Ինչպես կառուցել կորպորատիվ ուսուցման և զարգացման ռազմավարություն

Բարև բոլորին! Ես՝ Աննա Խաչկո, Omega-R-ի HR տնօրենը: Իմ աշխատանքը կապված է ուսուցման և զարգացման ռազմավարության ամրապնդման հետ ընկերությունում, և ես ցանկանում եմ կիսվել իմ փորձով ու գիտելիքներով այն մասին, թե ինչպես կառավարել աշխատակիցների մասնագիտական և կարիերայի աճը այնպես, որպեսզի աջակցեն բիզնեսի մյուս կարևոր առաջնահերթություններին:

Համաձայն KPMG-ի ուսումնասիրությանը, 50% ռուսական ընկերություններից նշում են որակյալ IT աշխատակիցների պակասը և 44%-ը՝ թեկնածուների անբավարար որակավորումը: Դա նշանակում է, որ յուրաքանչյուր աշխատակից՝ որպես թանկարժեք ռեսուրս, ավտոմատ կերպով ազդում է արտադրանքի որակի վրա, որոնց նկատմամբ մենք պարտադիր պահանջներ ունենք աշխատեցնել ամենաՙտող բեմերի և լեզուների հիման վրա:

Սկզբում ուսուցումն Omega-R-ում պահանջ չի ղեկավարության կողմից, այլ շուկայի պահանջ: Եթե աշխատակիցը չունի նոր IT տեխնոլոգիա, որը անհրաժեշտ է նոր պատվերի իրականացման համար, ապա ընկերությունը չի կարող իրականացնեն պատվերը: Նոր աշխատակից գտնելը անհրաժեշտ հմտությամբ կարող է տևել ամիսներ, ինչը անընդունելի է: Միանշանակ, հարմար է և ֆինանսապես արդյունավետ նպատակային ուսուցում իրականացնել արդեն գործող աշխատակիցների, որոնք արդեն ներգրավված են բիզնես-պրոցեսներում: Մենք придерживаемся точки зрения, что ценных сотрудников не просто можно, но и нужно растить внутри компании.

Omega-R-ը արդեն իսկ « кадровая кузница», многие наши сотрудники выросли внутри компании от интернов до высококвалифицированных специалистов или даже тимлидов, и уже сами являются наставниками и примером для начинающих. Мы с радостью принимаем на стажировку студентов, оценивая уровень вовлеченности, и помогаем им адаптироваться и становиться профессионалами. Среди студентов попадаются очень талантливые ребята, и важно вовремя их разглядеть. Сколько бы компания ни инвестировала в обучение и развитие, именно эти вложения – гарант успеха.

Ուսուցման կարևորությունը աշխատանքի վայրում:

Omega-R-ում ներքին ուսուցումը նախատեսված չէ վկայականներ ձեռք բերելու համար, այլ կազմավորել ուսուցման և զարգացման ռազմավարության մի մասն է, որը կենտրոնացած է նոր տեխնոլոգիաների յուրացման և աշխատանքային խնդրների որակյալ կատարման վրա: Այն անցնում է անմիջապես ընկերության գրասենյակում և էականորեն տարբերվում է ուսուցման մատակարարի կողմից իմաստալից ուսուցումից:

Ուսուցման գործընթացի ընթացքում աշխատակիցը ստանում է ոչ միայն գիտելիքներն ու պրակտիկ փորձը, այլ նաև ընկալում է ընկերության արժեքներն, ռազմավարությունները և նպատակները:

Այսպիսով, ուսուցումը տեղի է ունենում «70:20:10»:
70% ժամանակ – ուսուցման աշխատանքային գործընթացներում և ամենօրյա առաջադրանքներում: Այստեղ՝ աշխատակիցը ձեռք է բերում սեփական փորձը, կատարում և շտկում սխալները, աշխատում է նախագծի վրա, ուսուցում է գործընկերներին, իրականացնում ինքնաքննություն;
20% – սոցիալական ուսուցումը աշխատանքի կազմագիրների և ղեկավարության հետ կապի միջոցով;
10% – ավանդական տեսական ուսուցում: դասախոսություններ, դասընթացներ, գրքեր, հոդվածներ, սեմինարներ, միտապներ, վեբինարներ, հավատարմագրումներ:

Աշխատանք ընդունելու ժամանակ պատրաստության մակարդակի սահմանում և կարիերայի ճանապարհի պլանավորում

Երիտասարդը առաջին հերթին կատարում է փորձնական առաջադրանք, որպեսզի հաստատի գիտելիքները և հմտությունները, և միայն հետո հրավիրում է ինտերվյուի համար մասնագիտական գնահատման: Հ Experienced միջին եւ ավագ մասնագետները կարող են շրջանցել փորձնական առաջադրանքի փուլը.

Մեր համար կարևոր է, որպեսզի յուրաքանչյուր մեր աշխատակիցը իմանա իր անհատական զարգացման պլանի մասին ընկերությունում: Այն զինվորն է, որը չի երազում գեներալ լինել: Հաջող ապագայի պատկերը պետք է լինի հստակ և հասկանալի աշխատանքին առաջին իսկ օրերից:

Իհարկե, կարիերայի ճանապարհի պլանավորումը գործընթաց է, որը տեղի է ունենում դպրոցական նստավայրից ողջ կյանքի ընթացքում, այլ ոչ թե արդյունք, ուստի անհատական պլանը որոշ անգամ փոխվում է: Սակայն կարիերայի ճանապարհի ընտրությունը ազդում է ուսուցման ընթացքի վրա: Ընդհանրապես, ընտրությունը տեղի է ունենում տեխնիկական կամ կառավարող արհեստների միջև.

Կարիերայի ճանապարհը սահմանելու համար կարծում եմ, որ բավական է անցնել 5 քայլ.

1. Հրկիզման ամենանվազագույն շրջանակի սահմանում;
2. Տվյալների զարգացման, բաժանման և ստացման հարցաթերթիկների մշակման հարցման շրջանակում:
3. Հարցաթերթիկների վերլուծություն և բոլոր աշխատողների արդյունքների համաձայնեցում ղեկավարության հետ;
4. Աշխատակցին իր գնահատման արդյունքների մասին տեղեկատվություն տալու համար;
5. Կարիերայի պլանավորման և անհատական պլան մշակման ընթացքում.

Ջոշ Բերսինի կարծիքով, Bersin & Associates ընկերության հիմնադիր և գործադիր տնօրեն, վատ կարիերայի զարգացման համակարգի ցուցանիշը այն է, որ ընկերությունները հրավիրում են աշխատակիցներին կառավարիչների դիրքավորումից դուրս: Ահա, թե ինչու անհատական կարիերայի պլանի հետևողականությունը կարևոր է ոչ միայն աշխատակցի համար, այլև ընկերության համար:

Անհրաժեշտ գիտելիքների մակարդակի համակարգված բարձրացում

Նախագծման, ուսուցման և գիտելիքների մակարդակի բարձրացումը տեղի է ունենում համակարգված և կանոնավոր: Որպեսզի ցանկացած մասնագետ անցնի 7 զարգացման փուլեր անկախ զբաղեցրած պաշտոնից և տարիքից:

1-ին փուլ – օպցիայի փուլ: մասնագիտության ընտրություն ուսանողի կամ այլ ոլորտի պրոֆեսիոնալ կողմից;
2-րդ փուլ – ադեպտի փուլ: մասնագիտության յուրացում, կարճ ուղեցույցից մինչև երկարատև ուսուցում կամ աշխատություն;
3-րդ փուլ – ադապտացիայի փուլ: ադապտանտը привыкում է աշխատանքի, թիմին, խնդիրներին, դժվարություններին և ձևով ձևավորում է որոշակի լոյալություն թիմին;
4-րդ փուլ – ինտերնալացման փուլ: աշխատակիցը մտնում է մասնագիտություն որպես լիարժեք գործընկեր և ինքնուրույն իրականացնում հիմնական խնդիրները;
5-րդ փուլ – մասնագիտության փուլ: աշխատակիցը ստանում է անանուն կարգավիճակ՝ փոխարինող կամ բազմակողմանի աշխատակից, որը կարող է կատարել բարդ առաջադրանքներ;
6 փուլ - թվային հեղինակություն: վարպետը լավ հայտնի է մասնագիտական շրջանակներում;
7 փուլ - mentorության փուլ (ամենակարևոր իմաստով): վարպետը իր շուրջն է հավաքում միասնականությամբ և աշակերտներով ոչ միայն բարձր մասնագիտական առաջադիմության շնորհիվ, այլև իր ոլորտում լավագույն մասնագետների դաստիարակության շնորհիվ։

Omega-R-ում նորեկի համար սահմանվում է կոնկրետ մենթոր և ադապտանտ բարձր լոյալությամբ ընկերությանը մասնագետների շարքից, ովքեր ունեն ոչ պակաս քան միջին մակարդակով մասնագիտական փորձ և որոշակի աշխատանքային стаж ընկերությունում։ Ադապտացիայի ընթացքում կարևոր չէ միայն տեխնոլոգիաների և աշխատանքային բնույթի գիտակցումը, այլև կորպորատիվ մշակույթի առանձնահատկություններն ըմբռնելը, թիմի մաս դառնալը։ Նպատակների և առաքելության գիտակցումը հաջողակ ադապտացիայի կարևոր բաղադրիչ է, երկարատև արդյունավետ աշխատանքի և ընկերությանը բարձր լոյալության համեմատ։

Անհրաժեշտ է, որպեսզի առաջին օրերն ու շաբաթները կազմակերպված և կառուցված լինեն, որպեսզի նորեկը արագորեն ներառվի գործընթացում և արդյունք ցույց տա։ Առաջին օրը նորեկին ծանոթացնում են մենթորին և տրամադրում ուսումնառության նյութեր, «նորեկի ফոմա» օգտակար տեղեկատվությամբ, փորձաշրջանի պլանով, նույնականացվող անմիջական ղեկավարի կողմից հաստատված։ Բառացի ուսուցումը տեղի է ունենում աշխատակիցիս 2 շաբաթվա աշխատանքի անց, այնուհետև սահմանվում է հաջորդ վերահսկողական կետը։

Ենթադրվել հաջորդ զարգացման մակարդակ անցնելու

Հայտարարության ժամանակը սահմանվում է աշխատակիցի կշիռը բարձրացնելու հիմնական ազդակն է, որ համարվում է գնահատման հաջող անցումը։

Գնահատումների միջև կան որոշակի ժամանակային ընդմիջումներ, որոնք ստացվում են նախորդ գնահատման արդյունքների հիման վրա, և յուրաքանչյուրը աշխատանքային տեղեկություն ունի հաջորդ գնահատման ժամանակի մասին։ HR-մենեջերը հետևում է այս ժամկետներին և նախօրոք նախաձեռնություն է տալիս պատրաստման համար։

Յուրաքանչյուր աշխատակից իրավունք ունի ինքնուրույն դիմել պատասխանատու անձանց՝ արտահերթ գնահատման անցկացնելու համար։ Արտահերթ գնահատման մոտիվացիան հանգեցվում է միայն անցնելու փաստը։ Այսպիսի պատճառները կարող են լինել, օրինակ, նախագծի բարդությունը կամ աշխատավարձի մակարդակը։ Եվ իրականում, մենք գնահատում ենք պատասխանատվությունը և անձնական ու մասնագիտական աճի նկատմամբ հետաքրքրությունը՝ որակը բարձրացնելու գործընթացը ներմուծված է կորպորատիվ մշակույթի մեջ։

Յուրաքանչյուր թիմի առաջնորդ ներգրավված է իր աշխատակիցների զարգացման գործընթացում, ինչը ցույց է տալիս ոչ միայն նրա մասնագիտական մակարդակը, այլ նաև կրթության նկատմամբ նրա հետաքրքրությունը և ուսուցման ու զարգացման համակարգի առավելությունները իր օրինակով։ Ոչ կարևորում է, թե ով է նախաձեռնում որակի ստուգումը, թիմի ղեկավարը և մյուս ղեկավարներըCompetency matrix- ի և իրենց փորձի հիման վրա որոշում են մասնագետի անցման պատրաստակամությունը պրոֆեսիոնալ զարգացման հաջորդ մակարդակի։ Եթե աշխատողը առաջին անգամ չի կարողացել անցնել որակի ստուգումը, ապա քննությունը կարելի է կրկին անցնել։

Անդամավորության նպատակները՝

1. Խորհրդակցել ներկայիս մակարդակը մասնագետի;
2. Իմանալ, թե որ ուղղություններով անձը ցանկանում է զարգանալ;
3. Տալ աշխատակցին հակամարտություն;
4. Սահմանել աճի գոտիները;
5. Նշել հաջորդ որակի ստուգման օրը։

Աշխատավայրի շուկայում իրավիճակը բոլորին հայտնի է, ուստի որակի ստուգման նպատակը ոչ թե աշխատակցին դատապարտելն է, այլ օգնել նրան աճել։

Performance review

Performance review-ը համակարգում է և ժամանակավոր ընթացակարգ, որն оценивает հատուկ աշխատակիցների աշխատանքի արդյունավետությունը և արտադրողականությունը, նախապես սահմանված չափանիշների և կազմակերպական նպատակների համաձայն։ Performance review-ը մեկ դար առաջ զարգացել է Ֆրեդերիկ Ու. Թեյլորի գիտական կառավարման սկզբունքների հիման վրա և առաջին անգամ կիրառվել է ԱՄՆ բանակի կողմից Առաջին աշխարհամարտի ժամանակ թույլացման թույլատրողներից։

Performance review-ը օգտակար է աշխատակցին նրանով, որ այն բացահայտում է կարիերայի աճի բացակայության պատճառները և լուծման ուղիները։ Կազմակերպությունը կարող է դրական և օբյեկտիվ կերպով ճշտել աշխատակիցներին, ովքեր արժանի են պարգևներին, բարձրացման կամ աշխատավարձի աճին։ Խնդիրն այն է, որ այս գնահատման գործիքը բավականին բարդ է և ունի բազմաթիվ «բարձրագույն արկղեր»։

Performance review-ը անցկացվում է մի քանի փուլերում՝

1-ին փուլ – պատրաստում. Մշտապես կարևոր է քննարկել բոլոր գործընթացները, դրանց նպատակները շահագրգիռ կողմերի հետ, ղեկավարների հետ։ Հետադարձ կապի հավաքման գործընթացը և դրա կիրարկման կարգը պետք է հստակ հասցվի բոլոր մասնակիցներին ժողովների կամ հաղորդագրությունների միջոցով։ Պրակտիկան ցույց է տալիս, որ առանց այս փուլի performance review-ը կարող է դառնալ ժամանակի անիմաստ վատնում։

2-րդ փուլ – ինքնաբաժանման. Աշխատակիցը պետք է հիշի և գրի այն, ինչ նա զբաղվել է վերջին մի քանի ամիսների կամ տարվա ընթացքում՝ պարտականությունները և հատկությունները, որոնք ակնկալվում են աշխատակցից, այդ թվում՝ ոչ սովորական դերերում; նախագծեր, հիմնական գործունեություն և այլ ակտիվություններ; աշխատանքային ձեռքբերումներ և հաջողություններ; թերություններ, անհաջողություններ կոնկրետ պարտականությունների մեջ աշխատակցի և բաժնի կողմից, ինքնաճանաչություն փաստերի միջոցով։ Քանի որ մեկ տարվա նախկինում տեղեկատվությունն հիշելն բավականին դժվար է, գուցե լավ է անցկացնել performance review առնվազն մեկ անգամ վեց ամսվա ընթացքում։

3-րդ փուլ – հետազոտողների որոշումը. Աշխատակիցը ինքնուրույն կամ ղեկավարներն անցկացնում են performance review, նշանակելով այն մարդկանց, ովքեր պետք է գնահատեն նրան: անմիջական ղեկավար; մյուս թիմերի ղեկավարներ, որոնք զբաղվել են կամ ժամանակ առ ժամանակ զբաղվում են աշխատակցի հետ առանձին նախագծերով, պատվիրատուներ; գործընկերներ (ձեռնարկի գործընկերներ, ժամանակավորապես կամ մշտապես նախագծային թիմերում); ենթականեր, որից դուրս աշխատակիցը միայն ուսուցիչ է:

4-րդ փուլ – հարցման թերթիկների զանազանում. Performance review-ի ղեկավարներից մեկը, օրինակ, բաժնի ղեկավարը, վերլուծում է աշխատակցի իր կողմի գնահատականը, խնդրում է հստակեցնել տեղեկությունները, եթե աշխատակիցը նշել է ոչ կոնկրետ, պատրաստում է հարցման թերթիկ և ուղարկում է այն.responses: Արձանագրելով, թե յուրաքանչյուր աշխատակից ընկերությունում ստանում է մի քանի հարցման թերթիկներ, յուրաքանչյուր թերթիկի համար անհրաժեշտ է սահմանել համարժեք ժամկետ, որը կտա ժամանակ՝ մտածելու և լրացնելու համար:

5-րդ փուլ – գնահատման անցկացման. Յուրաքանչյուր պատասխանող դիտում է աշխատակցի self-review-ը, դնում է ընդհանուր գնահատական նրանում, թե որքան է նա նկատում աշխատանքի որակին, տալիս է մեկնաբանություն, որը բացատրում է գնահատականի կոնկրետ պատճառները և հնարավոր հատուկ խորհուրդներ զարգացման համար:

6 փուլ - տվյալների վերլուծություն. Արդյունքների քննարկումը կարող է ստեղծել անհակամի զգացողություն, հետևաբար կարևոր է պահպանել որոշակի գաղտնիության մակարդակ, քանի որ յուրաքանչյուր տրված գնահատական, լինի դրական, թե բացասական, ենթադրյալ է և երբեմն հենցProvocative nature. Բոլոր դեպքերում, performance review-ի կազմակերպողը լավ է սկսել արդյունքների քննարկումը բաժնի ղեկավարի հետ՝ ընդհանուր տվյալներով ընկերության և բաժնի վերաբերյալ: Նույն սկեմը կիրառվում է բաժնի ներսում հաղորդակցման ժամանակ: Եվ ավելին, որոշ աշխատակիցների նկատմամբ կարող են հանգեցնել անարդար գնահատականներ, որը տրվել է անձնական նախասիրություններից: Սա կարող է ընկալվել ձևակերպման շրջանակում, կոնկրետության բացակայության կամ մեկնաբանություններում ավելորդ էմոցիոնալության առկայությամբ հարցման թերթիկի գնահատման:

7 փուլ - զարգացման պլան. Արդյունքների հիման վրա անհրաժեշտ է մշակել կոնկրետ գործողությունների պլան, որոնք կհանգեցնեն յուրաքանչյուր աշխատակցի աճին: կոնկրետ ուսուցում, ժամանակավոր կամ մշտական տեղափոխում այլ դիրքի, նոր նախագծի վրա աշխատանք, նոր ուսուցիչ, արձակուրդ, ժամանակի կառավարում, այլ ակտիվություններ:

8 փուլ – փոփոխությունների հետևում. Ուղղակի այս փուլը կարելի է անվանել հաջորդ performance review-ի նախապատրաստում և անցկացում, քանի որ դրա սպասման ընթացքում աշխատակիցները նախապես սկսում են հետևել այն ամենին, ինչ պետք է նշեն հարցման թերթիկներում, և ավելի ուշադիր լինել իրենց գործունեության նկատմամբ:

11 պատճառ, թե ինչու performance review-ն կարող է ձախողվել

Performance review-ի ընթացքում կարող են առաջանալ փոքր սխալներ, որոնք հնարավոր կլինեն շտկել միայն հաջորդ performance review-ի ժամանակ: Հետևաբար, նախապատրաստման առաջին փուլը այնքան же կարևոր է, ինչքան մնացած բոլոր փուլերը: Այնպես որ, ամենաշատը հանդիպող հետևյալ թերությունները և խափանումները.

1. Անտեղի հարցեր հարցման մեջ. Մեծ հարցում, որը պարունակում է 10+ հարց, որը ընդգրկում է ընկերությանը վերաբերվող ընդհանուր թեմաներ, պետք է առանձին լինեն հիմնական performance review հարցումից, որը վերաբերվում է կոնկրետ բաժին կամ աշխատակից.
2. Մանրամասների խուսափում ղեկավարից. Self-review-ներում կարող են դիտարկվել աշխատակցի, բաժնի կամ公司的 հեռանկարներ, որոնք պահանջում են ֆիքսված բանավեճ, բայց նրա ղեկավարի գնահատականը դրանք չի նկատում: Այդ դեպքում կարելի է եզրահանգել, որ ղեկավարը պետք է կրթություն ստանա այս հանգույցի շուրջ.
3. Պատասխանների և մեկնաբանությունների կոնկրետության բացակայություն. Սա կարող է վկայել վատ կազմված հարցերի մասին, մասնակցուների նկատմամբ բացատրական աշխատանքների պակասի, որն անհրաժեշտ է շտկել: Ռեսպոնդենտի վրա ազդող կայուն հոգեբանական նախակրանքները, որ ազդում են բոլոր լրացված հարցաթերթիկների գնահատականների վրա, պետք է նվազեցնեն նրանց ներկայացրած գնահատականների համապատասխանությունը վերլուծության ընթացքում.
4. Դիտարկող ղեկավարի գնահատականի բացակայություն. Նա հենց է, որ գիտի բոլոր ֆորմալ և անգիր պարտավորությունները բաժնում և կարող է տալ ամեն խիստ և օբյեկտիվ գնահատական: Բացի այդ, եթե որևէ աշխատակից ունի ոչ ֆորմալ առաջնորդություն բաժնում, ապա չարժե ամբողջությամբ հենվել նրա բաժնի գործընկերների գնահատականների վրա.
5. Նպատակային կամ չնպատակային խտրականություն. Մի աշխատակցի գնահատականների զանգվածում կարող են լինել անօրինակներ, որոնք միշտ չէ, որ պետք է վստահել, ուստի հաշվարկի հիմնականում ընդունվում է միջին գնահատականը: Նմանապես, գնահատականը կարող է հիմնվել անձնական համակրանքների և հակակրանքների, հակամարտությունից խուսափելու ցանկության վրա, ինչը երևում է փաստերի և քանակական ցուցանիշների բացակայությամբ մեկնաբանություններում.
6. Իրավական նիգիլիզմ. Եթե ընկերությունում ստեղծվել է աշխատանքային միություն, ապա իմաստ ունի համաձայնեցնել performance review ընթացակարգերն ու դրանց հետևանքները աշխատակիցների համար, քանի որ աշխատանքի արդյունքը, օրինակ, պաշտոնի ազատելը, փոխադրում այլ պաշտոնի, աշխատավարձի ավելացում կամ նվազեցում, կարգավորվում է աշխատանքի օրենսդրությամբ և ենթաօրենսդրական ակտերով.
7. Արտադրողականության ավելացման նպատակին համապատասխանելու բացակայություն performance review նպատակներին. Եթե արտադրողականության ավելացման նպատակն առաջացնում է լավ գործեստի, իրավական պահանջների կամ ծառայությունների որակի խախտումներ, ապա այն անպայման խոչընդոտելու է հետագա ուսուցման համար, որը գալիս է performance review-ից.
8. Սեփական կամ լրջիվ հարցման անցկացում. Եթե աշխատակիցներին չհանեն պարզաբանել performance review-ի ամբողջ էությանը և նպատակներին, նրանք կարող են ավելի քիչ լուրջ վերաբերվել դրան, թե չափազանց լուրջ՝ աշխատանքը կամ աշխատավարձը կորցնելու վախից և փորձել արհեստականորեն բարելավել գնահատականները:
9. Գիների սխալ թարգմանություն. Վարկանիշի համակարգը չի սկսել պարտադիր պարգևատրումներ երաշխավորել թե փոքր, թե մեծ չափով: Եթե պարգևատրումը հանրային դարձավ, performance review-ն աշխատակիցների համար կդառնա հանգստանալու ազդանշան:
10. Անհանգստացնող պատասխանների կարճ ցուցակ. Աշխատակիցը դիտմամբ չի կարող ներառել պատասխանողների ցուցակում նրանց, ում հետ նորմալ կամ մշտապես աշխատել է: Այս դեպքում պետք է պարզաբանել, որ հիմնավոր redenen ունենալու դեպքում որևէ մեկը կարող է գրանցվել պատասխանողների ցուցակում:
11. Վարչապետական ոճ. Որոշ մենեջերներ այնքան վախենում են անհարմար իրավիճակից, որ չեն քննարկում գնահատման արդյունքները, այլ պարզապես իշխանական տեսակով ասում են ենթականերին, թե ինչպես անել: Performance review-ում խոսքը վերաբերվում է երկու կողմերի միջև հաղորդակցությանը՝ արդյունավետության համար:

Performance review-ն պատրաստման փուլ է ուսուցման և զարգացման ռազմավարության ձևավորման համար: Յուրաքանչյուր ընկերությունում ստեղծվում է իր ռազմավարությունը, բացառությամբ, ուսուցման և զարգացման ռազմավարության գլխավոր նպատակն է կառավարել աշխատակիցների զարգացմանը այնպես, որպեսզի աջակցեն այլ հիմնական առաջնահերթություններին: Ընկերության ուսուցման և զարգացման ֆունկցիան խաղում է ռազմավարական դեր՝ հինգ ոլորտներում:

1. Աշխատակիցների պոտենցիալի զարգացում;
2. Տաղանդների ներգրավում և պահպանում;
3. Աշխատակիցների մոտիվացում և ներգրավում;
4. Աշխատgeberի ապրանքանիշի ստեղծում;
5. Կորպորատիվ մշակույթի արժեքների ստեղծում:

Այդպիսով, ուսուցման և զարգացման ռազմավարությունն ենթադրում է 8 հիմնական բաղադրիչների ստեղծում՝ փակ շրջանցման էկոսystemի ուսուցման և զարգացման համար ընկերությունում, որի construcción-ը պետք է սկսվի ուսուցման և զարգացման համապատասխանեցմամբ բիզնես ռազմավարությանը: Ինչպես ցույց է տալիս McKinsey-ի հետազոտությունը, միայն 40%-ը ընկերությունների հաստատում են ուսուցման և զարգացման ռազմավարության համապատասխանությունը ռազմավարական նպատակներին, իսկ 60%-ը ընկերությունների չունեն բառացի համապատասխանություն ուսուցման և զարգացման ռազմավարությանը բիզնես նպատակներին: Դրա համար ուսուցման ծրագրերը պետք է մշակվեն ոչ միայն HR վարչության կողմից, այլ նաև ստորաբաժանումների կողմից կազմակերպական հիմունքով և համագործակցությամբ HR վարչության հետ:

Կարող ենք ենթադրել, որ ուսուցման և զարգացման համակարգի իրականացումը կպահանջի ոչ միայն ֆինանսական ռեսուրսներ, այլ նաև աշխատակիցների աշխատանքային ժամանակը: Իրականում ուսուցման և զարգացման ծախսերը շատ ավելի քիչ են, քան ընկերությանը իրական օգուտը:

1. Աշխատանքի արդյունավետության բարձրացում: ուսուցումն ուժեղացնում է նրա ինքնավստահությունը և օգնում է ընկերությանը զբաղեցնել առաջնորդող դիրքերը:
2. Ազնվության բարձրացում և թիմային հոգեբանության ամրապնդում: ընկերությունը աշխատակիցներին ցույց է տալիս, որ նրանք գնահատվում են, նրանց մեջ ներդրում է կատարվում և նրանց ուսուցման հասանելիություն է տրվում, որի մասին նրանք այլապես ոչ մի տեղեկություն չունենային։
3. Բոլոր թույլ կողմերի շտկում: յուրաքանչյուր թիմում կան թույլ հղումներ, լինի դա անհատական աշխատակիցներ, թե բիզնես գործընթացներ։ Ուսուցումն ու զարգացումը բարձրացնում են բոլոր աշխատակիցներին, այնպես, որ յուրաքանչյուրն էլ փոխարինելի է և անկախ։
4. Անհրաժեշտության բարձրացում և որակի ստանդարտների պահպանում: գործընկերների շարունակական ուսուցումն ապահովում է ներքին պատասխանատվություն ընկերության գործընթացների համար և աշխատանքային արտադրողականության աճի տեսանկյունից մոտեցում։
5. Նոր ռազմավարությունների և ապրանքների նորարարության աճ: պատրաստության ընթացքում նոր գաղափարներ են որոնվում, ստեղծարար մոտեցումները խթանում են, խրախուսվում են իրավիճակներն այլ պես դատելու փորձերը։
6. Աշխատակիցների արտագնա նվազում: գործատուի ներդրումը պահպանում է աշխատակիցներին և նվազեցնում է անձնակազմի հավաքման ծախսերը։
7. Ընկերության պրոֆիլը և հեղինակությունը ամրապնդում: ուժեղ ուսուցման և զարգացման ռազմավարության առկայությունը բարձրացնում է ընկերության բրենդը, վարակիչ է ուսանողների, շրջանավարտների, այլ ընկերությունների գործընկերների համար և ստեղծում է դիմորդների հերթ, ինչը թույլ է տալիս ընտրել առավել խոստումնալիցներին։

Կորպորատիվ ուսուցման և զարգացման համակարգը չի կարող իրականացվել մեկ րոպեում։ Վերագործարկման գործընթացում կարելի է բազմաթիվ սխալներ կատարել։ Որպես բուն սխալներից մեկն է – զարգացման ռազմավարության և բիզնեսի առաքելության անհամապատասխանությունը։ Ի դեպ ճիշտ իրագործման դեպքում ընկերությունում աճում է առողջ մրցակցությունը և բրենդի առաջնորդությունը, ինչը հանգեցնում է ընկերության շահույթի աճի, IT ծառայությունների շուկայում դիրքի ուժեղացման, իրական արտաքին մրցակցության ներգրավման և ռազմավարական ճկունության։

Ընտանիք: habr.com