Ծրագրավորողների թիմի կառավարում. ինչպե՞ս և ինչպե՞ս ճիշտ մոտիվացնել նրանց: Մաս երկրորդ

Էպիգրաֆ:
Ամուսինը, նայելով մռայլ երեխաներին, կնոջն ասում է՝ լավ, սրանք լվանա՞նք, թե՞ նորեր ծնենք։

Հատվածի տակ ներկայացված է մեր թիմի ղեկավարի, ինչպես նաև RAS-ի արտադրանքի զարգացման տնօրեն Իգոր Մարնաթի հոդվածի երկրորդ մասը՝ ծրագրավորողներին մոտիվացնելու առանձնահատկությունների մասին: Հոդվածի առաջին մասը կարող եք գտնել այստեղ - habr.com/ru/company/parallels/blog/452598

Հոդվածի առաջին մասում ես անդրադարձա Մասլոուի բուրգի երկու ստորին մակարդակներին.

III - Պատկանելու և սիրո կարիք

Ես գիտեի, որ իտալական մաֆիան կոչվում է «Կոզա Նոստրա», բայց շատ տպավորված էի, երբ իմացա, թե ինչպես է թարգմանվում «Կոզա Նոստրա»-ն։ «Կոզա Նոստրա» իտալերենից թարգմանված նշանակում է «Մեր բիզնեսը»: Անվան ընտրությունը շատ հաջող է մոտիվացիայի համար (մի կողմ թողնենք զբաղմունքը, այս դեպքում մեզ հետաքրքրում է միայն մոտիվացիան): Մարդը սովորաբար ցանկանում է լինել թիմի անդամ, անել ինչ-որ մեծ, ընդհանուր, մեր բիզնեսը:

Մեծ նշանակություն է տրվում բանակում, նավատորմում և ցանկացած խոշոր կիսառազմական կազմավորումներում պատկանելության և սիրո կարիքի բավարարմանը։ Եվ, ինչպես տեսնում ենք, մաֆիայում։ Սա հասկանալի է, քանի որ պետք է ստիպել մարդկանց, ովքեր քիչ ընդհանրություններ ունեն, ովքեր ի սկզբանե չեն կազմում համախոհների թիմ, որոնք հավաքվում են զորակոչով (ոչ կամավոր), ովքեր ունեն տարբեր կրթական մակարդակ, տարբեր անձնական արժեքներ։ , իրենց կյանքը բառացիորեն նվիրաբերելու համար մահացու վտանգի տակ գտնվող ինչ-որ ընդհանուր գործի, ձեր կյանքը վստահեք զինակից ընկերոջը:

Սա շատ ուժեղ մոտիվացիա է, մարդկանց մեծամասնության համար չափազանց կարևոր է զգալ, որ նրանք պատկանում են ավելի մեծ բանի, իմանալ, որ դուք ընտանիքի, երկրի, թիմի մի մասն եք: Բանակում այդ նպատակներին են ծառայում համազգեստները, տարատեսակ ծեսերը, շքերթները, երթերը, պաստառները և այլն։ Մոտավորապես նույն գործոնները կարևոր են ցանկացած թիմի համար։ Նշանները, կորպորատիվ բրենդը և կորպորատիվ գույները, պարագաներն ու հուշանվերները կարևոր են:

Կարևոր է, որ նշանակալից իրադարձություններն ունենան իրենց տեսանելի մարմնավորումը, որի հետ դրանք կարող են կապված լինել: Մեր օրերում ավելի շուտ սովորական է, որ ընկերությունն ունենա իր սեփական ապրանքը, բաճկոնները, շապիկները և այլն։ Բայց կարևոր է նաև թիմի ներսում առանձնացնելը: Մենք հաճախ թողարկում ենք շապիկներ՝ հիմնվելով թողարկման արդյունքների վրա, որոնք տրվում են թողարկման բոլոր մասնակիցներին: Որոշ միջոցառումներ, համատեղ տոնակատարություններ կամ գործողություններ ամբողջ թիմի հետ մոտիվացիայի մեկ այլ կարևոր գործոն են:

Բացի արտաքին հատկանիշներից, մի քանի այլ գործոններ ազդում են թիմին պատկանելու զգացողության վրա:
Նախ՝ ընդհանուր նպատակի առկայությունը, որը բոլորը հասկանում են և կիսում դրա կարևորության գնահատականը։ Ծրագրավորողները սովորաբար ցանկանում են հասկանալ, որ նրանք հիանալի բան են անում, և նրանք անում են այս հիանալի բանը միասին՝ որպես թիմ:
Երկրորդ, թիմը պետք է ունենա հաղորդակցման տարածք, որտեղ ներկա է ամբողջ թիմը և որը պատկանում է միայն նրան (օրինակ՝ զրույց մեսենջերում, պարբերական թիմային համաժամացումներ): Բացի աշխատանքային խնդիրներից, ոչ պաշտոնական հաղորդակցությունից, երբեմն արտաքին իրադարձությունների քննարկումից, թեթև օֆտոպից՝ այս ամենը ստեղծում է համայնքի և թիմի զգացում:
Երրորդ, ես կկարևորեի թիմում լավ ինժեներական փորձի ներդրումը, չափանիշները բարձրացնելու ցանկությունը ընկերությունում ընդունվածների համեմատ: Ոլորտում ընդունված լավագույն մոտեցումների կիրառումը նախ թիմում, այնուհետև ամբողջ ընկերությունում թիմին հնարավորություն է տալիս զգալ, որ ինչ-որ կերպ առաջ է անցնում մյուսներից՝ առաջ տանելով, սա ստեղծում է պատկանելության զգացում։ թույն թիմին:

Պատկանելու զգացումը նույնպես ազդում է թիմի մասնակցության պլանավորման և կառավարման գործում: Երբ թիմի անդամները ներգրավված են նախագծի նպատակների, աշխատանքային պլանների, թիմի ստանդարտների և ինժեներական պրակտիկայի քննարկման և նոր աշխատակիցների հետ հարցազրույցի մեջ, նրանք զարգացնում են մասնակցության զգացում, ընդհանուր սեփականություն և ազդեցություն աշխատանքի վրա: Մարդիկ շատ ավելի պատրաստ են կատարել իրենց կողմից ընդունված և բարձրաձայնված որոշումները, քան մյուսների առաջարկած որոշումները, նույնիսկ եթե դրանք գործնականում համահունչ են:

Ծննդյան տոները, տարեդարձերը, գործընկերների կյանքում նշանակալի իրադարձությունները՝ համատեղ պիցցա, թիմի փոքրիկ նվերը ներգրավվածության և երախտագիտության ջերմ զգացում են տալիս: Որոշ ընկերություններում ընդունված է փոքր հուշանշաններ տալ ընկերությունում 5, 10, 15 տարվա աշխատանքի համար։ Մի կողմից, ես չեմ կարծում, որ դա ինձ այնքան է դրդում նոր ձեռքբերումների համար։ Բայց, ակնհայտ է, որ գրեթե բոլորը գոհ կլինեն, որ չեն մոռացել նրա մասին: Սա այն դեպքերից է, երբ փաստի բացակայությունն ավելի շուտ ապամոտիվացնում է, քան դրա առկայությունը: Համաձայնեք, կարող է բավականին ամոթալի լինել, եթե LinkedIn-ը ձեզ հիշեցնի առավոտյան և շնորհավորի ձեր 10-ամյակի առթիվ աշխատավայրում, բայց ընկերության ոչ մի գործընկեր չշնորհավորի կամ չհիշի։

Իհարկե, էական կետը թիմի կազմի փոփոխությունն է։ Հասկանալի է, որ նույնիսկ եթե թիմից որևէ մեկի ժամանումը կամ հեռանալը նախապես հայտարարված է (օրինակ, ընկերության կամ թիմի տեղեկագրում կամ թիմի հանդիպման ժամանակ), դա առանձնապես որևէ մեկին չի դրդում նոր ձեռքբերումների: Բայց եթե մի գեղեցիկ օր ձեր կողքին տեսնեք նոր մարդու, կամ չտեսնեք հինին, դա կարող է անակնկալ լինել, իսկ եթե հեռանաք՝ ուղղակի տհաճ: Մարդիկ չպետք է հանգիստ անհետանան. Հատկապես բաշխված թիմում: Հատկապես, եթե ձեր աշխատանքը կախված է մեկ այլ գրասենյակի գործընկերոջից, ով հանկարծակի վեր կացավ և անհետացավ: Նման պահերին միանշանակ արժե թիմին նախապես տեղեկացնել առանձին։

Կարևոր գործոն, որը անգլերենում կոչվում է սեփականության («տիրապետում» բառի բառացի թարգմանությունը լիովին չի արտացոլում դրա իմաստը): Սա սեփականության զգացում չէ, այլ ավելի շուտ պատասխանատվության զգացում ձեր նախագծի համար, այն զգացումը, երբ դուք էմոցիոնալ կերպով կապում եք ձեզ ապրանքի հետ, իսկ ապրանքը ձեզ հետ: Սա մոտավորապես համապատասխանում է ծովայինի աղոթքին «Լրիվ մետաղյա բաճկոն» ֆիլմում.Սա իմ հրացանն է։ Այդպիսի հրացաններ շատ կան, բայց սա իմն է։ Իմ հրացանն իմ լավագույն ընկերն է։ Նա իմ կյանքն է: Ես պետք է սովորեմ տիրապետել դրան, ինչպես որ տիրում եմ իմ կյանքին: Առանց ինձ իմ հրացանն անօգուտ է։ Առանց իմ հրացանի ես անիմաստ եմ։ Ես պետք է կրակեմ իմ հրացանը ուղիղ: Ես պետք է ավելի դիպուկ կրակեմ, քան թշնամին, ով փորձում է ինձ սպանել։ Ես պետք է կրակեմ նրան, քանի դեռ նա չի կրակել ինձ վրա։ Թող այդպես լինի»:

Երբ մարդը երկար ժամանակ աշխատում է ապրանքի վրա, հնարավորություն ունի լիարժեք պատասխանատվություն կրելու դրա ստեղծման և զարգացման համար, տեսնելու, թե ինչպես է աշխատող իրը առաջանում «ոչնչից», ինչպես են մարդիկ օգտագործում այն, առաջանում է այս հզոր զգացողությունը։ Արտադրանքի թիմերը, որոնք երկար ժամանակ միասին աշխատում են մեկ նախագծի վրա, սովորաբար ավելի մոտիվացված և համախմբված են, քան թիմերը, որոնք հավաքվում են կարճ ժամանակով և աշխատում են հավաքման գծի ռեժիմում՝ անցնելով մի նախագծից մյուսը, առանց ամբողջական պատասխանատվության ամբողջ արտադրանքի համար: , սկզբից մինչև վերջ։

IV. Ճանաչման անհրաժեշտություն

Մի բարի խոսքը նույնպես գոհացնում է կատվին. Յուրաքանչյուր ոք ոգեշնչված է իր կատարած աշխատանքի կարևորության գիտակցումից և դրա դրական գնահատականից: Խոսեք ծրագրավորողների հետ, պարբերաբար արձագանքեք նրանց, նշեք լավ կատարված աշխատանքը: Եթե ​​դուք ունեք մեծ և բաշխված թիմ, պարբերական հանդիպումները (որոնք կոչվում են մեկ առ մեկ) կատարյալ են դրա համար, եթե թիմը շատ փոքր է և աշխատում է միասին, ապա այս հնարավորությունը սովորաբար տրվում է առանց օրացույցի հատուկ հանդիպումների (թեև պարբերական։ մեկին այն ամենն է, ինչ դեռ անհրաժեշտ է, դուք պարզապես կարող եք դա անել ավելի հազվադեպ): Այս թեման լավ լուսաբանված է manager-tools.com-ի մենեջերների համար նախատեսված փոդքասթներում:

Այնուամենայնիվ, արժե նկատի ունենալ մշակութային տարբերությունները: Ամերիկացի գործընկերներին ծանոթ որոշ մոտեցումներ միշտ չէ, որ կաշխատեն ռուսների հետ։ Արևմտյան երկրների թիմերում ամենօրյա հաղորդակցության մեջ ընդունված քաղաքավարության մակարդակը Ռուսաստանից ժամանած ծրագրավորողների համար ի սկզբանե չափազանց է թվում: Ռուս գործընկերներին բնորոշ որոշ շիտակություն կարող են ընկալել որպես կոպտություն այլ երկրների գործընկերների կողմից: Սա շատ կարևոր է ազգամիջյան թիմում հաղորդակցվելու համար, այս թեմայով շատ է գրվել, այդպիսի թիմի ղեկավարը պետք է հիշի սա։

Խաղարկային ցուցադրությունները, որտեղ ծրագրավորողները ցույց են տալիս սպրինտի ընթացքում մշակված առանձնահատկությունները, լավ պրակտիկա են այս կարիքը գիտակցելու համար: Բացի այն, որ սա հիանալի հնարավորություն է թիմերի միջև կապի ուղիները մաքրելու, արտադրանքի մենեջերներին և փորձարկողներին ծանոթացնելու նոր հնարավորություններին, այն նաև լավ հնարավորություն է մշակողների համար՝ ցույց տալու իրենց աշխատանքի արդյունքները և նշելու իրենց հեղինակությունը: Դե, և հղկեք ձեր հրապարակային խոսքի հմտությունները, իհարկե, ինչը երբեք վնասակար չէ:

Լավ գաղափար կլիներ առանձնապես վաստակաշատ գործընկերների զգալի ներդրումը նշել պատվոգրերով, հուշանշաններով (գոնե բարի խոսքով) համատեղ թիմային հավաքներում: Մարդիկ սովորաբար շատ են գնահատում նման վկայագրերն ու հուշատախտակները, տեղափոխելիս իրենց հետ տանում, առհասարակ ամեն կերպ խնամում են։

Թիմի աշխատանքում ավելի նշանակալի, երկարաժամկետ ներդրում նշելու համար, կուտակված փորձը և փորձը, հաճախ օգտագործվում է գնահատականի համակարգ (կրկին կարելի է նմանություն անել բանակում զինվորական կոչումների համակարգի հետ, որը, ի լրումն. այս նպատակին է ծառայում նաև ենթակայության ապահովումը): Հաճախ երիտասարդ ծրագրավորողները երկու անգամ ավելի շատ են աշխատում իրենց ուսադիրներին նոր աստղեր ձեռք բերելու համար (այսինքն՝ կրտսեր ծրագրավորողից տեղափոխվում են լրիվ դրույքով ծրագրավորող և այլն):

Չափազանց կարևոր է իմանալ ձեր ժողովրդի ակնկալիքները: Ոմանց ավելի հավանական է բարձր գնահատականը, ասենք ճարտարապետ կոչվելու հնարավորությունը, իսկ մյուսները, ընդհակառակը, անտարբեր են գնահատականների ու կոչումների նկատմամբ և աշխատավարձի բարձրացումը կհամարեն ընկերության կողմից ճանաչված լինելու նշան։ . Շփվեք մարդկանց հետ՝ հասկանալու համար, թե ինչ են նրանք ուզում և ինչ ակնկալիքներ ունեն:

Ճանաչվածության դրսևորումը, թիմի կողմից վստահության ավելի բարձր մակարդակը կարող է տրվել՝ տալով ավելի մեծ ազատություն կամ ներգրավվածություն աշխատանքի նոր ոլորտներում: Օրինակ, որոշակի փորձ ձեռք բերելուց և որոշակի արդյունքների հասնելուց հետո, ծրագրավորողը, բացի իր առանձնահատկությունները ճշգրտմանը համապատասխան, կարող է աշխատել նոր իրերի ճարտարապետության վրա։ Կամ ներգրավվեք նոր ոլորտներում, որոնք կարող են ուղղակիորեն կապված չլինել զարգացման հետ՝ թեստային ավտոմատացում, լավագույն ինժեներական փորձի ներդրում, թողարկումների կառավարման հարցում օգնություն, համաժողովներում ելույթներ և այլն:

V. Ճանաչման և ինքնաիրականացման անհրաժեշտությունը:

Շատ ծրագրավորողներ իրենց կյանքի տարբեր փուլերում կենտրոնացած են տարբեր տեսակի ծրագրավորման գործունեության վրա: Որոշ մարդիկ սիրում են մեքենայական ուսուցում անել, տվյալների նոր մոդելներ մշակել, աշխատանքի համար շատ գիտական ​​գրականություն կարդալ և զրոյից նոր բան ստեղծել: Մյուսը ավելի մոտ է գոյություն ունեցող հավելվածի վրիպազերծմանը և աջակցմանը, որտեղ դուք պետք է խորը փորփրեք գոյություն ունեցող կոդը, ուսումնասիրեք տեղեկամատյանները, կուտակեք հետքերն ու ցանցային կապչաները օրերով և շաբաթներով և գրեթե ոչ մի նոր կոդ գրեք:

Երկու գործընթացներն էլ պահանջում են մեծ ինտելեկտուալ ջանք, սակայն դրանց գործնական արդյունքը տարբեր է: Ենթադրվում է, որ ծրագրավորողները չեն ցանկանում աջակցել առկա լուծումներին, նրանք ավելի շուտ մոտիվացված են նոր լուծումներ մշակելու համար: Սրա մեջ իմաստության հատիկ կա։ Մյուս կողմից, ամենամոտիավորված և համախմբված թիմը, որի հետ երբևէ աշխատել եմ, նվիրված էր գոյություն ունեցող արտադրանքին աջակցելուն, վրիպակներ գտնելուն և շտկելուն այն բանից հետո, երբ աջակցող թիմը կապ հաստատեց նրանց հետ: Տղաները բառիս բուն իմաստով ապրում էին այս գործի համար և պատրաստ էին շաբաթ և կիրակի օրերին դուրս գալ փողոց։ Մեկ այլ հրատապ ու բարդ խնդրի հետ մեկ անգամ եռանդով զբաղվել ենք՝ կա՛մ դեկտեմբերի 31-ի երեկոյան, կա՛մ հունվարի 1-ի ցերեկը։

Այս բարձր մոտիվացիայի վրա ազդել են մի քանի գործոններ։ Նախ, դա արդյունաբերության մեջ մեծ անուն ունեցող ընկերություն էր, թիմն իրեն կապեց դրա հետ (տե՛ս «Կապակցվելու անհրաժեշտությունը»): Երկրորդ՝ նրանք վերջին սահմանն էին, նրանց հետևում մարդ չկար, ապրանքային թիմ չկար այն ժամանակ։ Նրանց և հաճախորդների միջև կար երկու մակարդակի աջակցություն, բայց եթե խնդիրը հասնում էր նրանց, նահանջելու տեղ չկար, ոչ ոք նրանց հետևում չէր, ամբողջ կորպորացիան նրանց վրա էր (չորս երիտասարդ ծրագրավորող): Երրորդ, այս խոշոր ընկերությունն ուներ շատ մեծ հաճախորդներ (երկրների կառավարություններ, ավտոմոբիլային և ավիացիոն կոնցեռններ և այլն) և շատ լայնածավալ կայանքներ մի քանի երկրներում: Արդյունքում միշտ բարդ ու հետաքրքիր խնդիրներ, պարզ խնդիրներ լուծվում էին նախորդ մակարդակների աջակցությամբ։ Չորրորդ, թիմի մոտիվացիայի վրա մեծապես ազդել է աջակցող թիմի պրոֆեսիոնալ մակարդակը, ում հետ նրանք շփվել են (կային շատ փորձառու և տեխնիկապես ընդունակ ինժեներներ), և մենք միշտ վստահ ենք եղել նրանց պատրաստած տվյալների որակի, նրանց կատարած վերլուծության վրա։ և այլն։ Հինգերորդ, և ես կարծում եմ, որ սա ամենակարևոր կետն է՝ թիմը շատ երիտասարդ էր, բոլոր տղաներն էլ իրենց կարիերայի սկզբում էին։ Նրանք շահագրգռված էին ուսումնասիրել մեծ և բարդ արտադրանքը, լուծել լուրջ խնդիրներ, որոնք նոր էին իրենց համար նոր միջավայրում, նրանք ձգտում էին պրոֆեսիոնալ կերպով համապատասխանեցնել շրջակա թիմերի, խնդիրների և հաճախորդների մակարդակը: Նախագիծը հիանալի դպրոց ստացվեց, բոլորը հետագայում լավ կարիերա արեցին ընկերությունում և դարձան տեխնիկական ղեկավարներ և ավագ մենեջերներ, տղաներից մեկն այժմ Amazon Web Services-ի տեխնիկական մենեջեր է, մյուսը, ի վերջո, տեղափոխվեց Google, և բոլորը: նրանցից դեռ ջերմությամբ են հիշում այս նախագիծը:

Եթե ​​այս թիմը բաղկացած լիներ 15-20 տարվա փորձ ունեցող ծրագրավորողներից, ապա մոտիվացիան այլ կլիներ։ Տարիքն ու փորձը, իհարկե, 100%-ով որոշիչ գործոններ չեն, ամեն ինչ կախված է մոտիվացիայի կառուցվածքից։ Կոնկրետ այս դեպքում երիտասարդ ծրագրավորողների գիտելիքների ու աճի ցանկությունը տվեց գերազանց արդյունքներ։

Ընդհանրապես, ինչպես արդեն մի քանի անգամ նշել ենք, դուք պետք է իմանաք ձեր ծրագրավորողների ակնկալիքները, հասկանաք, թե նրանցից ով կցանկանա ընդլայնել կամ փոխել իր գործունեության ոլորտը և հաշվի առնել այդ սպասումները։

Մասլոուի բուրգից այն կողմ. արդյունքների տեսանելիություն, խաղային ձևավորում և մրցակցություն, ոչ մի հիմարություն

Կա ևս երեք կարևոր կետ՝ կապված ծրագրավորողների մոտիվացիայի հետ, որոնք անպայման պետք է նշել, բայց դրանք Մասլոուի կարիքների մոդելի մեջ ներառելը չափազանց արհեստական ​​կլիներ։

Առաջինը արդյունքի տեսանելիությունն ու մոտիկությունն է։

Ծրագրային ապահովման մշակումը սովորաբար մարաթոն է: Հետազոտության և զարգացման ջանքերի արդյունքները տեսանելի են դառնում ամիսներ, երբեմն՝ տարիներ անց: Դժվար է գնալ մի նպատակի, որը հեռու է հորիզոնից, աշխատանքի ծավալը սարսափելի է, նպատակը հեռու է, պարզ չէ և տեսանելի չէ, «գիշերը մութ է և սարսափներով լի»: Ավելի լավ է դրան տանող ճանապարհը մասերի բաժանել, ճանապարհ անել դեպի մոտակա ծառը, որը տեսանելի է, հասանելի, ուրվագծերը պարզ են, և այն մեզնից հեռու չէ, և գնալ այս մոտիկ նպատակին: Մենք ուզում ենք մի քանի օրվա կամ շաբաթվա ջանքեր գործադրել, ստանալ և գնահատել արդյունքը, հետո անցնել առաջ։ Ուստի արժե աշխատանքը մանր մասերի բաժանել (այդ նպատակին լավ ծառայում են արագաշարժ սպրինտները): Աշխատանքի մի մասն ավարտել ենք՝ ձայնագրել ենք, արտաշնչել, քննարկել, մեղավորներին պատժել, անմեղներին պարգևատրել, կարող ենք սկսել հաջորդ ցիկլը։

Այս մոտիվացիան որոշ չափով նման է այն բանին, ինչ խաղացողները զգում են համակարգչային խաղերն ավարտելիս. նրանք պարբերաբար ստանում են մեդալներ, միավորներ, բոնուսներ, երբ նրանք ավարտում են յուրաքանչյուր մակարդակ, սա կարելի է անվանել «դոպամինային մոտիվացիա»:

Միևնույն ժամանակ, արդյունքի տեսանելիությունը բառացիորեն կարևոր է։ Ցանկում փակ հատկանիշը պետք է կանաչի: Եթե ​​կոդը գրվի, փորձարկվի, թողարկվի, բայց ծրագրավորողի համար տեսանելի տեսողական կարգավիճակի փոփոխություն չլինի, նա իրեն թերի կզգա, ավարտվածության զգացում չի լինի։ Մեր տարբերակների վերահսկման համակարգի թիմերից մեկում յուրաքանչյուր կարկատել անցել է երեք հաջորդական փուլերով՝ կառուցումը հավաքվել է և թեստերն անցել են, կարկատումն անցել է կոդի վերանայումը, կարկատելը միաձուլվել է: Յուրաքանչյուր փուլ տեսողականորեն նշվում էր կանաչ տիզով կամ կարմիր խաչով: Երբ մշակողներից մեկը բողոքեց, որ կոդի վերանայումը շատ երկար է տևել, գործընկերներին անհրաժեշտ է արագացնել, կարկատանները կախված են եղել մի քանի օր շարունակ: Ես հարցրի՝ սա իրականում ի՞նչ է փոխում նրա համար։ Ի վերջո, երբ կոդը գրված է, բիլդը հավաքվում է և թեստերն անցել են, նա կարիք չունի ուշադրություն դարձնել ուղարկված patch-ին, եթե մեկնաբանություններ չկան։ Գործընկերներն իրենք կվերանայեն և կհաստատեն այն (եթե նորից մեկնաբանություններ չլինեն): Նա պատասխանեց. «Իգոր, ես ուզում եմ որքան հնարավոր է շուտ ստանալ իմ երեք կանաչ տզերը»:

Երկրորդ կետը գեյմիֆիկացիան և մրցակցությունն են:

Ապրանքներից մեկը մշակելիս մեր ինժեներական թիմը նպատակ ուներ առաջնային դիրք գրավել բաց կոդով արտադրանքներից մեկի համայնքում, մտնել թոփ-3։ Այն ժամանակ չկար որևէ օբյեկտիվ միջոց՝ գնահատելու ինչ-որ մեկի տեսանելիությունը համայնքում. մասնակից խոշոր ընկերություններից յուրաքանչյուրը կարող էր պնդել (և պարբերաբար պնդել), որ ինքը թիվ մեկ ներդրողն է, բայց իրական միջոց չկար մասնակիցների ներդրումները համեմատելու համար։ միմյանց միջև, ժամանակին գնահատել դրա դինամիկան։ Ըստ այդմ, թիմի առջեւ նպատակ դնելու միջոց չկար, որը կարելի էր չափել որոշ թութակների մեջ, գնահատել նրա ձեռքբերման աստիճանը և այլն։ Այս խնդիրը լուծելու համար մեր թիմը մշակել է ընկերությունների և անհատ ներդրողների ներդրումը չափելու և պատկերացնելու գործիք www.stackalytics.com. Մոտիվացիոն տեսանկյունից պարզվեց, որ դա ընդամենը ռումբ է։ Ոչ միայն ինժեներներն ու թիմերը մշտապես հետևում էին իրենց առաջընթացին և իրենց գործընկերների և մրցակիցների առաջընթացին: Մեր ընկերության բարձրագույն ղեկավարությունը և բոլոր խոշոր մրցակիցները նույնպես իրենց օրը սկսեցին stackalytics-ով: Ամեն ինչ դարձավ շատ թափանցիկ և տեսողական, բոլորը կարող էին ուշադիր հետևել իրենց առաջընթացին, համեմատվել գործընկերների հետ և այլն: Ինժեներների, ղեկավարների և թիմերի համար նպատակներ դնելը դարձել է հարմար և հեշտ:

Կարևոր կետը, որն առաջանում է քանակական չափումների ցանկացած համակարգ կիրառելիս, այն է, որ հենց որ դուք դրանք կիրառեք, համակարգը ինքնաբերաբար ձգտում է առաջնահերթություն տալ այդ քանակական ցուցանիշների ձեռքբերմանը` ի վնաս որակականի: Օրինակ, ավարտված կոդերի վերանայումների քանակը օգտագործվում է որպես չափիչներից մեկը: Ակնհայտ է, որ կոդի վերանայումը կարող է իրականացվել տարբեր ձևերով, դուք կարող եք մի քանի ժամ ծախսել մանրակրկիտ վերանայման և ստուգման վրա բարդ կարկատան՝ ստուգելով թեստերը, գործարկել այն ձեր նստարանին, ստուգել փաստաթղթերը և ստանալ գումարած մեկ ակնարկ ձեր կարմայում, կամ Մի քանի րոպեի ընթացքում կուրորեն սեղմեք մի քանի տասնյակ կարկատան, յուրաքանչյուրին տվեք +1 և ստացեք գումարած քսան կարմայում: Եղել են զավեշտական ​​դեպքեր, երբ ինժեներներն այնքան արագ են սեղմել կարկատանների վրա, որ CI համակարգի ավտոմատ կարկատաններին +1 են տվել։ Ինչպես մենք ավելի ուշ կատակեցինք, «գնա, գնա, ջենկիններ»: Հանձնարարությունների դեպքում կային նաև շատ մարդիկ, ովքեր անցել էին կոդը կոդի ձևաչափման գործիքներով, խմբագրել մեկնաբանությունները, փոխեցին կետերը ստորակետերի և այդպիսով բարձրացրին իրենց կարման: Դրանով զբաղվելը բավականին պարզ է՝ մենք օգտագործում ենք ողջախոհությունը և, բացի քանակական ցուցանիշներից, օգտագործում ենք նաև էական, որակական ցուցանիշներ։ Թիմի աշխատանքի արդյունքների օգտագործման աստիճանը, արտաքին ներդրողների թիվը, թեստի ծածկույթի մակարդակը, մոդուլների և ամբողջ արտադրանքի կայունությունը, մասշտաբի և կատարողականի թեստավորման արդյունքները, ինժեներների թիվը, ովքեր ստացել են հիմնական վերանայող ուսը: ամրագոտիներ, այն փաստը, որ նախագծերն ընդունվել են հիմնական նախագծերի համայնքում, համապատասխանությունը ինժեներական գործընթացի տարբեր փուլերի չափանիշներին. այս բոլոր և շատ այլ գործոններ պետք է գնահատվեն պարզ քանակական չափումների հետ մեկտեղ:

Եվ վերջապես, երրորդ կետը. Ոչ մի հիմարություն:

Կառուցապատողները շատ խելացի մարդիկ են և չափազանց տրամաբանական իրենց աշխատանքի մեջ: Նրանք օրական 8-10 ժամ են ծախսում երկար ու բարդ տրամաբանական շղթաներ կառուցելու համար, ուստի թռիչքի ժամանակ նրանց մեջ խոցելիություններ են տեսնում: Ինչ-որ բան անելիս նրանք, ինչպես բոլորը, ցանկանում են հասկանալ, թե ինչու են դա անում, ինչն է փոխվելու դեպի լավը։ Չափազանց կարևոր է, որ ձեր թիմի առջեւ դրված նպատակները լինեն ազնիվ և իրատեսական: Վատ գաղափարը ծրագրավորման թիմին վաճառելու փորձը վատ գաղափար է: Գաղափարը վատ է, եթե դու ինքդ չես հավատում դրան, կամ ծայրահեղ դեպքում չունես անհամաձայնության և պարտավորվելու ներքին վիճակ (համաձայն չեմ, բայց կանեմ): Ժամանակին ընկերությունում ներդրել ենք մոտիվացիոն համակարգ, որի տարրերից մեկն էլ հետադարձ կապի էլեկտրոնային համակարգն էր։ Մեծ գումարներ են ներդրել, մարդկանց տարել են Ամերիկա մարզումների, ընդհանրապես ներդրել են առավելագույնը։ Մի անգամ մարզումից հետո մենեջերներից մեկն իր ենթականերին ասաց. «Գաղափարը վատը չէ, կարծես թե կստացվի։ Ես ինքս ձեզ էլեկտրոնային հետադարձ կապ չեմ տա, բայց դուք դա տալիս եք ձեր ժողովրդին և պահանջում նրանցից»: Վերջ, հետագա ոչինչ հնարավոր չէր իրականացնել։ Գաղափարն, իհարկե, ոչնչով ավարտվեց։

Source: www.habr.com