«Բաց կազմակերպություն». Ինչպե՞ս չմոլորվել քաոսի մեջ և միավորել միլիոնավորներին

Կարևոր օր է եկել Red Hat-ի, ռուսական բաց կոդով համայնքի և բոլոր ներգրավվածների համար. այն հրապարակվել է ռուսերեն Ջիմ Ուայթհերսթի «Բաց կազմակերպություն. կիրք, որն արդյունք է տալիս» գիրքը. Նա մանրամասն և վառ պատմում է, թե ինչպես մենք Red Hat-ում ճանապարհ ենք տալիս լավագույն գաղափարներին և ամենատաղանդավոր մարդկանց, ինչպես նաև այն մասին, թե ինչպես չմոլորվել քաոսի մեջ և միավորել միլիոնավոր մարդկանց ամբողջ աշխարհում:

Այս գիրքը նաև կյանքի և պրակտիկայի մասին է: Այն պարունակում է բազմաթիվ խորհուրդներ բոլոր նրանց համար, ովքեր ցանկանում են սովորել, թե ինչպես ստեղծել ընկերություն՝ օգտագործելով բաց կազմակերպության մոդելը և արդյունավետ կառավարել այն: Ստորև բերված են գրքում տրված ամենակարևոր սկզբունքներից մի քանիսը, որոնք դուք կարող եք ի գիտություն ընդունել հենց հիմա:

Ջիմի աշխատանքի պատմությունն ընկերությունում ուշագրավ է: Դա ցույց է տալիս, որ բաց կոդով աշխարհում չկա երևակայություն, բայց կա առաջնորդության նոր մոտեցում.

«Հավաքագրողի հետ խոսելուց հետո ես հետաքրքրություն հայտնեցի հարցազրույցի համար, և նա հարցրեց, թե արդյոք դեմ չէի թռչել Red Hat-ի կենտրոնակայան Ռալեյում, Հյուսիսային Կարոլինա, կիրակի օրը: Ես կարծում էի, որ կիրակին տարօրինակ օր էր հանդիպելու համար: Բայց քանի որ ես դեռ երկուշաբթի պատրաստվում էի թռչել Նյու Յորք, ընդհանուր առմամբ դա իմ ճանապարհին էր, և ես համաձայնեցի։ Ես Ատլանտայից ինքնաթիռ նստեցի և վայրէջք կատարեցի Ռալի Դուրհեմ օդանավակայանում: Այնտեղից ես տաքսի նստեցի, որն ինձ իջեցրեց Հյուսիսային Կարոլինայի համալսարանի համալսարանի Red Hat շենքի դիմաց: Կիրակի էր, առավոտյան ժամը 9։30-ը, և ոչ ոք չկար։ Լույսերն անջատված էին, և ստուգելուց հետո ես գտա, որ դռները կողպված էին: Սկզբում մտածեցի, որ ինձ խաբում են։ Երբ ես շրջվեցի, որպեսզի նորից նստեմ տաքսին, տեսա, որ այն արդեն գնացել է։ Շատ շուտով անձրև եկավ, ես հովանոց չունեի։

Հենց որ ես պատրաստվում էի ինչ-որ տեղ գնալ տաքսի բռնելու, Մեթյու Շուլիկը, որը հետագայում տնօրենների խորհրդի նախագահ և Red Hat-ի գործադիր տնօրենն էր, նստեց իր մեքենան: -Բարև,- ողջունեց նա: «Կցանկանայի՞ք մի քիչ սուրճ խմել»: Սա հարցազրույց սկսելու անսովոր միջոց էր թվում, բայց ես գիտեի, որ անպայման պետք է մի քիչ սուրճ խմել: Ի վերջո, ես մտածեցի, որ ինձ համար ավելի հեշտ կլինի տաքսի բռնել օդանավակայան:

Հյուսիսային Կարոլինայում կիրակի առավոտները բավականին հանգիստ են: Մեզնից որոշ ժամանակ պահանջվեց, որպեսզի գտնենք մի սրճարան, որը բացվել է մինչև կեսօր: Սրճարանն ամենալավը չէր քաղաքում ու ամենամաքուրը չէր, բայց աշխատում էր, ու այնտեղ կարելի էր թարմ եփած սուրճ խմել։ Մենք նստեցինք սեղանի շուրջ և սկսեցինք զրուցել։

Մոտ երեսուն րոպե հետո ես հասկացա, որ ինձ դուր է գալիս, թե ինչպես են ընթանում գործերը. Հարցազրույցն ավանդական չէր, բայց զրույցն ինքնին շատ հետաքրքիր ստացվեց։ Red Hat-ի կորպորատիվ ռազմավարության կամ Ուոլ Սթրիթում նրա կերպարի ավելի նուրբ կետերը քննարկելու փոխարեն, ինչին ես պատրաստ էի, Մեթյու Շուլիկը ավելին հարցրեց իմ հույսերի, երազանքների և նպատակների մասին: Հիմա ինձ համար պարզ է, որ Շուլիկը գնահատում էր, թե արդյոք ես կհամապատասխանեմ ընկերության ենթամշակույթին և կառավարման ոճին:

Ավարտելուց հետո Շուլիկը ասաց, որ ուզում է ինձ ծանոթացնել ընկերության գլխավոր խորհրդատու Մայքլ Կանինգհեմի հետ և առաջարկեց, որ ես հիմա հանդիպեմ իրեն վաղ ճաշի համար: Ես համաձայնեցի ու պատրաստվեցինք մեկնելու։ Հետո զրուցակիցս պարզեց, որ դրամապանակն իր հետ չունի։ «Օփ», - ասաց նա: -Ես փող չունեմ: Իսկ դու?" Սա ինձ զարմացրեց, բայց ես պատասխանեցի, որ փող ունեմ և դեմ չեմ վճարել սուրճի համար:

Մի քանի րոպե անց Շուլիկը ինձ իջեցրեց մի փոքրիկ մեքսիկական ռեստորան, որտեղ ես հանդիպեցի Մայքլ Կանինգհեմին: Բայց դարձյալ ավանդական հարցազրույց կամ գործնական հանդիպում չհետևեց, այլ տեղի ունեցավ մեկ այլ հետաքրքիր զրույց. Երբ մենք պատրաստվում էինք վճարել հաշիվը, պարզվեց, որ ռեստորանի վարկային քարտի սարքը խափանվել է, և մենք կարող էինք միայն կանխիկ գումար ընդունել։ Կաննինգհեմը դիմեց ինձ և հարցրեց՝ պատրա՞ստ եմ վճարել, քանի որ նա իր հետ կանխիկ գումար չուներ։ Քանի որ ես գնում էի Նյու Յորք, ես շատ կանխիկ գումար ունեի, ուստի վճարեցի լանչի համար:

Կանինգհեմն առաջարկեց ինձ մեքենայով հասնել օդանավակայան, և մենք գնացինք նրա մեքենայով։ Մի քանի րոպե հետո նա հարցրեց. «Դեմ չե՞ք, որ կանգնեմ և բենզին վերցնեմ: Մենք ամբողջ ուժով առաջ ենք գնալու»: -Խնդիր չկա,-պատասխանեցի ես: Հենց լսեցի պոմպի ռիթմիկ ձայնը, պատուհանը թակեցին։ Դա Կանինգհեմն էր: «Այ, այստեղ վարկային քարտեր չեն վերցնում», - ասաց նա: «Կարո՞ղ եմ գումար վերցնել»: Ես սկսեցի մտածել՝ սա իրոք հարցազրույց էր, թե խաբեություն:

Հաջորդ օրը, երբ Նյու Յորքում էի, ես կնոջս հետ քննարկեցի այս հարցազրույցը Red Hat-ում: Ես ասացի նրան, որ խոսակցությունը շատ հետաքրքիր էր, բայց ես վստահ չէի, որ այդ մարդիկ լրջորեն են մտածում ինձ աշխատանքի ընդունելու հարցում. գուցե նրանք պարզապես անվճար սնունդ և գազ են ուզում: Այսօր հիշելով այդ հանդիպումը՝ ես հասկանում եմ, որ Շուլիկը և Կանինգհեմը պարզապես բաց մարդիկ էին և ինձ վերաբերվում էին այնպես, ինչպես ցանկացած այլ մարդու, ում հետ կարող էին սուրճ խմել, ճաշել կամ գազ լցնել: Այո, ծիծաղելի է և նույնիսկ ծիծաղելի, որ նրանք երկուսն էլ մնացել են առանց փողի։ Բայց նրանց համար դա փողի մասին չէր: Նրանք, ինչպես բաց կոդով աշխարհը, չէին հավատում կարմիր գորգեր գլորելուն կամ փորձում էին համոզել ուրիշներին, որ ամեն ինչ կատարյալ է: Նրանք պարզապես փորձում էին ավելի լավ ճանաչել ինձ, ոչ թե փորձում էին տպավորություն թողնել կամ մատնանշել մեր տարբերությունները: Նրանք ուզում էին իմանալ, թե ով եմ ես։

Red Hat-ում իմ առաջին հարցազրույցը հստակ ցույց տվեց, որ այստեղ աշխատանքն այլ է: Այս ընկերությունը չուներ ավանդական հիերարխիա և հատուկ վերաբերմունք մենեջերների նկատմամբ, համենայն դեպս այն ձևով, որն ընդունված է այլ ընկերությունների մեծ մասում: Ժամանակի ընթացքում ես նաև իմացա, որ Red Hat-ը հավատում է մերիտոկրատիայի սկզբունքին. միշտ արժե փորձել իրականացնել լավագույն գաղափարը՝ անկախ նրանից՝ այն բարձրագույն ղեկավարությունից է գալիս, թե ամառային ստաժորից: Այլ կերպ ասած, Red Hat-ում իմ առաջին փորձը ինձ ներկայացրեց, թե ինչպիսին է լինելու առաջնորդության ապագան»:

Մերիտոկրատիա մշակելու խորհուրդներ

Մերիտոկրատիան բաց կոդով համայնքի հիմնական արժեքն է: Մեզ համար կարևոր չէ, թե բուրգի որ մակարդակն եք դուք զբաղեցնում, գլխավորն այն է, թե որքան լավն են ձեր գաղափարները։ Ահա թե ինչ է առաջարկում Ջիմը.

• Երբեք մի ասեք, «դա այն է, ինչ ուզում է ղեկավարը» և մի ապավինեք հիերարխիայի վրա: Սա կարող է օգնել ձեզ կարճաժամկետ հեռանկարում, բայց դուք այս կերպ չեք կառուցում մերիտոկրատիա:
• Հանրորեն ճանաչել հաջողությունները և կարևոր ներդրումը: Սա կարող է լինել հասարակ շնորհակալական նամակ ամբողջ թիմի հետ պատճենված:
• Մտածեք՝ արդյոք ձեր հեղինակությունը հիերարխիայում ձեր դիրքի (կամ արտոնյալ տեղեկատվության հասանելիության) ֆունկցիան է, թե՞ դա ձեր վաստակած հարգանքի արդյունքն է: Եթե ​​առաջինը, ապա սկսեք աշխատել երկրորդի վրա:
• Հարցրեք կարծիք և հավաքեք գաղափարներ կոնկրետ թեմայի վերաբերյալ: Պետք է արձագանքել ամեն ինչին, փորձարկել միայն լավագույնը։ Բայց մի ընդունեք միայն լավագույն գաղափարները և շարժվեք դրանցով, այլ օգտագործեք ամեն հնարավորություն՝ ամրապնդելու մերիտոկրատիայի ոգին, հարգանք տալով բոլորին, ովքեր արժանի են դրան:
• Ճանաչեք ձեր թիմի օրինակելի անդամին` առաջարկելով հետաքրքիր հանձնարարություն, նույնիսկ եթե դա նրանց սովորական աշխատանքային ոլորտում չէ:

Թող ձեր ռոք աստղերը հետևեն իրենց կրքին

Էնտուզիազմը և ներգրավվածությունը երկու շատ կարևոր բառեր են բաց կազմակերպությունում: Գրքում դրանք անընդհատ կրկնվում են։ Բայց դուք չեք կարող կրքոտ ստեղծագործ մարդկանց ստիպել քրտնաջան աշխատել, չէ՞: Հակառակ դեպքում, դուք պարզապես չեք ստանա այն ամենը, ինչ նրանց տաղանդն առաջարկում է: Red Hat-ում սեփական նախագծերի համար խոչընդոտները հնարավորինս հարթվում են.

«Նորարարությունը խթանելու համար ընկերությունները շատ բաներ են փորձում: Google-ի մոտեցումը հետաքրքիր է. Քանի որ 2004 թվականին Google-ը հայտնի դարձավ յուրաքանչյուր տանը, ինտերնետ բիզնեսի ղեկավարներն ու գաղափարախոսները փորձել են բացահայտել ընկերության գլխավոր գաղտնիքը՝ կրկնելու նրա տպավորիչ հաջողությունը: Ամենահայտնի, բայց ներկայումս փակված ծրագրերից մեկն այն էր, որ Google-ի բոլոր աշխատակիցներին խնդրեցին ծախսել իրենց ժամանակի 20 տոկոսը՝ անելով գրեթե այն, ինչ ցանկանում են: Գաղափարն այն էր, որ եթե աշխատակիցները հետապնդեն իրենց սեփական նախագծերն ու գաղափարները, որոնցով նրանք կրքոտ էին աշխատանքից դուրս, նրանք կսկսեն նորարարություններ կատարել: Ահա թե ինչպես են առաջացել երրորդ կողմի հաջողված նախագծերը՝ GoogleSuggest, AdSense for Content և Orkut; նրանք բոլորը եկել են այս 20 տոկոսանոց փորձից՝ տպավորիչ ցուցակ: […]

Red Hat-ում մենք ավելի քիչ պաշտոնական մոտեցում ենք ցուցաբերում: Մենք հստակ քաղաքականություն չունենք, թե մեր աշխատակիցներից յուրաքանչյուրը որքան ժամանակ պետք է ծախսի «նորարարության» վրա։ Մարդկանց կրթվելու համար հատկացված ժամանակ տրամադրելու փոխարեն՝ մենք վստահեցնում ենք, որ աշխատակիցներն իրավունք են վաստակում իրենց ժամանակը ծախսելու նոր բաներ սովորելու համար: Ճիշտն ասած, շատերը նման ժամանակ շատ քիչ ունեն, բայց կան նաև այնպիսիք, ովքեր կարող են գրեթե ողջ աշխատանքային օրն անցկացնել նորարարության վրա։

Ամենատիպիկ դեպքը մոտավորապես այսպիսին է. ինչ-որ մեկը աշխատում է կողմնակի նախագծի վրա (եթե նա բացատրել է դրա կարևորությունը ղեկավարներին՝ անմիջապես աշխատավայրում, կամ ոչ աշխատանքային ժամերին՝ իր նախաձեռնությամբ), և հետագայում այս աշխատանքը կարող է զբաղեցնել բոլորը։ իր ներկա ժամերը»։

Ավելի քան ուղեղային փոթորիկ

«Լիրիկական շեղում. Ալեքս Ֆեյքնի Օսբորնը ուղեղային գրոհի մեթոդի գյուտարարն է, որի շարունակությունն այսօր սինեկտիկայի մեթոդն է։ Հետաքրքիր է, որ այս գաղափարը ի հայտ եկավ Երկրորդ համաշխարհային պատերազմի ժամանակ, երբ Օսբորնը ղեկավարում էր ամերիկյան բեռնատար շարասյան նավերից մեկը, որը գերմանական սուզանավի կողմից տորպեդային հարձակման վտանգի տակ էր։ Հետո նավապետը հիշեց այն տեխնիկան, որին դիմում էին միջնադարի ծովահենները. եթե անձնակազմը փորձանքի մեջ էր ընկնում, բոլոր նավաստիները հավաքվում էին տախտակամածի վրա՝ հերթով առաջարկելով խնդրի լուծման ուղիները: Շատ գաղափարներ կային, այդ թվում՝ առաջին հայացքից անհեթեթներ. օրինակ՝ ամբողջ թիմի հետ տորպեդոյի վրա փչելու գաղափարը։ Բայց նավի պոմպի շիթով, որը հասանելի է յուրաքանչյուր նավի վրա, միանգամայն հնարավոր է դանդաղեցնել տորպեդոն կամ նույնիսկ փոխել նրա ընթացքը: Արդյունքում Օսբորնը նույնիսկ արտոնագրեց մի գյուտ. նավի կողքին տեղադրված է լրացուցիչ պտուտակ, որը ջրի հոսք է մղում կողքի երկայնքով, և տորպեդոն սահում է կողքով»։

Մեր Ջիմը անընդհատ կրկնում է, որ բաց կազմակերպությունում աշխատելն այնքան էլ հեշտ չէ։ Նույնիսկ ղեկավարությունն է դա ստանում, քանի որ ոչ ոք չի խնայում իր կարծիքը պաշտպանելու անհրաժեշտությունից։ Բայց սա հենց այն մոտեցումն է, որն անհրաժեշտ է գերազանց արդյունքների հասնելու համար.

«Օնլայն [բաց կոդով] ֆորումները և զրուցարանները հաճախ լցված են աշխույժ և երբեմն բուռն քննարկումներով ամեն ինչի մասին՝ սկսած ծրագրային ապահովման սխալը շտկելու լավագույն եղանակից մինչև այն, թե ինչ նոր հնարավորություններ պետք է դիտարկել հաջորդ թարմացումներում: Որպես կանոն, սա քննարկումների առաջին փուլն է, որի ընթացքում նոր գաղափարներ են առաջ քաշվում ու կուտակվում, բայց միշտ լինում է հաջորդ փուլ՝ քննադատական ​​վերլուծություն։ Չնայած այս բանավեճերին ցանկացած մարդ կարող է մասնակցել, բայց մարդը պետք է պատրաստ լինի ամբողջ ուժով պաշտպանել իր դիրքորոշումը։ Հանրաճանաչ գաղափարները լավագույն դեպքում կմերժվեն, վատագույն դեպքում՝ կծաղրվեն:

Նույնիսկ Linux օպերացիոն համակարգի ստեղծող Լինուս Տորվալդսն իր անհամաձայնությունն է հայտնում կոդի առաջարկվող փոփոխությունների հետ։ Մի օր Լինուսը և Դեյվիդ Հաուելսը՝ Red Hat-ի առաջատար ծրագրավորողներից մեկը, թեժ բանավեճ սկսեցին Red Hat-ի պահանջած կոդի փոփոխության արժանիքների մասին, որը կօգնի ապահովել մեր հաճախորդների անվտանգությունը: Ի պատասխան Հաուելսի խնդրանքին՝ Թորվալդսը գրել է. «Անկեղծ ասած, սա [չտպվող բառ] հիմարություն է: Ամեն ինչ կարծես թե պտտվում է այս հիմար ինտերֆեյսների շուրջ և բոլորովին հիմար պատճառներով: Ինչու՞ մենք պետք է դա անենք: Ես այլևս չեմ սիրում գոյություն ունեցող X.509 վերլուծիչը: Հիմար բարդ ինտերֆեյսներ են ստեղծվում, և այժմ դրանք կլինեն 11-ը: – Linus 9»:

Տեխնիկական մանրամասները մի կողմ թողնելով՝ Տորվալդսը հաջորդ հաղորդագրության մեջ շարունակեց գրել նույն ոգով, և այնպես, որ չհամարձակվեմ մեջբերել։ Այս վեճն այնքան բարձր էր, որ այն նույնիսկ հասավ The Wall Street Journal-ի էջերին: […]

Այս բանավեճը ցույց է տալիս, որ ֆիրմային, ոչ ազատ ծրագրակազմ արտադրող ընկերությունների մեծ մասը բաց բանավեճ չի ունենում այն ​​մասին, թե ինչ նոր հնարավորությունների կամ փոփոխությունների վրա կարող են աշխատել: Երբ ապրանքը պատրաստ է, ընկերությունը պարզապես այն առաքում է հաճախորդներին և առաջ է շարժվում: Միևնույն ժամանակ, Linux-ի դեպքում քննարկումներն այն մասին, թե ինչ փոփոխություններ են անհրաժեշտ և, ամենակարևորը, ինչու են դրանք անհրաժեշտ, չեն մարում։ Սա, իհարկե, շատ ավելի խառնաշփոթ ու ժամանակատար է դարձնում ամբողջ գործընթացը»։

Ազատ արձակել վաղ, ազատ արձակել հաճախ

Մենք չենք կարող կանխատեսել ապագան, այնպես որ մենք պարզապես պետք է փորձենք.

«Մենք գործում ենք «վաղ գործարկում, հաճախակի թարմացումների» սկզբունքով։ Ցանկացած ծրագրային նախագծի առանցքային խնդիրը սկզբնաղբյուրում սխալների կամ սխալների վտանգն է: Ակնհայտ է, որ որքան շատ փոփոխություններ և թարմացումներ հավաքվեն ծրագրաշարի մեկ թողարկումում (տարբերակում), այնքան մեծ է հավանականությունը, որ այս տարբերակում սխալներ կլինեն: Բաց կոդով ծրագրային ապահովման մշակողները հասկացել են, որ ծրագրաշարի տարբերակները արագ և հաճախ թողարկելով, ցանկացած ծրագրի հետ կապված լուրջ խնդիրների ռիսկը նվազում է. ի վերջո, մենք շուկա չենք բերում բոլոր թարմացումները միանգամից, այլ յուրաքանչյուր տարբերակի համար մեկ առ մեկ: Ժամանակի ընթացքում մենք նկատեցինք, որ այս մոտեցումը ոչ միայն նվազեցնում է սխալները, այլեւ հանգեցնում է ավելի հետաքրքիր լուծումների։ Ստացվում է, որ շարունակաբար փոքր բարելավումները երկարաժամկետ հեռանկարում ավելի շատ նորարարություններ են ստեղծում: Թերեւս այստեղ զարմանալի ոչինչ չկա։ Ժամանակակից արտադրական գործընթացների հիմնական սկզբունքներից մեկը, ինչպիսիք են kaizen a-ն կամ lean b-ը, կենտրոնացումն է փոքր և աստիճանական փոփոխությունների և թարմացումների վրա:

[...] Շատ բան, ինչի վրա մենք աշխատում ենք, կարող է չհաջողվել: Բայց փոխանակ շատ ժամանակ ծախսենք մտածելու, թե ինչն է ստացվելու, ինչը՝ ոչ, մենք նախընտրում ենք փոքր փորձեր անել։ Ամենահայտնի գաղափարները կհանգեցնեն հաջողության, իսկ նրանք, որոնք չեն աշխատում, ինքնուրույն կթառամեն: Այս կերպ մենք կարող ենք փորձել շատ բաներ, այլ ոչ միայն մեկ բան, առանց ընկերության համար մեծ ռիսկի:

Սա ռեսուրսների բաշխման ռացիոնալ տարբերակ է։ Օրինակ, մարդիկ հաճախ ինձ հարցնում են, թե ինչպես ենք մենք ընտրում բաց կոդով նախագծերը առևտրայնացնելու համար: Մինչ մենք երբեմն նախաձեռնում ենք նախագծեր, ավելի հաճախ մենք պարզապես ցատկում ենք գոյություն ունեցողների մեջ: Ինժեներների մի փոքր խումբ, երբեմն ընդամենը մեկ մարդ, սկսում է իրենց ներդրումն ունենալ բաց կոդով համայնքի նախագծերից մեկում: Եթե ​​նախագիծը հաջողված է և պահանջված մեր հաճախորդների շրջանում, մենք սկսում ենք ավելի շատ ժամանակ և ջանք ծախսել դրա վրա: Եթե ​​ոչ, ապա մշակողները անցնում են նոր նախագծի: Մինչև մենք որոշենք առևտրայնացնել առաջարկը, նախագիծը կարող է աճել այնքան, որ լուծումն ակնհայտ լինի։ Տարբեր նախագծեր, ներառյալ ոչ ծրագրային, բնականաբար առաջանում են Red Hat-ում, մինչև բոլորի համար պարզ դառնա, որ այժմ ինչ-որ մեկը պետք է աշխատի այս լրիվ դրույքով»:

Ահա ևս մեկ մեջբերում գրքից.

«Ես հասկացա, որ այս դերը կատարելու համար վաղվա առաջնորդները պետք է ունենան այնպիսի հատկանիշներ, որոնք սովորական կազմակերպություններում պարզապես անտեսված են: Բաց կազմակերպությունն արդյունավետ ղեկավարելու համար առաջնորդը պետք է ունենա հետևյալ հատկանիշները.

• Անձնական ուժ և վստահություն: Սովորական ղեկավարներն օգտագործում են դիրքային ուժը՝ իրենց դիրքը, հաջողության հասնելու համար: Բայց մերիտոկրատիայում առաջնորդները պետք է հարգանք վաստակեն: Եվ դա հնարավոր է միայն այն դեպքում, եթե նրանք չվախենան խոստովանել, որ չունեն բոլոր պատասխանները։ Նրանք պետք է պատրաստ լինեն քննարկել խնդիրները և արագ որոշումներ կայացնել՝ իրենց թիմի հետ լավագույն լուծումները գտնելու համար:
• Համբերություն. Լրատվամիջոցները հազվադեպ են պատմում այն ​​մասին, թե որքան «համբերատար» է առաջնորդը: Բայց նա իսկապես պետք է համբերատար լինի։ Երբ դուք աշխատում եք ձեր թիմից լավագույն ջանքերն ու արդյունքները ստանալու համար, ժամերով զրույցներ եք ունենում և անընդհատ կրկնում եք բաները, մինչև դա ճիշտ արվի, դուք պետք է համբերատար լինեք:
• Բարձր EQ (էմոցիոնալ ինտելեկտ): Շատ հաճախ մենք խթանում ենք առաջնորդների ինտելեկտը՝ կենտրոնանալով նրանց IQ-ի վրա, երբ այն, ինչ իրականում պետք է հաշվի առնել, նրանց հուզական ինտելեկտի գործակիցն է կամ EQ միավորը: Այլոց մեջ ամենախելացի մարդը լինելը բավարար չէ, եթե չես կարողանում աշխատել այդ մարդկանց հետ։ Երբ աշխատում եք ներգրավված աշխատակիցների համայնքների հետ, ինչպիսիք են Red Hat-ը, և դուք հնարավորություն չունեք որևէ մեկին պատվիրելու, լսելու, վերլուծական կերպով մշակելու և իրերը անձնապես չընդունելու ձեր կարողությունը դառնում է աներևակայելի արժեքավոր:
• Տարբեր մտածելակերպ. Ավանդական կազմակերպություններից եկած առաջնորդները դաստիարակվել են quid pro quo-ի ոգով (լատիներեն նշանակում է «quid pro quo»), ըստ որի յուրաքանչյուր գործողություն պետք է ստանա համարժեք վերադարձ: Բայց երբ դուք ցանկանում եք ներդրումներ կատարել որոշակի համայնք կառուցելու համար, դուք պետք է մտածեք երկարաժամկետ: Դա նման է նուրբ հավասարակշռված էկոհամակարգ կառուցելու փորձին, որտեղ ցանկացած սխալ քայլ կարող է անհավասարակշռություն առաջացնել և հանգեցնել երկարաժամկետ կորուստների, որոնք դուք կարող եք անմիջապես չնկատել: Առաջնորդները պետք է ձերբազատվեն այն մտածելակերպից, որը պահանջում է, որ նրանք այսօր, ամեն գնով հասնեն արդյունքների, և սկսեն բիզնեսով զբաղվել այնպես, որ նրանց հնարավորություն տա ավելի մեծ օգուտներ քաղել՝ ներդրումներ կատարելով ապագայում»:

Իսկ ինչու է դա կարևոր

Red Hat-ն ապրում և գործում է սկզբունքներով, որոնք շատ տարբեր են ավանդական հիերարխիկ կազմակերպությունից: Եվ դա աշխատում է, դա մեզ դարձնում է կոմերցիոն հաջողակ և մարդկայնորեն երջանիկ: Մենք թարգմանել ենք այս գիրքը՝ բաց կազմակերպման սկզբունքները ռուսական ընկերությունների, մարդկանց մեջ, ովքեր ուզում են և կարող են այլ կերպ ապրել, տարածելու հույսով։

Կարդալ, փորձիր!

Source: www.habr.com