաքվել են, հստակեցումը ներկայացվել է մշակման, փորձարկման ժամանակն է։ Ֆեդորը գիտի, որ համակարգը փոփոխվում է «իր ափի պես» և մանրակրկիտ մշակել է ընթացիկ պահանջները: Հետևաբար, նա իրեն չի անհանգստացրել թեստային սցենարներ գրելով, այլ կատարել է թեստավորում այն ​​մասին, թե «ինչպես պետք է աշխատի համակարգը», այնուհետև այն փոխանցել է օգտատերերին։
Փորձարկումն ավարտվեց, վերանայումն անցավ արտադրության։ Ավելի ուշ պարզվեց, որ համակարգը ոչ միայն կասեցրել է վճարումները որոշակի մնացորդի հաշիվներին, այլև արգելափակել է վճարումները շատ հազվադեպ ներքին հաշիվներից, որոնք չպետք է մասնակցեին դրան։

Դա տեղի է ունեցել այն պատճառով, որ Ֆեդորը չի ստուգել, ​​թե ինչպես «համակարգը չպետք է աշխատի», չի կազմել թեստային պլան կամ ստուգաթերթեր: Նա որոշել է խնայել ժամանակի վրա և ապավինել սեփական բնազդին։

Ինչպե՞ս ենք մենք վերաբերվում խնդիրներին:

Նման իրավիճակները ազդում են թիմի աշխատանքի, թողարկման որակի և հաճախորդների գոհունակության վրա: Հետեւաբար, դրանք չեն կարող մնալ առանց ուշադրության եւ պատճառների վերլուծության։

1. Դժվարություններ առաջացրած յուրաքանչյուր առաջադրանքի համար խնդրում եմ լրացնել միասնական ձև՝ սխալի քարտեզ, որը թույլ է տալիս բացահայտել այն փուլը, որում տեղի է ունեցել «չեղարկումը».

2. Խցանումները հայտնաբերելուց հետո անցկացվում է ուղեղի գրոհի նիստ յուրաքանչյուր աշխատակցի հետ, ով ազդել է խնդրի վրա. «Ի՞նչ փոխել»: (հատուկ դեպքերը հետահայաց չենք համարում), որոնց արդյունքում ծնվում են կոնկրետ գործողություններ (յուրաքանչյուր անհատականության տեսակին հատուկ)՝ ժամկետներով։

3. Մենք մտցրել ենք թիմի ներսում փոխգործակցության կանոններ։ Օրինակ, մենք պայմանավորվեցինք անպայմանորեն գրանցել ծրագրի կառավարման համակարգում առաջադրանքի առաջընթացի մասին բոլոր տեղեկությունները: Երբ մշակման գործընթացում արտեֆակտները փոխվում են/բացահայտվում, դա պետք է արտացոլվի գիտելիքների բազայում և տեխնիկական բնութագրերի վերջնական տարբերակում:

4. Վերահսկողությունը սկսեց իրականացվել յուրաքանչյուր փուլում (հատուկ ուշադրություն է դարձվում նախկինում խնդրահարույց փուլերին) և ավտոմատ կերպով՝ հաջորդ առաջադրանքի արդյունքների հիման վրա։

5. Եթե ​​հաջորդ առաջադրանքի արդյունքը չի փոխվել, ապա ես խնդրո առարկա գեներալին չեմ դնում այն ​​դերում, որտեղ նա վատ է գլուխ հանում։ Ես փորձում եմ գնահատել նրա կարողությունն ու ցանկությունը զարգացնելու կարողություններն այս դերում: Եթե ​​արձագանք չգտնեմ, նրան թողնում եմ իրեն ավելի հարազատ դերում։

Ի՞նչ եղավ վերջում։

Մշակման գործընթացն ավելի թափանցիկ է դարձել. BUS գործոնը նվազել է. Թիմի անդամները, աշխատելով սխալների վրա, ավելի մոտիվացված են դառնում և բարելավում են իրենց կարման: Մենք աստիճանաբար բարելավում ենք մեր թողարկումների որակը:

Արդյունքները

Generalist-ի աշխատակիցներն ունեն իրենց դրական և բացասական կողմերը:

Պլուսեր:

• դուք կարող եք ցանկացած պահի փակել ծանր առաջադրանքը կամ կարճ ժամանակում լուծել հրատապ սխալը.
• խնդրի լուծման ինտեգրված մոտեցում. կատարողը դրան նայում է բոլոր դերերի տեսանկյունից.
• գեներալիստները կարող են գրեթե ամեն ինչ հավասարապես լավ անել:

Թերությունները:

• BUS գործոնը մեծանում է;
• դերին բնորոշ հիմնական իրավասությունները քայքայվում են: Դրա պատճառով աշխատանքի որակը նվազում է.
• ժամկետների փոփոխության հավանականությունը մեծանում է, քանի որ յուրաքանչյուր փուլում վերահսկողություն չկա: Կան նաև «աստղ» աճելու ռիսկեր. աշխատողը վստահ է, որ ավելի լավ գիտի, որ պրոֆեսիոնալ է.
• մեծանում է մասնագիտական ​​այրման ռիսկը.
• Ծրագրի մասին շատ կարևոր տեղեկություններ կարող են մնալ միայն աշխատողի «գլխում»:

Ինչպես տեսնում եք, թերություններն ավելի շատ են։ Ուստի ես օգտվում եմ ընդհանուրներից միայն այն դեպքում, եթե չկան բավարար ռեսուրսներ, և առաջադրանքը բավականին հրատապ է։ Կամ մարդն ունի իրավասություններ, որոնց պակասում են ուրիշները, բայց որակը վտանգված է:

Եթե ​​առաջադրանքի վրա համատեղ աշխատանքում պահպանվում է դերերի բաշխման կանոնը, ապա աշխատանքի որակը բարձրանում է։ Մենք խնդիրներին նայում ենք տարբեր տեսանկյուններից, մեր հայացքը մշուշոտ չէ, միշտ թարմ մտքեր են հայտնվում։ Միևնույն ժամանակ, թիմի յուրաքանչյուր անդամ ունի մասնագիտական ​​աճի և իր իրավասությունների ընդլայնման բոլոր հնարավորությունները:

Կարծում եմ, որ ամենակարևորը գործընթացում ներգրավված զգալն է, կատարել ձեր աշխատանքը՝ աստիճանաբար մեծացնելով ձեր իրավասությունների լայնությունը։ Այնուամենայնիվ, թիմի գեներալիստները օգուտներ են բերում. գլխավորն այն է, որ նրանք արդյունավետ կերպով համատեղեն տարբեր դերեր:

Բոլորին մաղթում եմ «իրենց արհեստի ունիվերսալ վարպետների» ինքնակազմակերպվող թիմ:

Source: www.habr.com