Պետերկին Ս.Վ., [էլեկտրոնային փոստով պաշտպանված]
Ներածություն
Արտադրության պլանավորման և կառավարման խնդիրը ներկայումս հայրենական ձեռնարկությունների համար ամենահրատապ և առեղծվածային խնդիրներից է։ ERP համակարգերի տեսքով ՏՏ հավելվածների միայնակ հաջողված օրինակները՝ հնացած ավանդական MRP-II կամ կատարյալ, բայց «նյարդային» APS ալգորիթմներով, ավելի շատ խոսում են «դեմ», քան «կողմ»; «Նիհար արտադրություն»-ը, որն իրականացվում է մեր երկրում լայն ճակատով, և հիմնականում 5C մակարդակով, վիզուալիզացիա, կայզեններ և այլն, նույնպես ձեռնարկություններին չի տրամադրում արտադրության պլանավորման և կառավարման որևէ իրական գործիք:
Ստորև բերված է արտադրության պլանավորման և կառավարման համակարգի նկարագրությունը, որն ամենահայտնին է խորհրդային տարիներին՝ Ռոդովի համակարգը, և դրա վերածնունդը՝ ներկայիս ժամանակի արտադրության խնդիրները լուծելու համար:
Նովոչերկասկի շարունակական արտադրության պլանավորման համակարգը, որը նաև հայտնի է որպես Ռոդովի համակարգ, ստեղծվել է անցյալ դարի 60-ական թվականներին։ Եվ կարճ ժամանակ անց այն կամավոր ընդունվեց կառավարման առավել պահանջկոտ և պահպանողական հասարակության ճնշող մեծամասնության կողմից՝ տնօրենների և արտադրության մենեջերների, պլանավորողների, դիսպետչերների, խանութների մենեջերների կողմից (համեմատության համար վերցրեք ERP համակարգերի համատարած «ընդունումը» ներկա ժամանակ...).
Դա տեղի է ունեցել արտադրության հիմնական խնդիրների լուծման մեջ իր ծայրահեղ պարզության և արդյունավետության շնորհիվ. ռիթմիկ; նվազագույն ծախսերով; ապահովելով տեղի ունեցողի առավելագույն թափանցիկությունը։ Համակարգի ժողովրդականությունն ու տարածվածությունն այնքան մեծ էր, որ նույնիսկ այժմ համակարգի «բեկորները», ավելի լավ այլընտրանքների բացակայության պատճառով, դեռ օգտագործվում են բազմաթիվ գործարաններում արտադրությունը վերահսկելու համար: Բայց, ես նշում եմ, ոչ լավագույն «բեկորները» և առանց մեծ ազդեցության:
Այնուամենայնիվ, Ռոդովի համակարգը, առնվազն նրա հիմնական տարրերը, կարող են և պետք է օգտագործվեն ժամանակակից պայմաններում: Ինչպես է քննարկվում ստորև: Ինքնին Ռոդովի համակարգի, դրա բաղադրիչների, առավելությունների և սահմանափակումների նկարագրությամբ և դրա վերածնունդով՝ օգտագործելով ՏՏ և ժամանակակից կառավարման տեխնոլոգիաները, ներառյալ. Lean, T.O.C.
Ռոդովի համակարգ
1. Ապրանքի կազմը. «Ընդհանրացված» կամ պայմանական արտադրանք, որը գործարանի արտադրած բոլոր ապրանքների համակցությունն է։ Նովոչերկասկի գործարանի օրինակում, որտեղ ստեղծվել է համակարգը, որպես «ընդհանրացված» արտադրանք վերցվել է էլեկտրական լոկոմոտիվը, բոլոր հնարավորները ավելացվել են արտադրանքի նույն կազմին, դրա փոփոխման պլանավորման հորիզոնում, պահեստամասեր, ագրեգատներն ու արտադրված արտադրանքը, ըստ իրենց պլանների, ավելացվել են այլ գործարաններում համագործակցության համար, և TNP: Ավելի բարդ դեպքերի համար ամենօրյա փաթեթներ են վերցվել պայմանական ապրանքների համար:
Մեկնաբանություն. Պայմանական արտադրանքը ոչ այլ ինչ է, քան պլանավորված տարր կամ ժամանակակից ERP համակարգերի ապագա տարր:
2. Թողարկման պլան պայմանական արտադրանք - արտադրության ժամանակացույցը. Այն ամրագրվել է բավականին երկար ժամանակով (համակարգի ստեղծման ժամանակ՝ մեկ տարի, բայց եռամսյակային փոփոխությունների հնարավորությամբ), և հրապարակվել է պայմանական մեքենաների տեսքով՝ տարեսկզբից իրենց սերիական համարներով կամ արտադրության սկզբից և յուրաքանչյուր ապրանքի հետ կապված ժամկետները՝ տես բրինձ. ստորև.
3. Պլանավորում. Պայմանական արտադրանքի ցիկլային ժամանակացույցը կարգավորվել է հավաքման մեկնարկի ամսաթվին.
ա. Յուրաքանչյուր արտադրամասի համար ռացիոնալացման գործակիցը տարբեր էր (կախված սպասարկման ժամանակից) և «Հետաքրքիր«մանրամասն.
բ. Արտադրամասի համար կատարվող ամբողջ աշխատանքից հանելով մնացորդները՝ արտադրամասը յուրաքանչյուր մասի համար ստացավ պայմանական արտադրանքի համար՝ փակված (ավարտված):
գ. Սեմինարի նպատակը տվյալ ռիթմով աշխատելն է, այսինքն. այսօր հավաքված համարով պայմանական արտադրանքի համար մասի թողարկում.
Այսպիսով, որոշակի սովորական արտադրանքի միասնական և մշտական արտադրության ենթադրությամբ ամբողջ տարվա ընթացքում, յուրաքանչյուր արտադրամաս որպես արտադրական պլան ստացավ պատրաստի արտադրանքի արտադրության պլան՝ արտահայտված սովորական արտադրանքով: Գործարաններում, որոնք դեռ փորձում են կիրառել Ռոդովի համակարգը, այն կոչվում էր և կոչվում է այլ կերպ՝ «սերիական հաշիվ», «սերիա», «մեքենայի հավաքածուներ» և այլն:
Մեկնաբանություն
Եկեք մի փոքր ավելի մանրամասն նայենք «հետին», քանի որ Ռուսական արտադրության տեսության և պրակտիկայում, հավանաբար, չկա ավելի ոչ ադեկվատ ընկալված հայեցակարգ՝ Ռոդովի համակարգի հանրաճանաչության հակառակ կողմը: Ռոդովի պատկերացմամբ «հետամնացությունը» ընթացքի մեջ գտնվող աշխատանքի մակարդակն է, կամ, ավելի ճիշտ, քանակական առումով արտահայտված ժամկետը, որի հետ յուրաքանչյուր սեմինար պետք է գործարկի մասերը հավաքումը ժամանակին ավարտելու համար: Բայց այս «սուրբ» իմաստն այժմ կորել է։ Արտադրական աշխատողների համար «պաշարը» սպառողական արտադրամասերում գույքագրման որոշակի մակարդակ է, որն անհրաժեշտ է վերջիններիս շարունակական շահագործման համար, որն առավել հաճախ վերցված է օդից կամ, ավելի վատ, հաշվարկվում է Ռոդովի մեթոդով ՝ շարունակական և կայուն արտադրության ենթադրությամբ: պլան. Այո, դա ճիշտ է, համար շարունակական և ռիթմիկ արտադրություն! Պլանը/պատվերը/պատվերները ժամանակին չկատարելը, մասնավորապես, որպեսզի սպառողների արտադրամասն անելիք ունենա, այսինքն. պարապ մի՛ մնա. «Հրում» իր ամենավատը: Բայց «հետապտույտը», ինչպես նկատի ուներ Ռոդովը, ոչ այլ ինչ է, քան շրջանառության մեջ գտնվող kanban քարտերի քանակը, այսինքն. ձգում! Ավելի մանրամասն ստորև:
4. Գործարկել. Սեմինարներից յուրաքանչյուրի համար (և հետագա բաժինները) իր մասերի տեսականու համար՝ «Համաչափության քարտային ինդեքս.
«Համամասնության քարտի ինդեքսը» երեք դարակից (յուրաքանչյուր դարակը մեկ ամիս է) բաղկացած պահարան էր՝ ըստ ամսվա օրերի քանակի: Յուրաքանչյուր «ամսվա» վերևում նշվում են ամսվա օրացուցային օրերը, որոնց պլանը կցվում է պայմանական կետերով: Յուրաքանչյուր բջիջ պարունակում է սեմինարի կողմից արտադրված մասերի քարտեր: Յուրաքանչյուր մասի քարտ տեղադրվում է այս մասով հագեցած մեքենայի առավելագույն թվին համապատասխան խցում: Պահեստամասերի նոր խմբաքանակ արտադրելիս քարտի վրա նշում է արվում և այն տեղափոխվում է աջ՝ խցում՝ նշելով այն մեքենայի համարը, որի համար այս մասի նոր խմբաքանակն ապահովում է ամբողջական հավաքածուն։
Ռոդովի համակարգում «Համաչափության քարտի ինդեքսը» միջխանութային համաժամացման, խանութների կառավարման և վիզուալացման հիմնական, չափազանց պարզ և տեսողական օբյեկտն է: Գաղափարապես համապատասխանում է kanban կառավարման տախտակին (նշեք, որ Toyota համակարգը նոր էր ծնվում).
— ամեն օր «այսօր» նշիչը շարժվում է դեպի աջ.
- քարտ (kanban) մոտ «այսօր» - գործարկման ժամանակը (kanban-ը փոխանցվում է արտադրությանը), քարտը «այսօր»-ի ձախ կողմում - գործարկումը կարված է:
Մեկնաբանություն. Համամասնական քարտի ինդեքսի գաղափարախոսությունը նման է տեսողական kanban կառավարման տախտակների գաղափարախոսությանը.
1) մասի քարտ - շրջանառության մեջ կա կանբան, այն տարբերությամբ, որ դրանք չեն տեղափոխվել արտադրության, փոխանցվել է միայն տեղեկատվություն, որ անհրաժեշտ է սկսել արտադրությունը.
2) շրջանառության մեջ գտնվող կանբանների քանակը - Ռոդովի համակարգում կա «հետապտույտ»: Կամ - կատարվող աշխատանքների մակարդակը (ոչ ստանդարտ և ոչ ստանդարտացված!), այլ կախված միայն արտաքին պահանջարկից (այն ժամանակ պահանջարկը հավասար էր տարեկան պլանին) և կոնկրետ մասի արտադրության ժամկետից:
5. Արտադրության կազմակերպում. «Այսօր»-ին մոտ քարտերի մասին տեղեկատվությունը (մանրամասների մասին) փոխանցվել է համապատասխան բաժինների վարպետներին: Անմիջապես տեղամասերում մասերի գործարկումը և աշխատողների միջև առաջադրանքների բաշխումն իրականացվել է նախորդ կետի նման:
ա. Յուրաքանչյուր հատվածի համար տեղադրվել են պահարաններ՝ յուրաքանչյուրը տասը աշխատակայանով (10 կատարող): Պահարանում գտնվող յուրաքանչյուր աշխատավայր (յուրաքանչյուր աշխատող) համապատասխանում էր դարակին՝ մի քանի բջիջներով, որոնք հավասար էին մեկ ամսվա աշխատանքային օրերի քանակին: Յուրաքանչյուր բջիջի վերևում կցվում էր արտադրության պլան՝ արտահայտված պայմանական արտադրանքներով և կապված ամսաթվերի հետ (բջիջներին): Յուրաքանչյուր բջիջ պարունակում էր մանրամասն գործողությունների քարտեր՝ կցված կոնկրետ աշխատավայրին: Մասնակի գործառնական քարտերի տեղափոխման սկզբունքը նման է խանութի համաչափության քարտերի ինդեքսում մասի քարտերը տեղադրելու սկզբունքին:
բ. Յուրաքանչյուր բանվոր ամեն երեկո գնում էր իր դարակը, (ինքնուրույն) իր համար հաջորդ օրվա առաջադրանք էր կազմում «այսօրվա» մոտիկ քարտերից և հանձնում վարպետին։ Վարպետի խնդիրն էր աշխատավայրը վերազինել առաջադրանքի արտադրության համար անհրաժեշտ ամեն ինչով՝ նյութեր, գործիքներ, սարքավորումներ, գծագրեր։
Մեկնաբանություն
1. Նույն տեսողական Kanban տախտակը կայքի մակարդակով, գումարած «քաշեք» անմիջապես աշխատողների կողմից:
2. Պետք է ուշադրություն դարձնել, որ նման սխեման կարող է կիրառվել հզորությունները հավասարակշռելուց և աշխատատեղերին մասեր-գործողությունները (երթուղիները) կոշտ նշանակելուց հետո։ Եվս մեկ զուգահեռ TPS-ի հետ...
6. Հաշվապահություն. Հաշվապահական հաշվառման համակարգը բաղկացած էր մասերի գործառնությունների ավարտի մասին տեղեկատվության հավաքումից, մասերը արտադրամասից արտադրամաս տեղափոխելուց և, իհարկե, ձեռքով այս տեղեկատվությունը մուտքագրելով մաս-գործառնությունների և մասերի հաշվառման քարտերում: Միևնույն ժամանակ, հիմնական տեղեկատվությունը, որը պահվում էր քարտերում, ոչ թե պաշարների, այլ հաջորդ փակ պայմանական ապրանքի սերիական համարի մասին էր։ Ընդհանուր առմամբ, հաշվապահական հաշվառման ընթացակարգերը եղել են «սովորական»՝ ժամանակակից ՏՏ հաշվապահական համակարգերում ներդրման տեսանկյունից։ Բայց այս «սովորական» ընթացակարգերը մշակվել են 1961թ.
7. Ընդհանուր մոնիտորինգ Հիմնական արտադրական արտադրամասերի աշխատանքն իրականացվել է մեկ պարզ և տրամաբանական տեսողական ձևի միջոցով.Համաչափության գրաֆիկա« Դրա հիմնական նպատակն է ցույց տալ, թե ինչպես են համաժամանակ աշխատում հիմնական արտադրական խանութները և «օժանդակ» բաժինները՝ կապված հավաքման խանութների ռիթմի հետ: Յուրաքանչյուր արտադրամաս պետք է ձգտի «Just-in-Time» արտադրությանը, այսինքն. Յուրաքանչյուր արտադրամասի մոխրագույն շերտը կամ նրա կողմից փակված սովորական արտադրանքը պետք է հանգչի «այսօր»: Այս դեպքում ծայրահեղ չփակված արտադրանքն այն արտադրանքն է, որը արտադրամասի կողմից առնվազն մեկ մասի պակաս ունի: «Այսօրից» յուրաքանչյուր միավորի ուշացումը գնահատվում է օրական ուշացման դիրքերում - Նկ. ստորև.
Վերցված է «Plan-Flow-Rhythm»-ից, Ա. Ռոդով, Դ. Կրուտյանսկի: Ռոստովի գրքի հրատարակչություն, 1964 թ.
Նմանատիպ գրաֆիկներ են կառուցվել յուրաքանչյուր կայքի համար:
8. Համակարգի վերջին կարևոր տարրը փոփոխությունն է աշխատավարձեր և արտադրության շարժառիթը՝ համաժամանակյա հավաքման ժամանակացույցի հետ: Փոփոխությունները պարզ են, բայց հիմնարար. սեմինարի ընդհանուր աշխատավարձը կրճատվում է ժամանակացույցից հետ մնացած օրերի համամասնությամբ: Օրինակ՝ 1 օր ուշացում – 1% նվազեցում: Այնուհետև կրճատվում է այն տարածքների աշխատավարձը, որոնք հետ են մնում ժամանակացույցից, այնուհետև կրճատվում է կոնկրետ կապալառուի աշխատավարձը: Այս փոփոխության հսկայական առավելությունը դրա պարզությունն ու վիզուալիզացիան էր. ինչպես ինժեներները, այնպես էլ արտադրամասի գործառնական բաժինները կարող էին ամեն օր տեսնել, թե որքան կարող են կորցնել աշխատավարձից:
Ռոդովի համակարգի անկումը
Ռոդովի համակարգը կամ շարունակական գործառնական պլանավորման Նովոչերկասկի համակարգը շատ արագ տարածում գտավ ամբողջ Խորհրդային Միությունում. որոշ տվյալների համաձայն՝ առնվազն 1500 ձեռնարկություն օգտագործել է այն։Համեմատության համար վերցրեք մեր գործարանները, որոնք այժմ օգտագործում են MRP-II կամ TPS արտադրության կառավարման սկզբունքները՝ արտադրությունը պլանավորելու և վերահսկելու համար:) Եվ դա զարմանալի չէ, քանի որ Rodov համակարգը ստեղծվել է հաշվի առնելով մեր գործարանների կառավարման առանձնահատկությունները և արտաքին պահանջարկի առանձնահատկությունները: Միևնույն ժամանակ, այն ժամանակ, երբ TPS-ը նոր էր սկսում զարգանալ, և դժվար էր պատկերացնել ERP համակարգերի մասին, Ռոդովը ինքնուրույն հասավ նիհար պլանավորման լավագույն սկզբունքներին և կառուցեց (առանց համակարգչի!) հաշվառման «ճիշտ» գաղափարախոսությունը: ժամանակակից ERP. Այո՛, Ռոդովը նպատակաուղղված չի պայքարել անպետքների դեմ, բայց էլ որտե՞ղ կան անպետքների այնպիսի «ավանդներ», ինչպիսին անկանոն ժամանակաշրջան առ ժամանակ պլանավորման և արտադրության մեջ է։ «Ավանդները» նույնիսկ այժմ չեն կորցրել իրենց արդիականությունը։
Բայց Rodov System-ը, որպես ամբողջական և արտադրության կառավարման համար օգտագործվող, մինչ օրս չի պահպանվել: Համակարգը «սրվեց» և չափազանց արդյունավետ աշխատեց այդ պայմաններում. կայացած ճյուղերի համար, նոր արտադրանքի մշակման և շուկա հանելու պարզեցված և ոչ շատ արագ գործընթացներով. արտաքին, շատ կայուն և որոշակի պահանջարկով։ Արդյունաբերության և կորուստների հետպերեստրոյկայական ճգնաժամի համատեքստում ուղեղներ մենեջերների և ինժեներների, Ռոդովի համակարգը սկսեց աշխատել ճիշտ հակառակ ուղղությամբ՝ արտադրության դեմ: Եվ, չնայած համակարգում ներկառուցված էին բազմաթիվ պաշարներ, այն ժամանակ չկար «նոր Ռոդով», որը հարմարեցներ համակարգը նոր պայմաններին։ Բայց պայմաններն իսկապես հիմնովին փոխվել են։
- Հայտնվեց շուկայի պահանջարկը, և դրա հետ մեկտեղ ֆիքսված և որոշակիորեն կայուն արտադրական պլանի կանխատեսման անհնարինությունը։
- Հաճախորդը հայտնվեց իր հատուկ պահանջներով, և նրա հետ `պատրաստի արտադրանքի տեսականու ավելացում և դրանց փոփոխություններ, փոքր սերիաների կամ կտորների արտադրության անցնելու անհրաժեշտություն և ձևափոխված բազային արտադրանքի արտադրություն պատվերով:
- Մրցակիցներ են հայտնվել, ներառյալ. Արևմտյան և Արևելյան, դրանց հետ միասին՝ արտադրանքի սերունդների արագ փոփոխության, արագ զարգացման և նոր ապրանքների շուկա դուրս գալու անհրաժեշտություն:
- Այս անորոշությունների հետևանքով առաջանում է փոփոխությունների և դիզայնի փոփոխությունների «ալիք»:
- Որպես հետևանք, անհնար է որոշել ֆիքսված պայմանական արտադրանքը պահանջվող պլանավորման հորիզոնի համար, ձևակերպել և կապել սովորական արտադրանքի արտադրության պլանը կոնկրետ ժամկետների հետ:
Փոփոխված պայմաններում, Ռոդովի համակարգի համաձայն աշխատանքը հանգեցրեց նրան, որ գնված/արտադրված պաշարների 90%-ը հայտնվել է ՄՏՍ-ի պահեստներում/արտադրամասերում՝ իր ներդրումն ունենալով, շատերի համար՝ մահացու ներդրում ՄՏՍ-ի «ակտիվների» իրերում: հաշվեկշիռները՝ պատվերի կատարման ժամկետների միաժամանակյա ձախողմամբ։
Մեկնաբանություն. Ռոդովսկայա համակարգի «պաշարներն» այնքան խորն են արմատացած մեր արտադրական աշխատողների գլխում, որ նույնիսկ հիմա շատ գործարաններ փորձում են ստանդարտացնել, ստեղծել, հետևել արտադրության «պակասներին», աշխատել «հիմքի վրա», «փակել շարքը»: , դրոշմել անանձնական մեքենաների հավաքածուները PDO/PROSK հավաքման պահեստի արտադրամասերում Իսկ արտադրության կառավարման ներքին «գիտությունը» դեռ շարունակում է «(ժամանակակից) արտադրության կառավարում» կոլեկտիվ վերնագրով դասագրքեր (և, ըստ երևույթին, գիտելիք) դուրս բերել, որտեղ հսկայական դեր են տրվում դրանց հաշվարկման ռեզերվներին և մեթոդներին։
Եվս մեկ անգամ. Ռոդովյան համակարգի «հետապտույտը» հետքառություն չէ, դա ընթացիկ աշխատանքի չափանիշ չէ, նվազագույն մնացորդ: Սա որոշակի մասի քանակական սպասարկման ժամանակն է, որը հաշվարկվում է նրանից առաջ անցնելու համար, որպեսզի այն «ժամանակին» հասցվի հավաքման:
Հենց այս ժամանակ, կորցնելով ունեցածը և առանց որևէ նոր բան ստեղծելու, արտադրության պլանավորման համակարգերը մահացան և մինչ օրս չեն հայտնվել մեր գործարանների, հատկապես ավանդական, հետխորհրդային գործարանների ճնշող մեծամասնությունում։ Փոխարենը՝ ինչ-որ մեկը փորձում է իրեն սեղմել MRP-II-ի Պրոկրուստեի անկողնում՝ օգտագործելով ERP համակարգերը, ինչ-որ մեկը նախանձով է նայում Kanban-ին և ճիշտ ժամանակին կառավարման մեթոդին՝ հասկանալով, որ դա հնարավոր չէ հասնել, ինչ-որ մեկը միշտ չէ, որ անհաջող է լինում, փորձում է կառավարել՝ օգտագործելով սեփական համակարգերը, ինչ-որ մեկը, որը մինչ այժմ մեծամասնություն է կազմում, ամբողջ կառավարումը տվել է վաճառքի բաժնին, իսկ աշխատողներին՝ վերջիններիս համար՝ աշխատանքի վարձատրության միջոցով:
Ռոդովի համակարգ. Երկրորդ ծնունդ.
Բայց իրավիճակը, ներառյալ. շուկա, փոփոխվող. Այժմ հաջողակ ձեռնարկություններ, ներառյալ. Պետական ձեռնարկություններն ունեն իրենց արտադրանքի կայուն պահանջարկ և կարող են ապրել ոչ միայն վաղվա համար։ Նիհար գաղափարների տարածումը և արդյունավետության համար պայքարը հանգեցնում են նրան, որ ձեռնարկությունները սկսում են կենտրոնանալ միայն այն ապրանքների արտադրության վրա, որոնք նրանք առավել իրավասու են արտադրել: Եվ չնայած մոդիֆիկացիաների թիվը չի նվազում, համենայն դեպս դրանք այլևս «արդուկներ և ուղղաթիռներ» չեն։
Եվ եթե Rodov System-ն այդքան հնարամիտ է, և ես համարձակվում եմ ասել, որ դա այդպես է, ինչո՞ւ չթարմացնեք այն և չօգտագործեք այն կառավարելու որոշակի տեսակի արտադրություն: Ընդ որում, Ռոդովը դրանում ներառել է բավականին մեծ զարգացման պաշարներ, ներառյալ. ներքին և արտաքին արտադրական միջավայրի մեծ անկայուն վիճակում օգտագործման հնարավորությունը.
Rodov համակարգի զարգացումը ՏՏ տեխնոլոգիաներով և Lean/TOC գործիքներով իր հնարավորությունների ընդլայնմամբ՝ ստորև.
1. Պայմանական արտադրանք. Պայմանական արտադրանքից, ավանդական իմաստով, դուք ստիպված կլինեք դուրս գալ: Փոխարենը կա պատվերով (պատվերով) ապրանք՝ իր հատուկ մաքսային կառուցվածքով: Կամ, կամ միևնույն ժամանակ (սա կախված է պահանջարկի կազմաձևից և ձեռնարկության կողմից արտադրված ապրանքներից), կարող է սահմանվել և օգտագործվել որպես պայմանական արտադրանք և ամենօրյա հավաքածու (օրաթերթ) կամ tacto kit. Նրանք. ապրանք (ապրանքների խումբ), որն արտադրվում է օրական կամ տվյալ ձեռնարկության համար սահմանված ցիկլի համաձայն։
2. Ինչպես արտադրության ժամանակացույցը Կլինի պատվերների առաքման ժամանակացույց՝ պատվեր (ապրանքի պատվեր) գումարած պատրաստության ամսաթիվը: Կամ ամենօրյա (takto) հանդերձանք, որը կապված է պատրաստության ամսաթվի հետ:
3. Հետևյալ բարելավումները – «հիմքը« Մենք հրաժարվում ենք հետաձգել, ինչպես նաև նորմալացնել թողարկման ժամանակացույցը մինչև հավաքի մեկնարկի ամսաթիվը: Մենք դրանք փոխարինում ենք դինամիկով (այսինքն՝ մշտական) պլանավորել, որի հիմնական խնդիրն է հաշվարկել դինամիկ մատակարարման ժամանակը (սահմանափակումները հաշվի առնելով պլանավորելիս), թողարկման ժամանակացույցը, գործարկումը: Ռոդովյան համակարգում գործնականում պլանավորում չկար, քանի որ արտաքին և ներքին պայմանները դանդաղ փոխվեցին. Հետևաբար, հոսքը տեղադրելով, հիմնական խնդիրն էր աջակցել և վերահսկել այն: Ներկա իրավիճակն այլ է. Իրավիճակը՝ թե՛ ներքին, թե՛ արտաքին, փոխվում է, այն էլ շատ արագ։ Իսկ (վեր)պլանավորումն անհրաժեշտ է ամեն օր անել։ Այն, ինչ ծրագրաշարն ու սարքավորումը շատ լավ են անում:
Պլանավորման հայեցակարգը կախված է յուրաքանչյուր ձեռնարկության բիզնես կարիքներից, սակայն ընդհանուր տարրերը մոտավորապես հետևյալն են.
ա. Արտադրության ժամանակացույցի յուրաքանչյուր տարր՝ պատվերը (պատրաստված արտադրանք) պլանավորվում է առանձին՝ պատրաստի արտադրանքից՝ «ներքև» և «ձախ»՝ ըստ ճշգրտման և ցիկլային հավաքման ժամանակացույցի: Յուրաքանչյուր մասի, հավաքման կամ աշխատանքային մասի կապի պահպանմամբ գլխի կարգով (տես ստորև նկարը): Այս դեպքում, յուրաքանչյուր արտադրամաս կկարողանա տեսնել այն պատվերը, որի համար պետք է արտադրի մասեր, և, ընդհակառակը, յուրաքանչյուր պատվեր «տեսնում է», թե ինչպես են արտադրվում իր համար հատուկ մասեր: Սա «դիրեկտիվ» (ըստ հաճախորդի պատվերների) արտադրության պլան է:
Կարողությունների հաշվառման մեկնաբանություն. Կախված ձեռնարկության բնութագրերից, կարողությունները պլանավորման ժամանակ կարող են հաշվի չառնվել (այս դեպքում, takt-ի ժամանակը հաշվարկվում է ապրանքային խմբերի համար, իսկ հզորությունը հավասարակշռվում է takt-ի համար, ներառյալ Lean գործիքները), կամ պլանավորումն իրականացվում է՝ հաշվի առնելով առկա ռեսուրսները: , օգտագործելով, ներառյալ. օպտիմիզացման ալգորիթմներ.
բ. Միևնույն տեսակի արտադրանքի թողարկման և արտադրության գրեթե կայուն ժամանակացույցի դեպքում հնարավոր է կառավարել «պակասները»՝ էլեկտրոնային կանբանների միջոցով դուրսբերման գործարկման սխեմայի կազմակերպմամբ: Սա «pull-pull» պլանավորման սխեմայի իրականացումն է, որը բարելավվել է «drum-buffer-rope» և TOC գունավոր ազդանշանային ալգորիթմներով: Տես նկ. ստորև.
4. Համաչափության քարտային ինդեքս. Ավտոմատ պլանավորումից հետո (կամ միջանկյալ պահեստը համալրելու համար «kanban»-ի ավտոմատ գեներացումից հետո, յուրաքանչյուր արտադրամաս/տեղակայք/աշխատավայր ստանում է և՛ արտադրության պլան, և՛ գործարկման պլան՝ կոնկրետ պատվերների համար հատուկ մասերի համար՝ «համաչափության քարտ»: էլեկտրոնային ձև (Գործարկել - տես ներքեւում). Պահանջվող քանակից ավելի քանակի գործարկումը սահմանափակելու համար (հատկապես կարևոր է աշխատանքի վարձատրության դեպքում), գործարկման պլանը «բաց» է դիտելու յուրաքանչյուր արտադրամասի/տարածքի համար միայն որոշակի ժամանակահատվածի համար՝ յուրաքանչյուրի համար սահմանված «գործարկման պատուհանը»: արտադրամաս/տարածք. Ձգման ազդանշանների ավտոմատ գեներացման ժամանակ գործարկման պլանը սահմանափակվում է միայն միջանկյալ պահեստի համալրման համար ստեղծված kanban-ով: Այս «էլեկտրոնային ֆայլերի կաբինետում» «ապրանքի քարտի» դերը խաղում է էլեկտրոնային «կանբան» քարտը, որը տպագրվում է (շտրիխ կոդով), որը և՛ գործարկման ազդանշան է, և՛ ուղեկցող փաստաթուղթ, և՛ անալոգային (կամ ամբողջական): համապատասխանություն) երթուղու քարտեզի.
5. Արտադրության կազմակերպում. Լավագույն դեպքում, այն կարող է իրականացվել Ռոդովի համակարգի նման. յուրաքանչյուր աշխատավայրի/յուրաքանչյուր աշխատողի կթման համար ստեղծվում և էլեկտրոնային եղանակով հրապարակվում է գործարկման պլան: Գործարկման պլանը նման է վերը ներկայացվածին, բայց մասնակի գործառնությունների (կամ - տեղամասերի մուտքերի, այսինքն. գործառնությունների խմբերի) նշումով, արտադրության պատրաստության գունավոր ազդանշանով (տեխնիկական գործընթացի / CNC ծրագրի առկայություն), գործիքներ, սարքավորումներ, նյութեր / աշխատանքային մասեր կամ կիսաֆաբրիկատներ նախորդ բաժնի հետ): Հաջորդը, կա՛մ կայքի վարպետը, կա՛մ կատարողը ուղղակիորեն տպում են կանբանը (կամ կանբանի սովետական անալոգը. երթուղային քարտեզ) այն հասանելիից՝ ըստ գործարկման պատուհանի և առկայության, և սկսում արտադրությունը: Այս տարբերակում «Գործարկել աշխատավայրում» հրապարակվում է արտադրամասի/կայքի հարթ մոնիտորի վրա կամ սենսորային էկրանների միջոցով՝ սուպերմարկետներում բջջային և կոմունալ ծառայությունների վճարային տերմինալների անալոգիայով: Վերջին դեպքում աշխատողը հասանելի է դառնում իր տվյալներին՝ օգտագործելով իր մագնիսական անցագիրը:
6. Հաշվապահություն գործարկում-արձակում, գործառնությունների հաշվառում (անհրաժեշտության դեպքում), մասերի հետագա տեղաշարժը բաժինների/խանութների միջով իրականացվում է շտրիխ կոդավորման, կանբանների սկանավորման կամ հատվածով անցնող երթուղային քարտերի միջոցով: Կամ/և - BTK-ի գլխավոր/կատարողի/վերահսկիչի կողմից տեղեկատվության մուտքագրման միջոցով «վճարային տերմինալների» միջոցով: Սա զգալիորեն նվազեցնում է հաշվապահական հաշվառման համար աշխատուժի ծախսերը և ապահովում է արտադրության պլանի կատարման վերաբերյալ տեղեկատվության բարձր արդյունավետությունն ու հուսալիությունը. տեղեկատվության մուտքագրման պահին պատվերների/ցիկլի հավաքածուների «ծածկույթը» ինքնաբերաբար հաշվարկվում է տեղեկատվության արտացոլմամբ: «Գործարկում» (տես վերևում) և «Սինխրոնիկություն»» (տես ստորև): Նաև այս դեպքում ցանկացած կատարող անմիջապես տեսնում է, թե ինչ է արվել հերթափոխի ընթացքում, և, հետևաբար, օրվա ընթացքում վաստակած գումարը (կատարված կամ ժամանակի վրա հիմնված բոնուսային վճարման համակարգի դեպքում):
7. Մոնիտորինգ.
ա. Ամեն օր արտադրական առաջադրանքների կատարման հիման վրա ձևավորվում է արտադրության պլանի «հաշվարկված» տարբերակը՝ փաստ + աշխատանքի մնացորդ ծավալ (ժամանակ) սկզբունքով։
բ. «Համաչափության աղյուսակը», դա «Սինխրոնիկություն» է, սեմինարների աշխատանքային ցիկլի մոնիտորինգի հիմնական գործիքը, կառուցված է «համաչափության գծապատկերի» «դիրեկտիվ» և «հաշվարկված» պլանի համեմատությամբ (ստորև):
գ. Եվ, որպես մատակարարումների ընդհանուր վերլուծության ավելի նուրբ գործիք, ներառյալ. և միմյանց՝ արտադրական մատակարարման շղթայի ներքին մատակարարներ՝ «Մատակարարի կարգավիճակ»:
Ամփոփում
Այս համակարգը, որը կոչվում է Պլանավորման և մոնիտորինգի համակարգ, ստեղծվել է մեր թիմի կողմից մի քանի տարի շարունակ և մինչև 2009 թվականը ձեռք է բերել ամբողջական ձև և մեթոդիկա: Հաջորդ տարի, արտադրության պլանավորման խնդիրների ավելի լավ լուծումների մեր շարունակական որոնման ընթացքում, մենք նորից հայտնաբերեցինք Ռոդովի համակարգը: Այնուհետև մենք ընդլայնեցինք հայեցակարգը գործարկման և մոնիտորինգի սկզբունքներով. «Գործարկում» («Համաչափության քարտ»), խանութ և թաղամաս, «Սինխրոնիկություն» («Համաչափության աղյուսակ»): Այս ընթացքում նկարագրված հայեցակարգը հաջողությամբ իրականացվել է ինչպես նախկին սերիական, այնպես էլ նոր գործարաններում՝ NAZ im. Գագարինի («Սուխոյ»), KVZ («Ռուսական ուղղաթիռներ»), «GSS» (մատակարարման և բազմամակարդակ մատակարարման շղթայի պլանավորման և մոնիտորինգի առումով) և մի քանի այլ անուններ V.P. Chkalov և KnAAZ անուններով: Դրանցից առաջինը ակտիվորեն օգտագործում էր Ռոդովի համակարգը:
Պրակտիկան ցույց է տվել, որ պլանավորման և մոնիտորինգի վերը նշված հայեցակարգը Ռոդովի համակարգի տարրերով, նոր հասկացված և կառավարման նոր մեթոդների վրա հիմնված, կարող է արագ կիրառվել և հաջողությամբ օգտագործվել ամենաբարդ ոլորտներում: Ավելի պարզների համար լուծումը կլինի ավելի պարզ, արագ և, իդեալական, «ուղիղ դուրս» (այժմ մենք շարժվում ենք դեպի այս նպատակը): Եվ ավելին, այն կարող է իրականացվել հենց ձեռնարկությունների կողմից, ճիշտ այնպես, ինչպես օրիգինալ Rodov համակարգը: Բայց այստեղ արգելքը, ավանդաբար, ձեռնարկությունում հզոր և ըմբռնումով հաճախորդի առկայությունն է, միջին կառավարման մակարդակում ուղեղի և լավ հավակնությունների առկայությունը և, վերջին շրջանում, արտադրության մշակույթի ընդհանուր մակարդակը: Առաջին երկու պայմանները անհրաժեշտ և բավարար են հաջողության համար, վերջինը որոշում է նոր համակարգին անցնելու ժամանակը։
Ցավոք սրտի, առաջինի, երկրորդի և երրորդի մակարդակը ներկայումս շատ ավելի ցածր է, քան Ռոդովի և Կրուտյանսկու նկարագրած մակարդակը (տողերի միջև) 1961 թվականին։ Նրանցից շատերը, իհարկե, նոր սարքավորումներ ունեն, բայց ուղեղի ու գրագետ մենեջերի լուրջ պակաս կա։ Ճիշտ այնպես, ինչպես պակասում է չնչին արտադրական կուլտուրան՝ սկսած պահեստներում/արտադրության մեջ արտադրանքի կազմի պահպանումից և հիմնական հաշվառումից մինչև արտադրամասի և արտադրության ընդհանուր կառավարման մեթոդները: Հուսանք ու աշխատենք այս ուղղությամբ, որ այս իրավիճակը կփոխվի դեպի լավը։ Ներառյալ վերը նկարագրված մեթոդների վերածնունդը:
Source: www.habr.com