Բռնիր ինձ, եթե կարող ես. Մարգարեի տարբերակ

Ես այն մարգարեն չեմ, որի մասին դուք կարող եք մտածել: Ես այն մարգարեն եմ, ով իր երկրում չէ։ Ես չեմ խաղում հայտնի «բռնիր ինձ, եթե կարող ես» խաղը: Դուք ինձ բռնելու կարիք չունեք, ես միշտ ձեռքի տակ եմ: Ես միշտ զբաղված եմ: Ես ոչ միայն աշխատում եմ, կատարում պարտականություններ և հետևում ուղղություններին, ինչպես շատերը, այլ փորձում եմ բարելավել գոնե ինչ-որ բան իմ շուրջը:

Ցավոք, ես հին դպրոցի մարդ եմ։ Ես վաթսուն տարեկան եմ և մտավորական եմ։ Հիմա, ինչպես վերջին հարյուր տարիներին, այս բառը հնչում է կա՛մ անեծքի պես, կա՛մ որպես անգործության, կամքի թուլության ու անհասունության արդարացում։ Բայց ես արդարանալու բան չունեմ։

Ես այն մարդկանցից եմ, ում վրա հենվում է մեր բույսը։ Բայց, ինչպես երևում է իմ պատմության առաջին նախադասություններից, այս փաստը ոչ մեկին չի հետաքրքրում։ Ավելի ճիշտ՝ այդպես չէր։ Օրերս մեր տարածքում հայտնվեց ոմն թագավոր (նա իր անունը երբեք չէր տալիս, և շատ անհարմար էր շփվելը): Երեկ նա եկավ ինձ մոտ։ Մենք երկար զրուցեցինք. ճիշտն ասած, չէի սպասում, որ այս երիտասարդը այսքան կիրթ, հետաքրքիր և խորը մարդ կստացվի։ Նա ինձ բացատրեց, որ ես մարգարե եմ:

Զրույցի վերջում թագավորն ինձ թողեց Ջիմ Քոլինզի «Լավից հիանալի» գիրքը կարդալու համար և խորհուրդ տվեց հատուկ ուշադրություն դարձնել 5-րդ մակարդակի առաջնորդների գլխին: Անկեղծ ասած, ինձ զվարճացնում են տարբեր աստիճաններ, աստիճաններ, գոտիներ և այլ նշաններ հորինելու այս ժամանակակից միտումները, բայց թագավորը կարողացավ ինձ հետաքրքրել՝ ասելով, որ գիրքը գրվել է լուրջ հետազոտության արդյունքների հիման վրա։ Այս գրքի շնորհիվ ես հասկացա, թե ինչ պետք է դառնամ, բայց երբեք չեմ դառնա՝ բիզնեսի առաջնորդ։

Գիրքը պարզ և հստակ պատմում է մի քանի արտասահմանյան ընկերությունների օրինակով, թե ինչպես են ինձ նման ճակատագիր, փորձ և աշխարհայացք ունեցող մարդիկ փայլուն հաջողության հասնում ձեռնարկությունների կառավարման գործում։ Տրված է մանրամասն նկարագրություն այն պատճառների, թե ինչու է դա տեղի ունենում, և ինչու իրական առաջնորդը պետք է աճի ձեռնարկության ներսում և չբերվի դրսից: Միայն ընկերությունում մեծացած, դրա հետ երկար ճանապարհ անցած մարդը, նախընտրելի է 15 տարեկանում, դա հասկանում և զգում է ուղիղ իմաստով։

Բայց, ինչպես կարող եք կռահել, նման ճակատագիր ինձ չի վիճակված՝ մենք այդ ժամանակներում չենք ապրում։ Հիմա «արդյունավետ» մենեջերների ժամանակն է: Ես երկար ժամանակ է, ինչ դիտարկում եմ այս երևույթը և ուզում եմ մի քանի մտքերով կիսվել այս հարցի շուրջ։ Եվ հուսով եմ, որ դուք կհամոզվեք, որ այժմ ժամանակը ճիշտ նույնն է, ինչ միշտ եղել է։

Գործարաններում, բոլոր մակարդակների պաշտոններում միշտ եղել են երեք տեսակի մարդիկ. Դասակարգումը իմն է, ուստի ներողություն եմ խնդրում, եթե այն համընկնում է կամ չի համընկնում գոյություն ունեցողներից որևէ մեկի հետ, ներառյալ. - ձեր հետ:

Առաջինները նրանք են, ովքեր եկել են միայն աշխատելու, նրանք մեծամասնություն են։ Աշխատողներ, պահեստապետներ, վարորդներ, հաշվապահներ, տնտեսագետներ, մատակարարներ, դիզայներներ, տեխնոլոգներ և այլն: - գրեթե բոլոր մասնագիտությունները: Այդպիսին են նաև շատ միջին մենեջերներ, որոնք նշանակվում են երկար տարիների լավ ծառայությունից հետո։ Լավ, հաճելի, ազնիվ մարդիկ։ Բայց կա նաև մի մինուս՝ նրանք, մեծ հաշվով, թքած ունեն ձեռնարկության վրա, որտեղ աշխատում են։ Նրանք չէին ցանկանա, որ ընկերությունը քանդվի, կամ աշխատակազմը կրճատվի, կամ սկսի որևէ փոփոխություն իրականացնել, քանի որ... նրանք կկանգնեն իրենց կյանքի կայունության խաթարման հետ՝ նրանց համար ամենատհաճ իրադարձությունը:

Երկրորդը նրանք են, ովքեր եկել են ստեղծագործելու, կատարելագործվելու ու առաջ գնալու։ Դա ստեղծելն է, և ոչ թե ստեղծելու պատրաստվելը, ստեղծելու պատրաստվելը, քննարկելը, պլանավորելը կամ պայմանավորվելը ինչ-որ բան ստեղծելու մասին: Լուռ, համառ, հոգով, ջանք ու ժամանակ չխնայելով։ Այդպիսի մարդիկ քիչ են։ Երկրորդ տիպի մարդիկ անկեղծորեն սիրում են իրենց ձեռնարկությունը, բայց ահա թե ինչն է հետաքրքիր. նրանք չեն կատարելագործվում, որովհետև սիրում են, այլ սիրում են, որովհետև կատարելագործվում են: Նրանք ունեն հետադարձ կապի համակարգ, որտեղ դուք սկսում եք սիրել այն, ինչ ձեզ հետաքրքրում է: Նաև շան բուծողները սիրահարվում են իրենց ընտանի կենդանիներից յուրաքանչյուրին, քանի որ այն գնելուց առաջ սեր չկա, այն հայտնվում է ընթացքում։ Երկրորդ տիպի մարդիկ սիրում են յուրաքանչյուր աշխատանք, յուրաքանչյուր ձեռնարկություն և անկեղծորեն ցանկանում են, փորձում են այն ավելի լավը դարձնել:

Իրականում սրանք այն մարգարեներն են, որոնց ոչ ոք չի ուզում նկատել: Սխալ եմ դրել՝ նկատում են, ճանաչում են, գնահատում ու սիրում։ Առաջին տիպի մարդիկ. Եվ ես կարծում եմ, որ արդեն պարզ է, թե ինչու նրանք երբեք չեն ստանձնում ղեկը: Որովհետև կան երրորդ համարի նման մարդիկ։

Երրորդ տեսակը նրանք են, ովքեր եկել են ստանալու։ Իրականում այնտեղ մեկ այլ բառ է տեղավորվում՝ ժամանակակից լեքսիկոնից, բայց ես չեմ կռանալու նրանց մակարդակին, և կփորձեմ մտքերս արտահայտել քաղաքակիրթ ռուսերենով։ Հուսով եմ, որ դուք հասկանում եք.

Երրորդ տիպի մարդիկ միշտ ներկա էին ձեռնարկություններում, բայց նրանց այլ կերպ էին անվանում։ Սովետի ժամանակ սրանք, որպես կանոն, քաղաքական աշխատողներ էին և այլ, ավելի բարձրաստիճան քաղաքական աշխատողների երեխաներ։ Նրանցից քիչ վնաս է եղել, քանի որ... նրանք ոչինչ պետք չէր անեին, որպեսզի... Դեմ մի բան: Նրանք ստիպված չէին ոչինչ անել: Նրանք եկան ստանալու, և նրանք ստացան: Միայն այն պատճառով, որ նրանք կաստայից են:

Ղեկավար պաշտոններում, որոնք ներառում էին իրական աշխատանք, որոշումների կայացում և պատասխանատվություն, այնուհետև կային կամ առաջին կամ երկրորդ տիպի մարդիկ: Այլ կերպ ուղղակի անհնար էր՝ պլանային տնտեսությունն աշխատեց։ Այժմ, վատ կառավարման դեպքում, ձեռնարկությունը կարող է պարզապես անհետանալ, ներառյալ. ֆիզիկապես վերածվելով հերթական առևտրի կենտրոնի։ Խորհրդային տարիներին գործարանը կարող էր անհետանալ միայն պատվերով, ինչպես, օրինակ, 1941-42 թթ. տարհանման ժամանակ: Սա համակարգի մի տեսակ ինքնապաշտպանություն էր անարդյունավետ կառավարումից։

90-ականներին տեղի ունեցավ ձախողում՝ երրորդ տիպի մարդիկ գործնականում անհետացան արհեստանոցներից։ Կարելի է միայն նշել «եղբայրներին»՝ նրանք նույնպես եկել էին ստանալու։ Բայց, որպես կանոն, նրանց այցելությունները սահմանափակվում էին բարձր պաշտոններով։ Երբեմն այն հասնում էր մեզ, երբ երկու ռեյդերների գրավում էր տեղի ունենում: Բայց, կրկնում եմ, գործին առանձնապես չեն խառնվել, միայն կոմբինատի ընդհանուր կատարողականի մակարդակով (բռնագրավման ժամանակ բացակայել է, բնական պատճառներով)։
Դուք գիտեք մարդկանց երրորդ տեսակը, որոնք այժմ գոյություն ունեն գրեթե բոլոր ձեռնարկություններում. սրանք շատ «արդյունավետ» մենեջերներ են: Գալիս են գործարան ստանալու։ Բայց հեշտ չէ ստանալը՝ ստանալը «թեմայի» շրջանակներում։ Ներողություն եմ խնդրում, այս «թեմայի» համար պատշաճ և հասկանալի հոմանիշ չկարողացա գտնել։ Խոսքն ինքնին վատ չէ, բայց դրա մեջ դրված իմաստը չի դիմանում քննադատությանը։

Հարցը պարզ է. տեսեք հանրաճանաչ «թեմա», կարդացեք դրա վրա մի քանի (լավագույն դեպքում) գրքեր, հիշեք «թեմայի» իրականացման առաջին քայլերը (ինչպես Օստապ Բենդերը գիտեր շախմատի առաջին քայլը) և « վաճառել» ինքներդ ձեզ գրագետ. Ինտերնետում շատ տեղեկատվություն կա յուրաքանչյուր բաղադրիչի համար, հատկապես «վաճառքի»՝ որպես ունիվերսալ, խաչաձեւ թեմատիկ պրակտիկա:
Շատ «թեմաներ» կան. Առաջինը, որ եկան մեզ մոտ, որքան հիշում եմ, իննսունականների վերջին կայքերի հեղինակներն էին: Այն ժամանակ այս ծառայությունը մեծ ծախսեր է արժեցել, ուստի տնօրենը նման ներդրում չի արել։
Այնուհետև կար ավտոմատացում, այժմ հայտնի պլատֆորմի վաղ տարբերակներում: Այս տղաներն արդեն հասցրել են տեղավորվել մեզ հետ, և, ընդհանրապես, կարիք կար, հատկապես հաշվապահության ոլորտում։

Հաջորդը սերտիֆիկացումն էր ISO շարքի միջազգային չափանիշներին համապատասխան: Թերևս կյանքումս ավելի անհիմն և միևնույն ժամանակ հանճարեղ բան չեմ տեսել։ Դուք անմիջապես կհասկանաք անհիմնությունը, եթե մտածեք ստանդարտների համակարգի նպատակի մասին՝ նկարագրել ձեռնարկությունների մեծ մասի ստանդարտ գործընթացները: Սա նույնն է, ինչ բոլոր ոլորտների համար մեկ ԳՕՍՏ մշակելը:

Սկզբունքորեն, անհնարին ոչինչ չկա. եթե դուք հեռացնեք կոնկրետ արտադրության մանրամասները, դուք կստանաք մի տեսակ ունիվերսալ ստանդարտ: Բայց ի՞նչ կմնա դրա մեջ, եթե հանեք կոնկրետ արտադրության հենց այդ մանրամասները: «Քրտնաջան աշխատեք, ջանք գործադրեք, սիրեք ձեր հաճախորդներին, ժամանակին վճարեք ձեր հաշիվները և պլանավորեք ձեր արտադրությունը»: Այսպիսով, նույնիսկ այս ձևակերպման մեջ կան կետեր, որոնք տեղին չեն մի քանի արտադրությունների համար, որոնք ես անձամբ եմ տեսել:

Ի՞նչ է հանճարը: Փաստն այն է, որ, չնայած գաղափարի օբյեկտիվ անհիմն լինելուն, այն գերազանց վաճառվեց։ Այս ստանդարտը ներդրվել է Ռուսաստանի բոլոր արտադրական ձեռնարկությունների կողմից: Այնքան ուժեղ է «թեման» և այն «վաճառելու» երրորդ տիպի մարդկանց կարողությունը։

Մոտավորապես XNUMX-ականների կեսերին, իմ դիտարկումների համաձայն, տեղի ունեցավ արմատական ​​փոփոխություն, որը ծնեց այս ամենաարդյունավետ ղեկավարներին: Դուք նկատեցիք, որ մինչ այժմ «թեմաները» գործարան էին գալիս դրսից. դրանք բառացիորեն արտաքին ընկերություններ էին, կապալառուներ, որոնց հետ մենք պայմանավորվեցինք, միասին աշխատեցինք ինչ-որ բանի վրա և, այսպես թե այնպես, բաժանվեցինք: Իսկ XNUMX-ականների կեսերին կոնկրետ մարդիկ սկսեցին բաժանվել կապալառուներից:

Կոնկրետ այս մարդիկ բռնեցին «թեման»՝ իմաստ չունի պայմանագրային ընկերությունում նստել, պայմանագրով աշխատանք կատարել, չնչին հատ-հատ աշխատավարձ ստանալ կամ գումարի տոկոսը։ Պետք է գնանք այնտեղ, որտեղ ամբողջ գումարն է սպասում՝ գործարան։

Առաջինը եկան 1C իրականացնողները։ Մենք ապրում էինք, բոլոր գործարաններն աշխատում էին, և հանկարծ պարզվեց, որ ոչ ոք չի կարող ապրել առանց ավտոմատացման, և, իհարկե, 1C-ով: Ոչ մի տեղից հայտնվեց մասնագետների զանգված, որը հիանալի հասկանում էր բիզնես գործընթացները, գիտեր ճիշտ լուծումներ ընտրելը, բայց չգիտես ինչու, գործարանի համար ոչ մի էական արդյունքի չհասավ և միևնույն ժամանակ հսկայական գումարներ էր պահանջում: իրենց աշխատանքի համար։ Նույնիսկ հիմա, 1C-ի պարկեշտ ծրագրավորողն ավելի թանկ արժե, քան լավ տեխնոլոգը, դիզայները և հաճախ գլխավոր ինժեները, գլխավոր հաշվապահը, ֆինանսական տնօրենը և այլն:

Հետո ծրագրավորողները հանկարծ, ասես կախարդանքով, վերածվեցին CIO-ների։ Մինչ նրանք նստած էին համակարգչի մոտ իրենց զարգացման միջավայրում, նրանց աշխատանքի օգտակարությունը դեռ կարելի էր քննարկել, բայց գոնե նրանք ինչ-որ բան էին անում իրենց ձեռքերով: CIO դառնալուց հետո նրանք ընդհանրապես դադարեցին աշխատել։ Անկեղծ ասած, իմ անձնական կարծիքն է. ամենաարդյունավետ մենեջերները CIO-ներն են:

Հաջորդը ISO ներդրման մասնագետներն էին։ Ես ինքս տեսա, թե ինչպես պարկեշտ մարդիկ, ինժեներները, ովքեր աշխատում էին մեր ձեռնարկությունում, ժամանակին զգում էին այս «թեման»: Բառացիորեն այդպես էր։ Գործարանը որոշեց ձեռք բերել ISO վկայագիր. դա անհրաժեշտ էր օտարերկրյա ընկերությունների ներկայացուցչություններից որոշ կապեր ձեռք բերելու համար:

Մենք հրավիրել ենք խորհրդատու, լիազորված աուդիտոր: Նա եկավ, սովորեցրեց, օգնեց, ստացավ իր գումարը, բայց և որոշեց ցուցադրել և ինժեներներին ասաց, թե որքան է վաստակել։ Ինչքան հիշում եմ, տեղում աուդիտով գլխավոր աուդիտորի աշխատանքի օրական հազար եվրոն էր։ 2005-ի մոտ էր, եվրոն արժեր քառասուն ռուբլի։ Պատկերացրեք, թե ինչ կրակ էր վառվում ինժեներների աչքերում, որոնք ստանում էին, Աստված մի արասցե, ամսական տասնհինգ հազար ռուբլի։

Ձեզ անհրաժեշտ է ընդամենը աուդիտորի վկայական ստանալ: Իհարկե, տեղում աուդիտները ամեն օր չեն լինում, բայց հաճախորդներին դեռ վերջ չկա, և մասնագետների պակաս կա. չէ՞ որ քչերն են զգացել «թեման»: Եվ ինժեներները հետևեցին նրան։ Հինգ հոգի հեռացան, երկուսն իրականում դարձան աուդիտորներ, ես վստահ չեմ, որ նրանք հիմնականն էին, բայց նրանք միանշանակ ներգրավված էին: Ճիշտ է, հիմա նրանք ինչ-որ տեղ վեգետանում են QMS-ում կամ Որակի վերահսկման վարչությունում:

ISO-ի իրականացնողների հետ տեղի ունեցավ մի պատմություն, որը նման էր 1C ծրագրավորողների CIO-ների փոխակերպմանը. գրեթե յուրաքանչյուր գործարան ուներ որակյալ տնօրեն: Կամ նախկին աուդիտոր, կամ նախկին խորհրդատու, կամ հաճախորդի կողմից ISO-ի ներդրման նախկին մասնակից: Ամեն դեպքում, «թեմա» զգացող մարդ։

Ցանկացած «թեմա», իմ կարծիքով, շատ նման է միմյանց։ Նրանց հիմնական առանձնահատկությունն այն է, որ ոչ ոք չի կարող իրականում բացատրել, թե ինչու են դրանք անհրաժեշտ բույսին: Առանց կարգախոսների ու ինքդ քեզ վաճառելու փորձերի, բայց գոնե տնտեսագիտության կամ տարրական տրամաբանության լեզվով։ Ֆինանսական կամ տնտեսական ցուցանիշների հաջող աճի շատ քիչ օրինակներ կան, որոնք ակնհայտորեն պայմանավորված են ավտոմատացման կամ ստանդարտի ներդրմամբ: Եվ, որպես կանոն, ոչ թե ռուսական պրակտիկայից, այլ այդ գործելակերպի հիմնադիրներից կամ գոնե նրանց անմիջական հետևորդներից։

Ես նկատել եմ, որ միայն ինժեներներն ու ծրագրավորողները չեն, որ տարվում են «թեմայով»: Ինձ ծանոթ մի պրոֆեսոր ժամանակին նույնպես հասկացավ, որ ինչ-որ բան պետք է փոխել և դարձավ խորհրդատու: Նա իսկապես խելացի մարդ է, և բոլոր հայտնի թեմաներից նա ընտրեց Գոլդրատի Համակարգերի սահմանափակումների տեսությունը: Ես այն մանրակրկիտ ուսումնասիրեցի, բոլոր աղբյուրներից, ուսումնասիրեցի ամբողջ պրակտիկան, խորապես ներծծվեցի դրանով և սկսեցի «վաճառել» ինքս ինձ:

Սկզբում շատ հաջող էր. «թեման» աշխատեց և եկամուտ բերեց: Բայց շուտով «թեման» հեռացավ, և, ըստ պրոֆեսորի, դա ոչ մի կերպ կախված չէ որոշակի տեխնիկայի օգտագործման հաջողությունից: Պարզապես այդ նույն «արդյունավետ» մենեջերների կողմից ստեղծված որոշակի մոդայիկ կա։ Կամ նրանք գովում են TOC-ն, հետո կանգ են առնում և սկսում են քարոզել այլ բան՝ ավելի հեշտ հասկանալի և ուսումնասիրել, ավելի դժվար իրականացնել (ձեռնարկությունում երկար մնալու համար) և ավելի ցրված, թաքնված և անհասկանալի արդյունքներով:

Ձեռնարկությունները արձագանքում են նորաձևությանը և դադարում են պատվիրել նույն TOC-ը և խնդրում են Scrum: Պրոֆեսորն անցավ այս տեխնիկայի. Կրկին, ես այն մանրակրկիտ ուսումնասիրեցի, ինչպես վայել է լուրջ գիտնականին: Թե՛ բուն մեթոդաբանությունը, թե՛ այն, որի վրա հիմնված է: Այժմ նա իր պորտֆելում վաճառվող երկու գործիք ուներ.

Բայց, զարմանալիորեն, բոլորին պետք է միայն նա, ում լսում են։ Բառացիորեն այսպես. պրոֆեսորը գալիս է տնօրենի մոտ, ուսումնասիրում է խնդիրները և ասում՝ քեզ պետք է TOC: Չէ,- պատասխանում է տնօրենը, մեզ պետք է Scrum։ Պրոֆեսորը մանրամասնորեն, թվերով բացատրում է, որ TOS-ը կոնկրետ ոլորտներում շահույթի իրական աճ կբերի հասկանալի գործողությունների շնորհիվ։ Ոչ, ասում է տնօրենը, մենք ուզում ենք Scrum: Որովհետև այնտեղ և այնտեղ նրանք արդեն իրականացրել են Scrum-ը։ Պրոֆեսորը չի դիմանում դրան և առաջարկում է գնալ «all-in»՝ նախագիծն անվճար անել, բայց շահույթի ավելացման մի փոքր մասնաբաժին ստանալ: Չէ,- պատասխանում է տնօրենը, միայն Սքրամը։

Պրոֆեսորն այլևս ընտրություն չունի՝ նա չի կարող վաճառել մի բան, որը կօգնի հաճախորդներին: Նա վաճառում է այն, ինչ պահանջում են հաճախորդները, ինչն է նորաձեւության մեջ, այն, ինչ հայտնի է։ Ավելին, նա հիանալի հասկանում է, որ նույն Scrum-ի էությունը, մեղմ ասած... Այնպես չէ, որ այն պատճենված է ինչ-որ աղբյուրից։ Այն ամբողջությամբ կրկնում է մի քանի տեխնիկա, որոնք կային դեռ Խորհրդային Միությունում:

Օրինակ, եթե որեւէ մեկը հիշում է, այդպիսի ձիահաշվիչ բրիգադներ կային։ Հենց Scrum-ի թիմ (օրինակ՝ լրագրողների ինքնավար խումբը հեղափոխությունից պատռված Եգիպտոսում, որը նկարագրված է Ջեֆ Սաթերլենդի գրքում): Գրեթե ամբողջովին ինքնավար թիմին հանձնարարված է այդքան մասեր պատրաստել: Թողարկված հատորի համար վարպետը գումար կստանա, որը նա կբաշխի թիմի ներսում՝ իր հայեցողությամբ։ Բրիգադիրը ընտրովի պաշտոն է. Թե ինչպես է կառուցվում կառավարումը ներսից, դա հենց թիմի խնդիրն է, դրսից ոչ ոք չի միջամտում: Ոչ մի մեթոդներ, գրքեր, սեմինարներ, կանգառներ, տախտակներ կամ այլ շղարշներ. արմատավորվում են միայն այն մեթոդները, որոնք օգնում են ձեզ ավելի արագ արդյունքի հասնել: Եվ դա աշխատում էր յուրաքանչյուր գործարանում, առանց «արդյունավետ» մենեջերների և սոցիալական ցանցերի ինքնավստահ երիտասարդ տղաների, վառ շապիկներով, ամբողջ դեմքը մորուքով և օտար լեզուների լավ իմացությամբ։

Եթե ​​հետաքրքրված եք, ապա կարդացեք Ալեքսանդր Պետրովիչ Պրոխորովի մի շատ հետաքրքիր ուսումնասիրություն, որը կոչվում է «Կառավարման ռուսական մոդել»: Սա հենց հետազոտություն է. յուրաքանչյուր էջում կա առնվազն մեկ հղում դեպի աղբյուրը (հոդվածներ գիտական ​​ամսագրերում, գրքեր, ուսումնասիրություններ, կենսագրություններ, հուշեր): Ցավոք, նման գրքեր այլեւս գրեթե չեն գրվում։ Կառավարման մասին ժամանակակից գիրքը, եթե այն պարունակում է հղումներ, վերաբերում է միայն նույն հեղինակի նախորդ գրքերին:

Ընդհանրապես, շատ հեշտ է տարբերակել «արդյունավետ» մենեջերին։ Նա նման է էլեկտրոնիկայի խանութի վաճառողին։ Երբևէ պատահե՞լ է ձեզ հետ՝ գալիս եք, օրինակ, հեռախոս կամ նոթբուք գնելու, ուշադիր նայում եք, գալիս է խորհրդատու և առաջարկում օգնություն։ Հարցնում եք՝ ո՞ր հեռախոսն ունի գերարագ կոշտ սկավառակ։ Ինչ է նա անում? Ճիշտ է, նա սկսում է քեզ հետ պիտակներ կարդալ։ Կամ նա հանում է հեռախոսը, բացում է կայքը (պարտադիր չէ, որ իր ընկերությանը) և այնտեղ որոնում է։

Համեմատեք, օրինակ, շուկայում էլեկտրական գործիքներ վաճառողի հետ, ով երկար տարիներ ինքը խանութ ունի: Մեզ համար սա Սերգեյ Իվանովիչն է՝ ռադիոշուկայում։ Նա գիտի իր արտադրանքը ներսից և դրսից: Նա միշտ կփոխանակի այն, եթե ինչ-որ բան կոտրվի, առանց անդորրագրերի կամ կտրոնների: Նա միշտ կգա գնորդի տուն և ցույց կտա, թե ինչպես օգտագործել սարքը: Նա ոչինչ չգիտի հեռախոսների, հեռուստացույցների և համակարգիչների մասին և չի ձևացնում, թե գիտի։ Ընտրեցի էլեկտրական գործիքների ուղին, մանրակրկիտ ուսումնասիրեցի, և ստացվում է։ Քանի՞ տարի է գործում ռադիոյի շուկան, այդքան արժե Սերգեյ Իվանովիչի խանութը։ Այո, այն չունի նույն շրջանառությունն ու շահույթը, ինչ Leroy Merlin-ը կամ Castorama-ն։ Բայց ես ուզում եմ աշխատել նրա հետ, այլ ոչ թե խանութի խորհրդատուի հետ։ Որովհետև պրոֆեսիոնալիզմը դեռևս կարևոր է, թեև այն մեծապես չեզոքացվել է «արդյունավետ» ղեկավարների գերակայությամբ:

Մեր ինստիտուտում մի ուսուցիչ կար, ով սիրում էր կատակել իր ուսանողների հետ։ Քանի տարի էլ աշխատի, շրջապատին համոզում է՝ դուք ամենամիջակ ուսանողներն եք, ու տարեցտարի վատանում է։ Նրա սիրելի կատակը՝ եթե ձեզ՝ ինժեներներին, ուղարկեն գործարան՝ մի դույլ լարման համար, դուք կգնաք։ Պարզապես զվարճանալու համար փորձեք խանութի խորհրդատուին հարցնել. ո՞րն է այս հեռախոսի երկակի մատրիցային մեծացումը: Գնա կիմանա՞, ի՞նչ կարծիքի ես։ Ես փորձեցի - նա գնաց: Քանի որ ես չկարողացա գտնել այն ինտերնետում:

«Թեմաները» փոխվում են, և ավելի ու ավելի շատ են «արդյունավետ» մենեջերները։ Ես կլինեմ իմ ուսուցչի նման և կասեմ, որ նույնիսկ «արդյունավետ» մենեջերներն ավելի լավն են եղել: Տարեցտարի նրանք երիտասարդանում են ու, ցավոք, պակաս տաղանդավոր։ Նրանք նույնիսկ մոռացել էին, թե ինչպես խոսել և քննարկել:

Ես համառ պառավ չեմ, ով վիճում է բոլորի հետ՝ միայն վիճելու համար: Ես իսկապես ուզում եմ հասկանալ, փորձել կիրառել և արդյունք ստանալ այն ամենից, ինչ նրանք քարոզում են: Բայց, ավաղ, իրենք էլ չեն հասկանում, թե ինչ են վաճառում։ Նրանք խորհրդատու տղաներ են էլեկտրոնիկայի խանութից։

Ես կարդացել եմ գրքեր բոլոր տեխնիկայի վերաբերյալ, որոնք ներառված են «թեմաների» ցանկում։ Դրանցից մի քանիսն իրականացրել եմ արտադրության մեջ, և դրանք արդյունք են տվել։ Օրինակ, Kanban-ն այն չէ, որը հանկարծ դարձավ ծրագրային ապահովման մշակման կառավարման մեթոդոլոգիա, այլ այն, որը հորինվել է Taiichi Ohno-ի կողմից Toyota-ի գործարաններում և ծառայեց արագացնել արտադրանքի կյանքի ցիկլը՝ նվազեցնելով փոխգործառնական պաշարները: Ի՞նչ եք կարծում, երբ մեզ մոտ եկավ մեկ այլ «արդյունավետ» մենեջեր՝ Kanban-ն իրականացնելու մտադրությամբ, ինչի՞ մասին էր մեր խոսակցությունը։

Որ ժամանակն է, որ ես թոշակի անցնեմ: Այն, որ Կանբանը զարգացել և վերածվել է... Այստեղ «արդյունավետ» մենեջերը մի փոքր շփոթվեց, մտածեց, բայց իրականում չկարողացավ բացատրել, թե ինչի էր վերածվել հին բարի Կանբանը։ Հասկանալով, որ խոսակցությունը սխալ ուղղությամբ է ընթանում, մենեջերն անցավ ագրեսիայի։ Նա մեղադրեց ինձ առաջընթացին խոչընդոտելու և ձեռնարկությունը քարե դար տանելու մեջ: Նա դադարեց ինձ հետ խոսել և անցավ տնօրենին։ Դուք գիտեք, թե ինչպես են անցնում նման տարօրինակ խոսակցությունները. մարդը կարծես պատասխանում է ձեր հարցին, բայց ոչ ձեզ, առանց ձեզ նշելու և դիմացինին նայելու: Նա այլևս չէր նայում ինձ, նա միայն երբեմն-երբեմն էր նայում:

Սա «արդյունավետ» մենեջերների բավականին բնորոշ հատկանիշն է: Մի անգամ ես հանդիպեցի այս պահվածքի բացատրությանը մի ֆիլմում, որը տղաս ինձ խորհուրդ տվեց՝ «Նրանք այստեղ են ծխում»: Հարցը պարզ է՝ սա վեճ է, ոչ թե առևտուր։ Խնդիրը ոչ թե նրան համոզելն է, որ նա ճիշտ է, այլ համոզել, որ ես սխալ եմ։ Ընդ որում, ոչ թե ես, այլ իմ շրջապատը։ Այդ դեպքում տրամաբանությունը պարզ է՝ եթե ես սխալ եմ, ուրեմն նա ճիշտ է։ Տարօրինակ կերպով, այն հիանալի է աշխատում:

Բավական է ինձ կամ հին գվարդիայի ցանկացած այլ աշխատակցի մեղադրել իներցիայի, պահպանողականության, փոփոխությունների խոչընդոտման կամ մանրուքների նկատմամբ չափազանց մեծ ուշադրության մեջ, քանի որ որոշում կայացնողներն անմիջապես անցնում են «արդյունավետ» ղեկավարի կողմը։ Նա հասկանում է, որ մենք՝ հին դպրոցի մարդիկ, խելացի և, ցավոք, արդեն իսկ բարձր գնահատելով մեր տեղը ընկերությունում, պարզապես չենք կռանալու իր մակարդակին և չենք վիճելու, մեղադրելու, արդարացումներ գտնելու և խորամանկ հնարքներ օգտագործելու։ Մենք պարզապես մի կողմ կգնանք և կսպասենք դրան:

Որովհետև տնտեսության իրական հատվածում արտադրական ձեռնարկությունում ոչ մի «արդյունավետ» ղեկավար երկար չի մնա։ Նա ինքն էլ դրա կարիքը չունի. նա եկել է քսելու սերուցքը և փախչել, նախքան նրանք կհասկանան, որ նա ևս մեկ խարդախ է: Մենք՝ մարգարեներս, ինչ-որ կերպ կարողանում ենք աջակցել և զարգացնել ձեռնարկությունը «արդյունավետ» մենեջերների միջև ընկած ժամանակահատվածում։ Չնայած, անկեղծ ասած, երբեմն մեզ մնում է միայն վերքերը լիզել։

Վերջերս դրանցից ևս մեկը բարձրացավ՝ CIO-ն: Ճիշտ է, այդ նույն թագավորն ակնարկում էր, որ այնտեղ ամեն ինչ այնքան էլ պարզ չէ։ Ինձ դուր չեն գալիս Մադրիդի դատարանի այս գաղտնիքները, դրա համար էլ ավելի մանրամասն չեմ հետաքրքրվել։ Եթե ​​ցանկանա, ինքը ձեզ կասի. Բայց ոչ, ոչինչ, և նրանք չէին սպասում այդպիսի թագավորների:

Նա ընդամենը մեկ այլ «թեմա» բերեց. Այո, հավանաբար ինչ-որ կերպ ավելի լավ է, քան նախորդները: Միգուցե դա ձեռնտու կլինի ձեռնարկությանը։ Հնարավոր է, որ այս «թեման» շարունակվի: Բայց դա դեռ միայն «թեմա» է։ Նորաձևություն, չվող թռչուն, նրբատախտակ Փարիզի վրայով: Եվ այս բոլոր գաղտնիքները, մականունները, գործարան ներթափանցելու խորամանկ սխեմաները, ռեժիսորի փոփոխության դրդապատճառը պարզապես ատրիբուտներ են, որոնք օգնում են թագավորին «վաճառել» իրեն:

Այսօր ես հանդիպում ունեմ թագավորի և տնօրենի հետ։ Ըստ ամենայնի, կրկին վիճաբանություն կլինի երեքի միջեւ։ Նախապես մի երկու հաբ կխմեմ ու կփորձեմ անիմաստ վեճերի մեջ չընկնել։ Առողջությունն այլևս նույնը չէ.

Source: www.habr.com