Փամփուշտ

Bullet-ը վարձատրության համակարգ է։ Ոչ մի գերբնական բան, գաղափարը մակերեսին է, արդյունքները չեն ուշանում: Անունը ոչ թե ես եմ հորինել, այլ այն ընկերության սեփականատերը, որտեղ ներդրվել է այս համակարգը։ Հենց այդպես նա լսեց փաստարկներն ու առանձնահատկությունները և ասաց. «Սա փամփուշտ է»։

Նա հավանաբար նկատի ուներ, որ իրեն դուր է գալիս համակարգը, ոչ թե այն առասպելական արծաթյա փամփուշտ էր։ Իրականում համակարգը բավականին սահմանափակ է հատկապես կիրառման առումով՝ ներառյալ սեփականատիրոջ ու ընկերության զարգացման ծրագրերը։

Bullet-ի սկզբունքը շատ պարզ է՝ մարդկանց վճարեք շահույթի մի մասը: Ոչ բոլորը, այլ միայն նրանք, ովքեր գտնվում են արժեքային շղթայում։ Անսովոր, պարզ և ձանձրալի: Ամբողջ հարցը բուն համակարգի մեջ չէ, շահույթի բաժանման մեջ չէ, այլ... Դե, ինքներդ կիմանաք։

Ես չեմ պնդում ամենաբարձր ճշմարտությունը. «Bullet» անվանումը ինքնատիպության կամ եզակիության պահանջ չէ: Պարզապես ավելի հարմար է քննարկել, երբ այն կոչվում է մեկ բառով: Ես ինքս իրականացրեցի Puli-ն և տեսա, որ ուրիշներն են դա անում: Ես ոչինչ չեմ վաճառում. Ես պարզապես ասում եմ ձեզ. Դուք չեք կարող իրականացնել առանց ծրագրավորողի: Հետևաբար, ինչպես ասում են, ցավում եմ ձեզ հետ կապվելու համար:

Предпосылки

Գնդակը ծնվել է անդադար ու ահավոր ուժասպառ պայքարի մեջ։ Այս պայքարը բազմաթիվ անուններ ունի՝ բիզնեսի զարգացում, արդյունավետության բարձրացում, հավատարմություն և ներգրավվածություն: Այս պայքարը գրեթե միշտ անհավասար է։ Մի կողմում կանգնած է սեփականատերը և, եթե բախտդ բերի, տնօրենը: Մյուս կողմից՝ ընկերությունում աշխատող մնացած բոլոր ընկերները։

Սեփականատերը ցանկանում է զարգացնել բիզնեսը, փորձում է որոշակի ջանքեր գործադրել այս ուղղությամբ և հանդիպում է դիմադրության։ Սկզբում նրան թվում է, թե դիմադրությունն ապահովում է արտաքին միջավայրը՝ հաճախորդներ, մրցակիցներ, պետություն և այլն։ Հետո նա հասկանում է, որ գլխավոր խոչընդոտը ընկերության ներսում է՝ այդ նույն ընկերները։

Հակասությունը հասկանալի է ու հասկանալի։ Մարդիկ մի բան են անում ու վարձատրվում։ Հետո գալիս է տերը և ասում, որ պետք է ավելի շատ աշխատենք, կամ ավելի լավ։ Ինչի համար? Որպեսզի նա ավելի շատ փող աշխատի։ Եվ կարևոր չէ, որ նա խոստանում է ամբողջ լրացուցիչ շահույթը ծախսել ընկերության զարգացման վրա, որպեսզի բոլորը երջանիկ լինեն: Մարդիկ հիմար չեն, և նրանք հասկանում են, որ նա լավագույն դեպքում կմեծացնի բիզնեսը՝ կգնի նոր արտադրամաս, կամ խանութ կկառուցի։ Իրենց՝ ժողովրդին, աշխատավարձը չի բարձրանա. Պարզապես ավելի շատ ընկերներ կլինեն:

Կոպիտ ասած՝ նրանք, ովքեր այսօր աշխատում են, պետք է ջանքեր գործադրեն, որ վաղը աշխատողները լավը լինեն։ Մեր տատիկներն ու պապիկները նման բանի միջով են անցել անցյալ դարում։ Սկզբունքորեն, դատելով ակնարկներից, նրանք դրա դեմ ոչինչ չունեն, նույնիսկ ասում են, որ հետաքրքիր էր: Բայց ինչ-որ կերպ ես ինչ-որ բան եմ ուզում ինձ համար, և, ցանկալի է, այս կյանքում:

Այստեղ, ըստ էության, հակասություն է. Իրականում պետք չէ մարդկանց ստիպել աշխատել, նրանք կարող են դա անել: Բայց ինչ-որ բան փոխելու, բարելավելու, արագացնելու, ավելացնելու կամ նվազեցնելու համար ոչ մի տեղ չես հասնի: Եվ ոչ ոք մեղավոր չէ, չարագործներ չկան, յուրաքանչյուրը գործում է խիստ իր շահերի շրջանակներում։

Այնուամենայնիվ, իրավիճակից ելքեր շատ կան։ Դրանցից մեկը նույն Bullet-ն է։ Պարզապես պետք է լուծել առանցքային հարցը.

Հիմնական Հարց

Հիմնական հարցը շատ պարզ է՝ արդյո՞ք սեփականատերը պատրաստ է իր աշխատակիցներին վճարել շահույթի մշտական ​​մասնաբաժին:

Եթե ​​նայեք, նա արդեն իր աշխատակիցներին բաժին է տալիս։ Ցանկացած ժամանակաշրջանի համար` ամիս, եռամսյակ կամ տարի, որոշակի մասնաբաժին է կազմում աշխատավարձի ֆոնդը: Ճիշտ է, ծախսերի առումով, դա այն է, որտեղ սովորաբար վերագրվում է:

Խնդիրն այն է, որ այդ մասնաբաժինը անընդհատ փոփոխվում է ժամանակաշրջանից ժամանակաշրջան։ Եվ որոշակի հավանականություն կա, որ այդ մասնաբաժինը կնվազի։ Օրինակ՝ արդյունավետությամբ ինչ-որ օգտակար բան անելով։

Էֆեկտը կարող է հատկապես նկատելի լինել այնտեղ, որտեղ մարդիկ աշխատավարձ են ստանում։ Օրինակ, սեփականատերն ունի մատակարարման ծառայություն, որը ծախսում է ամսական 1 միլիոն ռուբլի՝ հաշվի առնելով հարկերը, արժեզրկումը, էլեկտրաէներգիան և սուրճն ու թխվածքաբլիթները։ Եթե ​​հանկարծ, ինչ-որ կերպ կախարդական կերպով, վաճառքը կրկնապատկվի, ապա մատակարարման ծառայությունը կշարունակի սպառել ամսական 1 միլիոն ռուբլի, և դրա մասնաբաժինը շահույթում (կամ ծախսերը, ինչ էլ որ լինի) կնվազի:

Ամբողջ հարցը պարունակվում է հենց այս «կախարդական» ձևով։ Այստեղ օգնության է հասնում տեղեկատվական գնչուների մի ամբողջ ճամբար, ովքեր փորձում են «կախարդական կերպով» վաճառել իրենց տարբերակը։
Սեփականատերը կզիջի, կլսի այս «այ-նանե-նանե»-ն, կկազմակերպի Lean-ի կամ CRM-ի պես մի բանի իրականացում, բայց արդյունք չի ստանա: Այսինքն՝ ստանում է, բայց նախատեսվածի հակառակը՝ տեղեկատվական գնչուների հաշիվները տպավորիչ են գալիս, ու հստակ, անկասկած, մտնում են ծախսերի բաժնում։ Բայց շահույթը չի աճում:

Սա կարող է շարունակվել բավականին երկար ժամանակ։ Որոշ տեղեկատվական գնչուներին փոխարինում են ուրիշները՝ նոր մեթոդներով, համակարգերով, բլոկչեյններով և արհեստական ​​ինտելեկտով, և սեփականատերը դեռ ակնկալում է, որ շահույթը «կախարդական կերպով» կավելանա, իսկ շահույթի մասնաբաժինը, որը նա տալիս է իր աշխատակիցներին, կնվազի։

Սեփականատերը միշտ չէ, որ տեսնում է, որ տեղեկատվական գնչուները ավելի են խորացնում հակասությունը, որը նա փորձում է հաղթահարել նրանց օգնությամբ։ Նա խնդիր ուներ՝ մարդկանց չէր հետաքրքրում սեփական բիզնեսը զարգացնելու նրա ցանկությունը։ Բայց «թքած ունենալ»-ը, ինչպես հասկանում եք, անտարբերություն է, անտարբերություն, ոչինչ և ոչինչ: Զրո.

Որովհետև սեփականատերը ժողովրդին խնդրել է բարձրացնել իր բիզնեսի արդյունավետությունը՝ առանց նրանց դրա համար գումար վճարելու։ Եվ ահա թե ինչ է տեղի ունենում. քանի որ դուք դա չեք ուզում անվճար, ահա մի քանի ճչացող գեղեցիկ տղամարդիկ, որոնց ես միլիոններ կվճարեմ, և նրանք կանեն դա ձեզ համար: Դե, ձեր վրա, որպես փորձարարական առարկաներ:

Մարդիկ բնականաբար դիմադրում են։ Ո՞վ է ուզում լինել ինֆոգիպսիների հաջողության հիմքը։ Դարձյալ՝ դրա դիմաց ավելացում չստանալով։ Ի վերջո, հավանականությունը, թեկուզ փոքր, կա, որ ինֆոգնչուները գործարք են առաջարկում։ Բայց իրենք չեն կարող այդ բիզնեսը իրականացնել և սկսել, կարիք ունեն աշխատակիցների օգնությանը։ Նրանց օգնելու գոնե մեկ պատճառ կա՞: Ուրեմն, որ հետո սկսեն քեզ ակնարկել:

Ընդհանրապես, որքան շուտ սեփականատերը հասկանա, որ շահույթի իր մասնաբաժինը «կախարդականորեն» չի աճի, այնքան լավ։ Չէ, իհարկե, եթե տերը խելացի է, կամ ինֆորմացիոն գնչուները պարկեշտ են, ապա Bullet պետք չէ։

Բայց եթե ոչինչ չստացվի, ապա սեփականատերը կարող է նստել և լավ մտածել: Դուք չեք կարող դա անել ինքնուրույն: Նույնը վերաբերում է տեղեկատվական գնչուներին։ Այնուամենայնիվ, կա հնարավորություն, որ աշխատակիցները գլուխ կհանեն, եթե դուք նրանց մասնաբաժին տաս շահույթից:

Հավանականությունը, պետք է ասեմ, այնքան էլ մեծ չէ։ Բայց դա չի կարող ավելի վատ լինել, քանի որ դուք ինքներդ չեք կարող դա անել, և ձեր արտաքին ընկերները չեն կարողացել օգնել: Դուք պարզապես պետք է ինքներդ որոշեք, թե արդյոք պատրաստ եք աշխատել շահույթի մշտական ​​մասնաբաժնով ձեզ համար և շահույթի մշտական ​​մասնաբաժինով ձեր աշխատակիցների համար:

Բացարձակ թվով ընկերության եկամուտը կարող է աճել։ Եթե ​​բաժնետոմսերը մնան անփոփոխ, ապա բացարձակ թվով կավելանան և՛ սեփականատիրոջ, և՛ աշխատողի եկամուտները։ Նրանք. Գումարն ավելի շատ կլինի, բայց այն պետք է կիսվի։

Եթե ​​սեփականատերը պատրաստ է փորձել, ապա դուք կարող եք սկսել իրականացնել Bullet-ը:

ինքնապաշտպանություն

Բիզնեսի ծրագրավորումը սովորեցնում է, որ ինքնապաշտպանությունը պետք է ներկառուցված լինի ցանկացած համակարգում: Ռիսկերը պետք է լինեն նվազագույն, իսկ ձախողման դեպքում դուք պետք է կարողանաք արագ հետ գլորվել սկզբնական կետին՝ չկորցնելով մեծ գումար և բիզնես:

Պուլում ինքնապաշտպանությունը կառուցված է հենց սկզբունքի մեջ: Սեփականատերը համաձայնում է, որ աշխատողներին տալիս է շահույթի մասնաբաժին, և այդ մասնաբաժինը մնում է անփոփոխ։ Սա նշանակում է, որ սկզբում պետք է որոշել, թե արդյոք սեփականատերը սկզբունքորեն գոհ է այս բաժնեմասից։

Պատահում է, որ բիզնեսն արդեն վնասով է աշխատում։ Այս դեպքում Bullet-ը չի կարող ներդրվել, նախ պետք է լուծել ծախսերը:

Եթե ​​ետ ու առաջ բաժինը ձեզ հարմար է, կարող եք սկսել: Պարզապես հիշեք խոսել մարդկանց հետ և բացատրել նրանց փորձի էությունը:

Այս դեպքում մարդիկ ոչ թե օբյեկտ են, այլ փորձի առարկա։ Կոպիտ ասած՝ սեփականատերը նրանց վերցնում է բաժնեմասի մեջ, և նրանք հնարավորություն են ստանում ուղղակիորեն և զգալի չափով ազդել տեղի ունեցողի վրա։ Նրանք այժմ ուղղակիորեն հետաքրքրված են ընկերության զարգացմամբ։ Որքան շատ են վաճառքը և շահույթը, այնքան բարձր է նրանց եկամուտը: Դե, հակառակը։

Իսկ սեփականատերը, ասես, մի ​​կողմ է քաշվում, գրեթե հավասար պայմաններում։ Հիմա, եթե ընկերությունը ռիսկի է դիմում, ապա ռիսկի տակ է հենց ընկերությունը, այսինքն՝ ամբողջ ընկերությունը, և ոչ միայն սեփականատերը: Եթե ​​ստացվի, բոլորը կհարստանան։ Եթե ​​չստացվի, բոլորը կմնան առանց շալվարի։

Աշխատակիցների ինքնապաշտպանություն

Ես խորհուրդ եմ տալիս համակարգում ներդնել աշխատողների ինքնապաշտպանությունը: Մի կողմից, շահույթի բաշխումը թույլ է տալիս ավելի շատ վաստակել: Մյուս կողմից, ոչ միայն քիչ, այլ շատ ավելի քիչ վաստակելու մեծ ռիսկ կա։

Սովորական աշխատողը, որպես կանոն, այնքան էլ լավ չի պատկերացնում բիզնես ռիսկերը, քանի որ... Ես սովոր եմ վարձատրվել: Եթե ​​ամիս կա վատ վաճառքով, ապա սեփականատերը պետք է դուրս գա դրանից, որպեսզի ինչ-որ կերպ հատուցի աշխատակիցներին։ Նա, իհարկե, կկրճատի բոնուսները և կդադարեցնի լողավազան այցելելու կորպորատիվ ծրագիրը, բայց դա ցավալի չի լինի. բոլորը կստանան իրենց աշխատավարձը:

Հետևաբար, ուղղակի շահույթի մաքուր մասնաբաժինը փոխանցելը չափազանց ռիսկային է: Մարդիկ կվախենան, եթե ինչ-որ բան պատահի, կվազեն՝ գնալիս գոռալով, որ տերն իրենց խաբել է ու թողել առանց տաբատի։

Առաջարկում եմ մի պարզ տարբերակ՝ նվազագույն աշխատավարձ։ Եթե ​​նոր ձևով, ելնելով շահույթի չափից, ստացվում է, որ այն ավելին է, քան աշխատավարձը, ապա վճարեք ըստ շահույթի։ Եթե ​​աշխատավարձն ավելի բարձր է, ուրեմն վճարեք։
Բայց ամեն ինչ այնքան էլ պարզ չէ, պարզվում է, որ այն չափազանց հարմար է աշխատակիցների համար: Ավելի լավ է հիշել տարբերությունը:

Օրինակ՝ առաջին ամսում շահույթը վատ է, իսկ աշխատավարձը վճարվել է։ Լավ, մենք գոյատևելու ենք: Մենք հիշում ենք միայն աշխատավարձի և շահույթի բաժնեմասի տարբերությունը, և աշխատողը դա մեզ պարտք կլինի։ Հաջորդ ամիս նրանք լավ աշխատեցին - հիանալի, ստացեք շահույթը, բայց մինուս նախորդ ամիս ձևավորված տարբերությունը:

Դե համբերության սահմանը պետք է դնել։ Օրինակ, եթե աշխատավարձը վճարվի երեք ամսվա ընթացքում, փորձը կարելի է համարել անհաջող և չեղյալ համարել՝ վերադառնալով սկզբնական կետին։ Այս դեպքում ռիսկը, ընդհանուր արտահայտությամբ, նախապես հայտնի է։

Այո, բայց կարիք չկա հիշել շահույթի և աշխատավարձի գումարի դրական տարբերությունը։ Աշխատակիցները, ինչպես սեփականատերը, պետք է մշտապես լավ մարզավիճակում լինեն, այլապես առանց մեղքի զգացման ինչ-որ պահի հանգստանալու և աշխատավարձ ստանալու գայթակղությունը չափազանց մեծ կլինի։

Նախնական հարվածներ

Ես առաջարկում եմ ձեզ չանհանգստանալ դրա մասին այստեղ: Քանի որ սեփականատերը ի սկզբանե որոշել է, որ աշխատավարձի մասնաբաժինը իրեն է համապատասխանում, ապա վերցրեք այն որպես ելակետ:

Օրինակ, եթե մատակարարման աշխատավարձը, ըստ էության, կազմում է շահույթի 5 տոկոսը, ապա այդպիսի տոկոսը պետք է ընդունել որպես բաժնեմաս։ Նույնը արեք արժեքային շղթայի ցանկացած այլ դիրքի հետ:

Ամենահեշտ ճանապարհը, սովորաբար, վաճառողների հետ է. նրանք արդեն վճարում են շահույթի, եկամտի կամ վճարումների տոկոս: Պարզապես պետք է այն հասցնել ընդհանուր ցուցանիշի՝ շահույթի։

Այնտեղ, որտեղ թափանցել է գնդակը, շղթա են մտել վաճառողները, մատակարարները, պահեստապետները, դիզայներները և արտադրությունը։

Վաճառողների հետ պարզ է, ես չեմ բացատրի:

Մատակարարները, ընդհանուր առմամբ, նույնպես: Վաճառքը, արտադրությունը և նույնիսկ դիզայնի զարգացումը կախված են նրանց աշխատանքից. մասերի նախատիպերը պետք է ժամանակին պատվիրվեն:

Պահեստապահներ. չասեմ, որ նրանք ուղղակիորեն արժեշղթայի մեջ են, բայց նրանց գցել են կույտը, քանի որ նրանք արդեն ունեին գրեթե կտոր աշխատավարձ:

Դա պարզ է նաև արտադրության հետ կապված: Այս տղաները արտադրում են մի բան, որը հետո վաճառում են:

Դիզայներներին ընդգրկել են, որպեսզի իրենց կյանքում գոնե մեկ վայրկյան մտածեն վաճառքի, փողի, շահույթի և հաճախորդների մասին։ Հակառակ դեպքում նրանք, որպես ծրագրավորողներ, նախընտրում են կողքից կանգնել։ Չմոռանալով, իհարկե, բողոքել, որ բավականաչափ չեն վճարում։

Խորամանկ

Հենց այստեղ է գալիս կարևոր խելացի հնարքի պահը։ Մասնաբաժինը պետք է որոշվի որպես ամբողջություն, այլ ոչ թե աշխատողի:

Եթե ​​մատակարարման համար է 5%-ը, ապա մատակարարման համար է 5%-ը, այլ ոչ թե մատակարարման 0.5%-ը (եթե փորձի սկզբում եղել է 10 հոգի)։

Դե, դա է. Կարևոր չէ՝ այնտեղ 10 մարդ կա, թե 50, նրանք միշտ ստանում են շահույթի 5%-ը՝ բոլորի համար:

Նախ, սա համակարգի ինքնապաշտպանության տարրերից մեկն է գերաշխատակազմից: Հակառակ դեպքում մատակարարման մենեջերը կաշխատի և՛ կնոջը, և՛ սկեսուրին, որպեսզի ստանա շահույթի մեծ տոկոս:

Երկրորդ, դա խթան է աշխատակազմերի կրճատման միջոցով արդյունավետությունը բարձրացնելու համար: Ավաղ, գեղեցկուհիները, ովքեր միայն սուրճ են լցնում շեֆի համար և տպում հանդիպման արձանագրությունները (համակարգի ադմինիստրատորի օգնությամբ):

Հիմա նման աղջիկը բեռ կլինի ոչ թե սեփականատիրոջ, այլ ամբողջ մատակարարման բաժնի համար։ Այդ թվում՝ շեֆի համար։ Ո՛չ, եթե մատակարարման ամբողջ բաժինը ցանկանում է իրենց կողքին տեսնել մի գեղեցիկ աղջկա՝ ոտքով հարվածելով նրանց բերանին, նրանք իրենք են որոշում, թե որտեղ ծախսեն շահույթի իրենց տոկոսը:

Համօգտագործում

Կարևոր է խուսափել մյուս ծայրահեղությունից՝ հիմարաբար տոկոս տալով ինչ-որ գերատեսչության, որպեսզի բաժանեն այնպես, ինչպես ուզում են։ Սկզբունքորեն, երբեմն դա, հավանաբար, արդարացված է: Բայց այն օրինակները, որոնք ես տեսել եմ կյանքում, հակառակն են հուշում։

Եթե ​​բաժնեմասը ուղղակի տրվի վարչության պետին, որպեսզի նա իր հայեցողությամբ բաժանի, ապա արդյունքը կլինի ոչ թե արդյունավետ գործառույթ, այլ Գերտիրակալ՝ կամակատարներով։ Բարձր եկամուտ ունենալու առանցքային պայմանը կլինի ոչ թե լավ աշխատանքը, այլ լավ հարաբերությունները ղեկավարի հետ։

Պարկեշտ մարդիկ չեն կարողանա աշխատել նման պայմաններում և կհեռանան՝ չնայած իրենց պոտենցիալ բարձր եկամուտներին։ Ընդ որում, խոսքը ոչ միայն վաճառողների մասին է, որոնց համար ցանկացածի հետ հարաբերություններ կառուցելն իրենց մասնագիտության մաս է կազմում, այլ նաև նույն դիզայներների մասին։

Հետևաբար, փոխանակման կանոնները պետք է թափանցիկ լինեն՝ և՛ ֆունկցիայի ներսում, և՛ դրանից դուրս: Եվ, ցանկալի է, ավտոմատացված: Մի քանի օրինակ բերեմ։

Համօգտագործման օրինակներ

Ամեն ինչ պարզ է վաճառողների հետ: Գնորդի պատվեր կա, մեջը մենեջեր կա։ Լռելյայնորեն սա հաճախորդին նշանակված մենեջերն է, բայց կարող է լինել նաև մեկ ուրիշը (արձակուրդի կամ հիմնականին աշխատանքից ազատելու դեպքում):

Եթե ​​կան երկու տեսակի վաճառողներ՝ ակտիվ և աջակցող, ապա պատվերի տոկոսը բաժանվում է համաձայնեցված համամասնությամբ: Ակտիվ - նա, ով գտել է հաճախորդին: Ուղեկցող – գործարքը պաշտոնականացնող և ուղեկցող անձ:

Եթե ​​գործարքի վրա աշխատել է երկու մարդ, ապա երկուսն էլ պետք է ներառվեն պատվերի մեջ։ Ավելի ստույգ՝ հնարավորություն տվեք իրենք նշել դա։

Ավելի հեշտ է պաշարները բաժանել ըստ անվանացանկի։ Այնտեղ, որտեղ սա իրականացվել է, բաժանել են կատեգորիաների։ Օրինակ, բոլոր դարբնոցային և ձուլված պատյանները գնում են մեկը, բոլոր փոխանցումները՝ մյուսը, գլանվածքը՝ երրորդը և այլն։

Շահույթում բաժնետոմսերը հաշվարկվում են մատակարարների կողմից գնված նյութերի և մասերի արժեքի բաժնետոմսերի հիման վրա: Կոպիտ ասած, մատակարարի շահույթի մասնաբաժինը հավասար է ինքնարժեքի մեջ իր գնած ապրանքների չափին։

Այս մեթոդը միշտ չէ, որ հարմար է, քանի որ... կարող են լինել ինքնարժեքի խեղաթյուրումներ, օրինակ, եթե որոշ մանրամասներ վերցնում են արժեքի կեսը: Բայց այն համատեքստում, որտեղ սա ներմուծվեց, նման խեղաթյուրումներ քիչ եղան՝ երկու տեսակի:

Առաջինը մարմնի հաստ մասերն են: Բայց բոլորը հավաքվեցին և որոշեցին, որ ձուլման/կեղծման որակի պատճառով միշտ այնքան շատ թութք ունեն, որ ամոթ չի լինի մեծ գումար վճարել դրանցով զբաղվողին: Որովհետև, այնուամենայնիվ, չեղան վերցնողներ։

Երկրորդը փոքր թանկարժեք մասերն են, որոշ ավելացված կարծրության տարրեր: Այնքան բարձր, որ ոչ մի տեղ չես կարող ծովաբողկ գնել: Այստեղ նույնիսկ ավելի պարզ է. դրանք այնքան հազվադեպ են անհրաժեշտ, և այնքան շատ դժվարություններ կան, որ շատ վճարելը սարսափելի չէ:

Դիզայներների հետ ավելի հետաքրքիր է. նրանց նշանակվել է հեղինակային իրավունքի տոկոս: Կոպիտ ասած՝ շահույթում բաժին կա՝ թող լինի 5 տոկոս։ Այսպիսով, նոմենկլատուրայի յուրաքանչյուր կետին կցվում է ափսե՝ նշելով յուրաքանչյուր դիզայների մասնակցության բաժնետոմսերը:

Օրինակ, դիզայները նկարել է մի մասը սկզբից մինչև վերջ: Թիթեղի վրա մեկ գրառում կլինի նրա ազգանունով և 100% բաժնեմասով: Սա նշանակում է, որ այս մասը վաճառելիս՝ առանձին կամ որպես ապրանքի մաս, նա կստանա շահույթի 5%-ը։

Հետո մեկ այլ դիզայներ բարելավումներ արեց և ծանուցում արեց՝ ափսեի վրա երկրորդ տող է հայտնվում իր ազգանունով և, ասենք, 10% բաժնեմաս։ Ըստ այդմ, շահույթի տոկոսը կբաժանվի 9-ից 1 հարաբերակցությամբ:

Հարց է առաջանում՝ ի՞նչ անել, եթե դիզայները հեռանա։ Որոշեցինք, որ այս դեպքում նրա բաժինը «վառվում է»։ Եթե ​​նա «պատկանում է» այս մանրուքի հեղինակային իրավունքի 90%-ին, ապա միայն 10%-ը կվճարվի նրանց, ովքեր դեռ աշխատում են։ Իսկ երբ մասը նորից վերջնական տեսքի բերվի, բաժնետոմսերը կվերահաշվարկվեն։

Այն ժամանակ պահեստապետներն արդեն ունեին բեռնափոխադրման համակարգ՝ ռուբլով յուրաքանչյուր կիլոգրամով առաքվող/ստացած/տեղափոխված մասերի համար: Այս համակարգը մնաց, կգ-ի համար միայն ռուբլին այժմ նշանակում էր ոչ թե բացարձակ եկամուտ, այլ շահույթի բաժին։

Ավտոմատ

Այս ամբողջը պետք է արագ ավտոմատացվի: Առանձնապես բարդ բան չկա. պարզապես անհրաժեշտ է կազմակերպությանը ավելացնել համապատասխան դաշտերը, ինչպիսիք են հաճախորդների և մատակարարների պատվերները, նոմենկլատուրան, ավտոմատ ծանուցումները և այլն:

Հիմնական բանը այն է, որ ձեր ծախսերը հնարավորինս արագ և ճշգրիտ հաշվարկվեն: Դե, և համապատասխանաբար շահույթ: Մինչդեռ շահույթը շահագրգռված էր միայն սեփականատիրոջը, ոչ մեկին չէր հետաքրքրում, որ ծախսերի հաշվարկն ավարտվում էր հաջորդ ամսվա 20-ին։ Այժմ այս ցուցանիշը ցանկալի է ունենալ ամսվա առաջին օրերին։

Առաջին վարդակից

Առաջին խոչընդոտը, որին հանդիպում է Bullet-ի գործարկումը, աշխատանքային պարտականություններն են: Եվ սա փամփուշտի գլխավոր առավելություններից մեկն է։

Մի փոքր հետ գնանք մեր մութ անցյալին։ Կային որոշ բաժիններ և աշխատակիցներ։ Նրանք բոլորն ինչ-որ բան էին անում՝ պարտականությունների մի ամբողջ փունջ։ Որոշ սահմանված կանոնակարգեր, հրահանգներ և գործընթացներ: Մարդիկ իրենց համար մտածեցին մյուս մասը։ Երրորդ մասը կազմված էր վերադաս ու զուգահեռ վերադասի ու աշխատակիցների ամենատարբեր հրամաններից։

Մարդիկ ինչ-որ բան են անում, և ինչ-որ արդյունք է ստացվում։ Կապեք այն, ինչ մարդիկ անում են արդյունքի հետ, այսինքն. շահույթն անհնար էր. Բացառությամբ վաճառողների, իհարկե։ Բայց սա ոչ ոքի համար նշանակություն չուներ, ի վերջո, նրանք վճարեցին աշխատավարձը:

Մատակարարը նստեց և պատվիրեց անհրաժեշտ մասերն ու նյութերը։ Այս մանրամասների անհրաժեշտությունը որոշվել է ինչ-որ ծրագրով, զեկույցով կամ էլ Աստված գիտի ինչով: Բացի այդ, նա նաև ինչ-որ հաշվետվություն է կազմել՝ դեֆիցիտի քաղվածքի նման։ Ստիպել են նաև երբեմն լուսանկարել աշխատանքային օրը։ Նա պետք է պատասխանի նաեւ նամակներին, գնա ժողովների եւ այլն։

Իսկ հիմա՝ bdyms, և նրանք վճարում են շահույթի համար։ Առաջանում է կոգնիտիվ դիսոնանս։ Ինչու՞ կազմել դեբետային թերթիկ: Ինչպե՞ս է դա օգնում ձեզ ավելի շատ վաստակել: Ինչու՞ պատասխանել հաշվապահական հաշվառման բաժինների, տնտեսագետների, ծրագրավորողների և այլնի նամակներին:

Առաջին օրերին մարդիկ իներցիայով շարունակում են աշխատել այնպես, ինչպես միշտ են եղել։ Բայց հետո հարցեր են ծագում՝ նրանցից, իրենց ղեկավարից, այլ գերատեսչություններից՝ ինչո՞ւ եք դա անում:

Եվ հենց այստեղ է սկսվում զվարճանքը: Հաճախ ոչ ոք չի կարող հիշել, թե ինչու է կատարվում որոշակի պարտականություն, ում համար է արձանագրություն կազմվում, ով է նամակներ կարդում կամ հսկում ինչ-որ հիմար ցուցանիշ։

Ծիծաղելի է դառնում: Մատակարարը նստում է և հարց է տալիս՝ ինչո՞ւ ես պետք է համաձայնեցնեմ դիզայներների հետ ցանկացած մասի յուրաքանչյուր գնում: Այս հարցը նա տալիս է իր ղեկավարին. Նա վրդովված է, և իսկապես, ինչի՞ համար: Նա սկսում է վազել, բղավել, հարցնել, թե ով է այս հիմարությունը հորինել։ Որոնումը տանում է դեպի որակյալ ծառայություն, որը ղեկավարում է գործընթացները, և կա մի կտոր թուղթ, պարզվում է, որ մատակարարման մենեջերն ինքն է այս հիմարությունը հորինել, որպեսզի պաշտպանվի իրեն որակի վերահսկման բաժնի պահանջներից: ընդունումը.

Աշխատանքային պարտականությունների կոշտ և արագ վերանայում կա, որը հիշեցնում է իտալական Նոր տարին: Այստեղ կարևոր է հավասարակշռություն պահպանել։ Անհեթեթությունը, որը ժամանակին հորինել են հենց այդ գործառույթն իրականացնող աշխատակիցները, կարող են ապահով կերպով դուրս շպրտվել։ Բայց «լուրջ» ծառայությունների կողմից հորինված պարտականությունները, ինչպիսիք են հաշվապահությունը կամ իրավաբանները, չպետք է այդքան հեշտությամբ դուրս գցվեն, դուք դեռ պետք է ավելի ուշադիր նայեք: Հակառակ դեպքում բիզնեսի ռիսկերը կարող են կտրուկ աճել։

Եվ վաճառողները կշրջեն և կկրկնեն «մենք ձեզ այդպես ասացինք»: Չէ՞ որ նրանք միշտ ոտքի վրա էին, ու միշտ նվնվում էին, մինչև վերջ մեկնում էին այլ ծառայությունների վրա դրված անհասկանալի պարտականություններից։ Այդ օրերին նրանց ոչ ոք չէր լսում, իհարկե, որովհետև նրանք չէին հասկանում։

Զարգացման իրավունք

Սեփականատերը կամ տնօրենը պետք է պահպանի ընկերության զարգացման վեկտորները և մեթոդները որոշելու իրավունքը: Հասկանալի է, որ նա արդեն ունի այդ իրավունքը, բայց դա պետք է հստակ ասվի փորձի սկզբում։

Հակառակ դեպքում մարդկանց մոտ կարող է տպավորություն ստեղծվել, թե ինչ-որ ինքնակառավարում է սկսվել, և հիմա իրենք են որոշում՝ ինչ անել շահույթի հետ։ Ցավոք, աշխատակիցների մեծ մասը երբեք չի զբաղվել բիզնեսով և չի հասկանում ներդրումների կարևորությունը:

Մարդիկ, առաջին հերթին, կցանկանան նվազագույն ջանքերով ավելի շատ վաստակել։ Նրանց համար ավելի հեշտ է գործել ներկայիս համակարգը, քան ինչ-որ տեսակի փոփոխություններ կատարել դրանում։ Նրանք իրենց կպահեն ինչպես վատ տերեր (կամ սովորական սեփականատերեր, ինչ էլ որ լինի) - փորձեք հնարավորինս շատ գումար վերցնել բիզնեսից:

Սկզբունքորեն նրանց փողերը պետք չեն զարգացման համար, այսինքն. կարիք չկա փորձել ներդրումների շահույթի իրենց մասնաբաժինը վերցնել։ Ցանկացած փոփոխություն կատարելու իրավունքը բավարար է։ Իսկ մարդիկ արդեն թակարդում են:

Ծուղակ

Եթե ​​հիշում եք, մենք սկսել ենք նրանից, որ ոչ ոք չի ցանկանում զարգացնել ընկերությունը, ներդնել աշխատանքի նոր մեթոդներ, բարձրացնել արդյունավետությունը։ Մարդկանց դա ուղղակի պետք չէ, որովհետև նրանք նույնն են վճարում և՛ հիմա, և՛ փոփոխությունների հաջողության, և՛ ձախողման դեպքում։

Պուլիի գործարկումից հետո իրավիճակը կտրուկ փոխվում է։ Եթե ​​ամեն ինչ թողնեք այնպես, ինչպես կա, այլևս փող չեք աշխատի: Կարելի է որոշ ժամանակ այսպես նստել, եկամուտներդ ավելացնելով միայն ասելով, որ «հիմա նորմալ կաշխատենք, քանի որ այդպես է»։ Բայց շուտով, և անխուսափելիորեն, առաստաղը կհասնի, երբ հին համակարգը դադարի աճել:

Տարբերությունն այն է, որ հիմա մարդիկ տեսնում են այս առաստաղը, հասկանում են ու չեն ուզում։ Ի վերջո, նրանք ստանում են շահույթի բաժին, բայց շահույթը չի աճում։ Եվ նրանք կընդունեն փոփոխությունների անհրաժեշտությունը։ Դե, դուք ստիպված կլինեք մասնակցել, գուցե նույնիսկ ցանկությամբ։

Նաեւ մարդիկ այլեւս անտարբեր չեն մնա փոփոխությունների արդյունքների նկատմամբ։ Փոփոխությունների հաջողությունը կբարձրացնի նրանց եկամուտը՝ դրական մոտիվացիա: Չփոխվելը կնվազեցնի նրանց եկամուտը՝ բացասական մոտիվացիա: Մարդիկ հոգ են տանում փոփոխությունների երկու արդյունքների մասին էլ: Դա այն էր, ինչ պահանջվում էր։

Ավելին, նույնիսկ անհրաժեշտ չէ մարդկանց համաձայնության հասնել այն մեթոդներով և գործիքներով, որոնք կազմում են փոփոխությունների էությունը։ Օրինակ, տնօրենը ցանկանում է իրականացնել CRM (և մենք հիշում ենք, որ նա ընտրության իրավունք ունի): Մարդիկ ոչ միայն պետք է մասնակցեն այս փոփոխություններին, այլև իրենց շահերից է բխում այդ փոփոխությունները դեպի հաջողություն տանելը: Հասկանալի է, որ սխալ իրականացված CRM-ը պարզապես բեռ է, մեռած համակարգ, որի մեջ պետք է մուտքագրել տվյալների փունջ առանց որևէ արդյունքի:

Ստախանով

Bullet-ը արձակելուց հետո սկզբում կնկատվի տարօրինակ պատկեր. Թվում է, թե այժմ դուք կարող եք ավելի շատ վաստակել, բայց դա տեղի չի ունենում։ Բոլորը մոտավորապես նույն արդյունքն են ցույց տալիս, ինչ նախկինում՝ աշխատավարձի վրա։ Ասես ինչ-որ բանի էին սպասում։

Օրինակի են սպասում։ Մարդկանց տարիներ շարունակ «նորմա» և «պլան» հասկացությունները մուրճ են մտցրել իրենց գլխում, և նրանք գիտակցաբար կամ ենթագիտակցորեն ապավինում են դրանց։ Հիմա, Bullet-ը գործարկելով, մենք կարծես հանել ենք նորմայի հասկացությունը՝ առաստաղ չկա։ Բայց մարդիկ կգտնեն իրենց նորմը՝ «ինչպես նախկինում էր»:

Դուք, իհարկե, կարող եք փորձել բացատրել նրանց և պատմել, թե ինչ հրաշալի հնարավորություններ ունեն նրանք այժմ։ Բայց ավելի լավ է ցույց տալ օրինակով.

Օրինակ, ինչպես արեցին ԽՍՀՄ-ում։ Ստախանով անունով մի մարդու տարան, ուղարկեցին հանք (բոլորին այնտեղից հեռացնելուց հետո), օգնականներ տվեցին (փոքր գործեր անելու համար), հրամայեցին ռեկորդ սահմանել։ Նա սահմանեց այն. նա կազմել է 14 ստանդարտ յուրաքանչյուր հերթափոխի համար, եթե չեմ սխալվում (այս իրադարձության իրականացման մեթոդի նկարագրությունը վերցված է Պրոխորովի «Կառավարման ռուսական մոդել» գրքից):

Բանը պարզ է՝ կենդանի, իրական ցուցադրական օրինակ է ստեղծվում։ Նոր նորմալ. Թող դա առայժմ անհասանելի լինի, կամ այդպես թվա, բայց գոնե մտադրության որոշակի հուշում:

Պատահում է, որ ստախանովիտն ինքնուրույն է ձևավորվում։ Սովորաբար սա ինչ-որ նոր աշխատակից է, ով դեռ չի ընտելացել համակարգին, չի հասցրել ընտելանալ դրան և չի սնվել հին կանոններով: Օրինակ, ընկերություններից մեկում, որտեղ աշխատել է Պուլիի նախատիպը, նման ստախանովիկը վերցրել ու կազմել է 4 նորմ՝ ամբողջությամբ փոխելով իրականությունն ու վերաբերմունքը կատարվածի նկատմամբ։ Ոչ ոք այլեւս նույն կերպ չէր աշխատում։

Երևի կարելի է սպասել մեկ ամիս, և եթե ինքը Ստախանովիստը չներկայանա, արհեստականորեն ստեղծեք նրան։ Համաձայնեք լավ մարդու հետ, օգնեք նրան, կազմակերպեք «սխրանք», աջակցեք նրան: Ավելի լավ է, իհարկե, թաքուն: Դե, ինձ այդպես է թվում։

Stopper

Օրինակում, որի մասին ես խոսում եմ, Bullet-ը միանգամից միացված էր ողջ արժեքային շղթայի համար: Սա և՛ լավ է, և՛ վատ:

Լավ - քանի որ այլ ճանապարհ չկա: Փաստորեն, մինչ Puli-ի մեկնարկը, այն արդեն գործում էր ողջ շղթայի մեկ օղակում՝ վաճառքի: Արդյունքում, մի օղակը մտածում էր վաճառքի և շահույթի մասին, իսկ մնացածը՝ ոչ: Հետեւաբար, ոչինչ չստացվեց, եթե նայեք ամբողջ շղթային։

Դա վատ է, քանի որ մեկ օղակում ձախողումների պատճառով ամբողջ շղթան կփլուզվի: Բացառություն են կազմում կոնստրուկտորները, քանի որ նրանք ոչ թե հիմնական հոսքում են, այլ մատակարարման հոսքում, նրանք նոր ապրանքներ են մշակում, այսինքն. Նրանք աշխատում են, կարելի է ասել, զարգացման, կամ ապագա վաճառքի համար:

Եթե ​​Puli-ի իրականացման ժամանակ պատահի, որ բոլոր գործառույթները հասկանան ու ընդունվեն, փոխեն իրենց աշխատանքի ռեժիմը, իսկ նույն մատակարարները՝ ոչ, ապա անմիջապես խցանումներ կառաջանան։ Այստեղ կգործի սահմանափակումների Goldratt դասական տեսությունը, և շղթայի ընդհանուր արագությունը/կատարումը կորոշվի ամենադանդաղ օղակի արագությամբ/գործողությամբ:

Նախկինում դա նշանակություն չուներ, քանի որ յուրաքանչյուր հղման կատարումը առանձնապես չափված չէր: Դե խցանում էր, լավ, հանդիպման ժամանակ վիճեցինք, լավ, հուշագիր գրեցինք «անմիջապես շտկելու համար»։ Երեք մեխ աշխատեց, և բոլորը մոռացան խցանի մասին։

Այժմ խցանումները դառնում են իրական խնդիր։ Հատկապես, եթե խցանումը լինում է ոչ թե մեկանգամյա, պատահական, այլ համակարգված։ Որոշ տղաներ նստած են այնտեղ և չեն ցանկանում ապրել նոր ձևով: Կամ պասիվ, կամ ակտիվ, կամ ակտիվ-պասիվ, ինչպես իտալական գործադուլը։

Սա, իհարկե, պետք է կարգավորվի։ Պատահում է, որ խցանում է ստեղծում մեկ մարդ՝ ֆունկցիայի ղեկավարը։ Նա դեմ է դրան, այսքանը: Եվ նա կառավարում է իր ժողովրդին այնպես, ինչպես «կարծում եմ՝ ճիշտ է»։ Սկզբունքորեն այստեղ վատ բան չկա՝ մարդ ընտրություն է կատարում։ Միայն հիմա նա խանգարում է ուրիշներին՝ և՛ գործընկերներին, և՛ բիզնեսին: Ավելի լավ է նրա հետ ինչ-որ բան անել։

Պետք չէ նրան հեռացնել աշխատանքից, դուք կարող եք մեկուսացնել նրան: Նրա տեղը դրեք մեկ այլ անձի և կազմակերպեք խցանագործի ներքևի հերթափոխ: Դե, կարծես թե, քանի որ դու այնքան լավ տղա ես, և գիտես ինչպես ճիշտ աշխատել, նստիր և աշխատիր, դադարիր կառավարել:

Խցանումները հետևելու ամենահեշտ ձևը անավարտ աշխատանքն է. ամեն ինչ համապատասխանում է TOC-ին: Այնտեղ, որտեղ ամենաշատ առաջադրանքները կուտակվել են, այնտեղ խցանում է։ Եվ այստեղ դուք չեք կարող անել առանց պատշաճ ավտոմատացման:

Օրինակ, մենք նայում ենք մատակարարման պակասին, այսինքն. Չբավարարված վաճառքի/արտադրության կարիքները ընթացքի մեջ են: Մի մոռացեք այսբերգի մասին, այսինքն. Ընթացքի մեջ գտնվող այս աշխատանքի տեւողության չափումը (օրինակ, «այս ապրանքի տարրը պակասում է արդեն մեկ ամիս»):

Ուղեղի պայթյուն

Սկզբում մարդիկ կզգան կոգնիտիվ դիսոնանս՝ Bullet-ի էությունը իրենց աշխատանքի մեջ կիրառելուց: Չեն հասկանա/ընդունի, որ իրենց վճարում են վաճառվողի դիմաց։

Ահա մի մատակարար, ով միշտ գնում էր պտուտակներ և ընկույզներ: Նրան տրվեց ապրանքների և քանակների ցուցակ, նա պատվիրեց, հետևեց վճարմանը և առաքմանը և սպասեց հաջորդ առաջադրանքին: Նրան առանձնապես չէր հետաքրքրում, թե ում էին պետք պտուտակներ և ընկույզներ, ինչու և երբ։ Աշխատանքն առանձին է, աշխատավարձը՝ առանձին, նրանց միջեւ շատ կապ չկա։

Եվ հետո՝ բամ, և վճարվում է միայն այն, ինչ վաճառվում է։ Դուք գնել եք պտուտակներ, բայց դրանք չեն վաճառվում ո՛չ ապրանքի տեսքով, ո՛չ ապրանքի բաղադրիչների տեսքով, և դուք գումար չեք ստանում։ Հարցը, թե ինչու եմ գնել այս պտուտակները, բնականաբար ծագում է, թեև նախկինում այն ​​գոյություն չուներ:

Միևնույն ժամանակ, մոտակայքում կարող է լինել ապրանքներ գնելու խնդիր, առանց որի վաճառք չի կարող իրականացվել: Օրինակ, հաճախորդը պատվիրել է 40 ապրանք և չի ցանկանում դրանք մաս-մաս ստանալ՝ միանգամից: Մեկ ապրանք սպառվել է, իսկ ամբողջ պատվերը տուփի մեջ է՝ սպասելով գարնանը։ Կամ, պատրաստի արտադրանքը հավաքելու համար, FUM ժապավենը բավարար չէ, որի գնումը ինչ-որ մեկը թերացել է:

Այժմ Bullet-ի ներդրմամբ մենք պետք է մտածենք. Ցանկալի է, իհարկե, որ ղեկավարը մտածի, թեկուզ իր ենթակաների համար։ Պարզապես այսպես ավելի տարածված է: Բայց երբեմն պետք է ինքնուրույն մտածել։
Սկզբունքը պարզ է՝ դուք պետք է անեք այն, ինչ օգնում է վաճառքին: Դա անհեթեթ է թվում, բայց նախկինում ոչ ոք դա չի արել: Սա է ուղեղի պայթյունի պատճառ:

Այս սկզբունքը դիզայներների համար էլ ավելի դժվար է հասկանալ: Նրանք միշտ նստում էին վաճառքի եզրին և դիտավորյալ: Դե, ինչպես, մենք ոչ թե առևտրական ենք, այլ ինժեներ: Եվ հետո կա մի տեսակ Bullet, և այժմ ձեր աշխատավարձը կախված է նրանից, թե ինչպես է վաճառվում ձեր նկարած/մշակած/փոփոխվածը:

Դիզայներների ուղեղը պարզապես եռում է։ Նրանք երբեք չեն մտածել նման կարգերում, չեն աշխատել նման նպատակի ուղղությամբ։ Այն ամենը, ինչ նրանք հետաքրքրված էին վաճառքով, այն էր, թե արդյոք հաճախորդի ապարատը կփչանա, թե ոչ: Ընդ որում, հետաքրքրությունը ոչ թե ինժեներական էր, այլ եսասիրական՝ քեզ կսաստեն։

Նրանցից ոչ մեկն այլևս չի փոփոխի այն մասերը, որոնք մարդիկ, այնուամենայնիվ, չեն գնում: Իսկ մինչ վերջնական ավարտում էին, որովհետեւ մեկ տարի առաջ ինչ-որ մեկի կազմած ծրագրում նման խնդիր կար։

Նկատի ունեմ այն, որ պետք է պատրաստ լինել ուղեղի պայթյունի, ուղեկցել դրան և տանել դրական ուղղությամբ: Հակառակ դեպքում այն ​​կգնա դեպի բացասական՝ դիվերսիա, պաշտոնանկություններ, բացահայտ դիմադրություն։

Զարգացման գաղափարներ

Երբեմն թվում է, թե մարդիկ լի են ընկերության զարգացման հրաշալի գաղափարներով, և նորմալ մոտիվացիայով նրանք ոչ միայն կարտահայտեն այդ մտքերը, այլև կիրականացնեն դրանք։ Սա հատկապես ճիշտ է հենց մարդկանց համար:

Ամենայն հավանականությամբ, Bullet-ին անցնելուց հետո իսկապես շատ գաղափարներ ու առաջարկներ կլինեն։ Բայց կա մեկ «բայց»՝ որքան քիչ ժամանակ է անցել անցումից հետո, այնքան ավելի վատ են գաղափարները։

Այստեղ այն աշխատում է գրեթե նույն կերպ, ինչ ջրատարի վերանորոգումից հետո ծորակի ջուրը. նախ ինչ-որ պղտորություն է հոսում: Աշխատակիցների արտահայտած առաջին մտքերը վերաբերելու են նախկին իրականությանը, մտածողության այլ մակարդակին: Ինչպես Էյնշտեյնն է ասել, խնդիրները չեն կարող լուծվել նույն մակարդակի վրա լինելով, որում դրանք ստեղծվել են։

Պարզապես պետք է հասկանալ՝ մարդն ամբողջ կյանքում աշխատավարձով է եղել։ Նա մտածում է աշխատավարձի, փոքր հավելավճարների, ղեկավարի առաջադրանքների, պլանների և անպատասխանատվության մասին: Bullet-ին անցնելուց հետո նա, իներցիայով, ճիշտ նույն կերպ կմտածի։ Նա պարզապես վերաձեւակերպում է իր գաղափարները նոր տերմիններով։

Հատկապես պետք է զգույշ լինեք այն գաղափարներից, որոնք սկսվում են «Ես վաղուց առաջարկել եմ ...» կամ «Ամբողջ աշխարհն անում է սա․․․․» բառերով։ Եթե ​​դա վաղուց էր առաջարկվել, ապա գաղափարը պատկանում էր այլ համատեքստի։ Եթե ​​ամբողջ աշխարհը սա անի, ապա գաղափարը լրիվ այլ կլինի, քանի որ ամբողջ աշխարհը նստած է աշխատավարձի վրա։

Թող մարդիկ ընտելանան նոր իրականությանը, ընտելանան դրան, ավելի մոտիկից նայեն, տեսնեն իրական խնդիրները՝ նախկինում չցուցադրված: Հին գաղափարների տականքը կմիաձուլվի, և օգտակար առաջարկների նորմալ, մաքուր հոսք կբացվի։

Մաթեմատիկա

Դուք հավանաբար հարց ունեք՝ ի՞նչ շահույթ պետք է հիմք ընդունեք։ Մարգինա՞լ: EBITDA? Մաքուր?

Ստույգ պատասխան չկա, պետք է նայել իրավիճակին։ Անձամբ ինձ թվում է, որ մենք պետք է բանաձեւ ընդունենք, որը հաշվի կառնի առավելագույն ծախսերը։ Բացի սեփականատիրոջ շահաբաժիններից, իհարկե, եթե դրանք կան, որպես սուբյեկտ:

Եթե ​​վերցնենք, օրինակ, սահմանային շահույթը, ապա դուք կարող եք մնալ առանց շալվարի. աշխատողների եկամուտը կախված չի լինի «ծանր» ծախսերից, ինչպիսիք են կապիտալ ներդրումները, մաշվածությունը կամ հիմնական միջոցների ձեռքբերումը: Հետո նոր մեքենա գնելու հարցը գլխացավանք կդառնա միայն սեփականատիրոջ համար։

Սեփականատիրոջ պատասխանատվությունը

Դա հաճախ չի պատահում, բայց պատահում է, որ Պուլիի ներմուծումը հանգեցնում է անսպասելի ազդեցության՝ սեփականատերը անհետանում է: Ոչ թե ընդհանրապես բիզնեսից, այլ Պուլիի իրականացումից։

Մինչ բոլորը աշխատավարձ էին ստանում, սեփականատերը կամ տնօրենը կարող էին ձևացնել, թե միայն ինքն է մտածում բիզնեսի զարգացման մասին, ինչ-որ բան անում, իսկ մնացածը հրաժարվում էին: Առաջարկեց, ստիպեց, խնդրեց ինչ-որ բան փոխել, բայց ոչինչ չստացվեց։ Դե, նա շատ հպարտ էր վիրավորվածի այս դերով։

Պուլիի ներմուծումից հետո իրավիճակը կարող է փոխվել։ Օրինակ, բոլորի համար ակնհայտ է դառնում, թե ինչ փոփոխություններ է պետք անել։ Եվ, ավաղ, փոփոխությունների իրականացման պատասխանատվության մի մասն ընկնում է այս սեփականատիրոջ/տնօրենի վրա։

Պատկերը հիմնովին փոխվում է. Նա բոլորին ասում էր՝ ինչ անել։ Եվ հետո նրանք սկսում են նրան ասել, թե ինչ անել: Պարզապես արեք դա, ոչ թե գաղափարներ առաջ քաշեք: Այստեղ է անհետանում սեփականատերը։

Այդպիսի էֆեկտ կա, չգիտեմ, թե դա ինչպես է կոչվում. մարդիկ առաջարկում են մի խումբ գաղափարներ զարգացման համար, բայց միայն այն պատճառով, որ գիտեն, որ ոչ ոք դրանք չի իրականացնի։ Տնօրենները նույն կերպ են վարվում՝ նրանք պարզապես մարդիկ են։

Մինչ սեփականատերը գիտեր, որ ոչ ոք չի կարող, չի կարող կամ չի ցանկանում իրականացնել իր գաղափարները, նա հորդում էր այդ գաղափարներից: Հենց որ միջավայրը դառնում է ճկուն և ճկուն, պատրաստ է փոփոխության, նա վախենում է, իսկ եթե նա առաջարկի հիմարություն: Եվ նա լռում է։

Իսկ երբ շրջապատը նրան գալիս է առաջարկներով, նա ձուլվում է։ Իսկ Պուլիի իրականացումը դադարեցվում է սեփականատիրոջ նախաձեռնությամբ։ Կոպիտ ասած՝ խցանում է դառնում՝ նույնիսկ առանց արժեքային շղթայի օղակ լինելու։

Նրանք բոլորը դուրս են նետում փամփուշտը, բոլորը մոռանում են փորձի մասին, բոլորը վարձատրվում են, բոլորը մի կերպ աշխատում են, իսկ տնօրենը շարունակում է նվնվալ, որ իրենից բացի ոչ մեկին ոչինչ պետք չէ։

Ամփոփում

Դեռ շատ բան կա, որ ուզում եմ գրել, բայց արդեն կա գրեթե 30 հազար նամակ: Թեման, հավանաբար, չափազանց լայն է մեկ հոդվածի համար:

Bullet վճարային համակարգը արդյունավետ է, բայց բարդ: Առաջին հերթին հոգեպես, քանի որ հիմնված է սկզբունքների վրա, որոնք մոտ չեն մարդկանց մեծամասնությանը: Ուստի այն պետք է իրականացվի զգույշ, սերտորեն ուղեկցելով գործընթացին և արագ արձագանքելով ի հայտ եկած խնդիրներին:

Source: www.habr.com