Spoiler: mulailah dengan orang-orang.
Survei terbaru terhadap CEO dan manajer puncak menunjukkan bahwa risiko yang terkait dengan transformasi digital adalah topik diskusi nomor satu di tahun 1. Namun, 2019% dari seluruh inisiatif transformasi gagal mencapai tujuannya. Diperkirakan dari $70 triliun yang dihabiskan untuk digitalisasi tahun lalu, $1,3 miliar tidak menghasilkan apa-apa. Namun mengapa beberapa inisiatif transformasi berhasil dan yang lainnya tidak?
Pendapat para pelaku pasar Rusia mengenai tren bisnis baru terbagi-bagi. Oleh karena itu, selama diskusi tentang masalah ini dalam kerangka salah satu konferensi TI utama di St. Petersburg, “Malam Putih”, dibuat pernyataan bahwa digitalisasi adalah sensasi lain yang telah ditunjukkan ketidakkonsistenannya dan akan segera berlalu. Para penentangnya berpendapat bahwa transformasi digital adalah realitas baru yang tak terelakkan dan perlu disesuaikan dengan kondisi saat ini.
Dengan satu atau lain cara, dengan mempelajari pengalaman perusahaan asing, kita dapat mengingat beberapa contoh kegagalan, misalnya kasus General Electric dan Ford.
Transformasi gagal
Pada tahun 2015, GE mengumumkan pendirian GE Digital, sebuah perusahaan yang harus fokus pada produk digital dan, pertama-tama, pada digitalisasi proses penjualan dan hubungan dengan pemasok. Meskipun divisi tersebut sukses, CDO perusahaan terpaksa meninggalkan jabatannya di bawah tekanan dari beberapa pemegang saham karena harga saham yang stagnan.
GE bukan satu-satunya perusahaan yang kinerjanya anjlok di tengah digitalisasi. Pada tahun 2014, CEO Ford Mark Fields mengumumkan rencana ambisiusnya untuk mendigitalkan perusahaan. Namun, proyek tersebut kemudian ditutup karena harga saham perseroan turun di tengah biaya yang terus meningkat.
Apa yang menentukan keberhasilan transformasi?
Banyak perusahaan Rusia menganggap transformasi digital sebagai pengenalan sistem TI baru untuk mengoptimalkan proses bisnis, sementara para penginjil proses ini menegaskan bahwa digitalisasi bukan hanya investasi pada infrastruktur, namun juga perubahan strategi, pengembangan kompetensi baru, dan restrukturisasi. dari proses bisnis.
Inti dari proses tersebut, menurut penganut transformasi digital, adalah perubahan fokus bisnis dari kemampuan produksi menjadi kebutuhan pelanggan dan membangun seluruh proses untuk meningkatkan pengalaman pelanggan.
Mengapa orang penting?
Penelitian KMDA “” menunjukkan bahwa karyawan biasa dan manajer puncak menilai tingkat transformasi perusahaan secara berbeda.
Manajemen puncak menilai penggunaan teknologi digital dalam pekerjaan perusahaan lebih tinggi dibandingkan karyawan biasa. Hal ini mungkin menunjukkan bahwa manajemen mungkin melebih-lebihkan situasi, sementara karyawan biasa tidak diberitahu tentang semua proyek.
Para peneliti dengan suara bulat mengatakan bahwa tidak ada organisasi yang dapat memanfaatkan teknologi generasi mendatang tanpa menempatkan manusia sebagai pusat strateginya. Untuk memahami alasannya, kita perlu melihat tiga elemen kunci transformasi digital.
Yang pertama adalah kecepatan.
Pembelajaran mesin dan otomatisasi dapat mempercepat semua fungsi bisnis, mulai dari rantai pasokan dan layanan pelanggan hingga keuangan, sumber daya manusia, keamanan, dan berbagi TI. Mereka juga memungkinkan proses bisnis untuk beradaptasi dan berkembang dengan sendirinya.
Yang kedua adalah kecerdasan
Perusahaan secara tradisional mengandalkan KPI untuk “melihat ke belakang”—analisis hasil yang diperoleh untuk membangun hipotesis baru. Metrik ini dengan cepat digantikan oleh alat yang menggunakan pembelajaran mesin untuk memantau situasi secara real time. Diintegrasikan ke dalam alur kerja, prinsip ini mempercepat dan meningkatkan pengambilan keputusan manusia.
Elemen ketiga dan terpenting adalah pentingnya pengalaman manusia
Berkat teknologi digital, perusahaan dapat meningkatkan pengalaman merek bagi pelanggan dan pemberi kerja. Pengalaman ini memerlukan perbaikan kualitatif berkelanjutan untuk mencapai tujuan bisnis.
Namun, seperti halnya perubahan teknologi lainnya, penyesuaian dalam pemikiran dan perilaku mungkin merupakan tantangan yang paling sulit dan paling penting untuk diatasi.
Masing-masing elemen ini dapat menjadi destruktif dengan sendirinya. Secara keseluruhan, hal-hal tersebut mewakili salah satu perubahan terbesar dalam sejarah ketenagakerjaan. Perusahaan dapat berinvestasi dalam memperoleh teknologi mutakhir untuk mempercepat transformasi digital, namun investasi tersebut akan sia-sia jika karyawan tidak menerima perubahan tersebut. Untuk mendapatkan manfaat dari perubahan ini, dunia usaha perlu membangun kerangka internal yang kuat.
5 pelajaran dari perusahaan sukses
Pada bulan Maret 2019, Harvard Business Review menerbitkan artikel yang ditulis oleh 4 perusahaan CDO yang ada. Behnam Tabrizi, Ed Lam, Kirk Girard dan Vernon Irwin mengumpulkan pengalaman mereka dan menulis 5 pelajaran untuk CDO masa depan. Pendeknya:
Pelajaran 1: Sebelum berinvestasi pada apa pun, tentukan strategi bisnis Anda. Tidak ada satu teknologi pun yang memberikan “kecepatan” atau “inovasi”. Kombinasi alat terbaik untuk organisasi tertentu akan bervariasi dari satu visi ke visi berikutnya.
Pelajaran 2: Menggunakan Orang Dalam. Perusahaan sering kali melibatkan konsultan eksternal yang menggunakan metode universal untuk mencapai “hasil maksimal”. Para ahli menyarankan untuk melibatkan ahli dalam transformasi dari kalangan karyawan yang mengetahui semua proses dan kendala bisnis.
Pelajaran 3: Analisis pekerjaan perusahaan dari sudut pandang klien. Jika tujuan transformasi adalah untuk meningkatkan kepuasan pelanggan, maka langkah pertama yang harus dilakukan adalah berbicara dengan pelanggan itu sendiri. Penting bagi para manajer untuk mengharapkan perubahan besar dari pengenalan beberapa produk baru, sementara praktik menunjukkan bahwa hasil terbaik datang dari banyak perubahan kecil dalam sejumlah besar proses bisnis yang berbeda.
Pelajaran 4: Kenali ketakutan karyawan terhadap inovasi Ketika karyawan memahami bahwa transformasi digital dapat mengancam pekerjaan mereka, mereka mungkin secara sadar atau tidak menolak perubahan tersebut. Jika transformasi digital terbukti tidak efektif, manajemen pada akhirnya akan mengabaikan upaya tersebut dan pekerjaan mereka akan terselamatkan). Penting bagi para pemimpin untuk menyadari kekhawatiran ini dan menekankan bahwa proses transformasi digital adalah peluang bagi karyawan untuk meningkatkan keterampilan mereka di pasar masa depan.
Pelajaran 5: Gunakan prinsip-prinsip perusahaan rintisan di Silicon Valley, yang terkenal dengan pengambilan keputusan yang cepat, pembuatan prototipe, dan struktur yang datar. Proses transformasi digital pada dasarnya tidak pasti: perubahan harus dilakukan terlebih dahulu dan kemudian disesuaikan; keputusan harus diambil dengan cepat. Akibatnya, hierarki tradisional menjadi penghalang. Lebih baik mengadopsi struktur organisasi tunggal yang agak terpisah dari organisasi lainnya.
Keluaran
Artikelnya panjang, tapi kesimpulannya pendek. Sebuah perusahaan bukan hanya arsitektur TI, tetapi orang-orang yang tidak bisa pulang kerja dan datang di pagi hari dengan kompetensi baru. Transformasi digital adalah proses berkelanjutan yang terdiri dari beberapa implementasi besar dan sejumlah besar “tambahan” kecil. Yang paling berhasil adalah kombinasi perencanaan strategis dan pengujian hipotesis mikro secara terus-menerus.
Sumber: www.habr.com