Hari penting telah tiba bagi Red Hat, komunitas open source Rusia, dan semua orang yang terlibat - hari ini diterbitkan dalam bahasa Rusia . Dia menceritakan secara rinci dan gamblang bagaimana kami di Red Hat memberikan jalan bagi ide-ide terbaik dan orang-orang paling berbakat, dan juga tentang bagaimana agar tidak tersesat dalam kekacauan dan menyatukan jutaan orang di seluruh dunia.
Buku ini juga tentang kehidupan dan praktik. Ini berisi banyak nasihat bagi siapa saja yang ingin belajar bagaimana membangun perusahaan menggunakan model organisasi terbuka dan mengelolanya secara efektif. Di bawah ini adalah beberapa prinsip terpenting yang diberikan dalam buku ini yang dapat Anda catat saat ini.
Riwayat pekerjaan Jim di perusahaan itu luar biasa. Hal ini menunjukkan bahwa tidak ada kemeriahan di dunia open source, namun ada pendekatan baru dalam kepemimpinan:
“Setelah berbicara dengan perekrut, saya menyatakan minatnya untuk wawancara, dan dia bertanya apakah saya keberatan terbang ke markas Red Hat di Raleigh, North Carolina, pada hari Minggu. Saya pikir hari Minggu adalah hari yang aneh untuk ditemui. Tapi karena saya masih akan terbang ke New York pada hari Senin, secara umum saya sedang dalam perjalanan, dan saya setuju. Saya naik pesawat dari Atlanta dan mendarat di Bandara Raleigh Durham. Dari sana, saya naik taksi yang menurunkan saya di depan gedung Red Hat di kampus University of North Carolina. Saat itu hari Minggu, jam 9:30 pagi, dan tidak ada seorang pun di sekitar. Lampu mati dan setelah diperiksa saya menemukan pintu terkunci. Awalnya saya mengira saya sedang dibodohi. Saat saya berbalik untuk kembali ke taksi, saya melihat taksi itu sudah berangkat. Tak lama kemudian hujan mulai turun, saya tidak membawa payung.
Saat saya hendak pergi ke suatu tempat untuk naik taksi, Matthew Shulick, yang kemudian menjadi ketua dewan direksi dan CEO Red Hat, berhenti di mobilnya. "Hai," sapanya. “Apakah kamu ingin minum kopi?” Ini sepertinya cara yang tidak biasa untuk memulai wawancara, tapi saya tahu saya pasti perlu minum kopi. Pada akhirnya, saya pikir, akan lebih mudah bagi saya untuk naik taksi ke bandara.
Minggu pagi cukup sepi di North Carolina. Butuh beberapa saat bagi kami untuk menemukan kedai kopi yang buka sebelum tengah hari. Kedai kopi itu bukan yang terbaik di kota dan bukan yang terbersih, tapi berhasil dan Anda bisa minum kopi yang baru diseduh di sana. Kami duduk di meja dan mulai berbicara.
Setelah sekitar tiga puluh menit saya menyadari bahwa saya menyukai apa yang terjadi; Wawancaranya tidak tradisional, tapi percakapannya sendiri ternyata sangat menarik. Daripada mendiskusikan poin-poin penting dari strategi perusahaan Red Hat atau citranya di Wall Street—sesuatu yang telah saya persiapkan—Matthew Shulick bertanya lebih banyak tentang harapan, impian, dan tujuan saya. Sekarang jelas bagi saya bahwa Shulik sedang menilai apakah saya cocok dengan subkultur dan gaya manajemen perusahaan.
Setelah kami selesai, Shulick mengatakan bahwa dia ingin memperkenalkan saya kepada penasihat umum perusahaan, Michael Cunningham, dan menyarankan agar saya menemuinya sekarang untuk makan siang lebih awal. Saya setuju dan kami bersiap untuk berangkat. Kemudian lawan bicara saya mengetahui bahwa dia tidak membawa dompetnya. “Ups,” katanya. - Saya tidak punya uang. Dan kamu?" Hal ini mengejutkan saya, tetapi saya menjawab bahwa saya punya uang dan tidak keberatan membayar kopinya.
Beberapa menit kemudian, Shulik menurunkan saya di sebuah restoran kecil Meksiko, tempat saya bertemu Michael Cunningham. Namun sekali lagi, tidak ada wawancara tradisional atau pertemuan bisnis yang diikuti, namun percakapan menarik lainnya terjadi. Saat kami hendak membayar tagihan, ternyata mesin kartu kredit restoran tersebut rusak dan kami hanya bisa menerima uang tunai. Cunningham menoleh ke arah saya dan bertanya apakah saya siap membayar, karena dia tidak membawa uang tunai. Sejak saya pergi ke New York, saya punya banyak uang, jadi saya membayar makan siangnya.
Cunningham menawarkan untuk mengantarku ke bandara, dan kami pergi dengan mobilnya. Setelah beberapa menit, dia bertanya, “Apakah Anda keberatan jika saya berhenti dan mengisi bensin? Kami akan berusaha sekuat tenaga." “Tidak masalah,” jawab saya. Begitu saya mendengar suara berirama pompa, terdengar ketukan di jendela. Itu adalah Cunningham. “Hei, mereka tidak menerima kartu kredit di sini,” katanya. “Bolehkah aku meminjam uang?” Saya mulai bertanya-tanya apakah ini benar-benar wawancara atau semacam penipuan.
Keesokan harinya, saat berada di New York, saya mendiskusikan wawancara ini dengan istri saya di Red Hat. Saya mengatakan kepadanya bahwa percakapan itu sangat menarik, tetapi saya tidak yakin apakah orang-orang ini serius mempekerjakan saya: mungkin mereka hanya menginginkan makanan dan bensin gratis? Mengingat pertemuan hari ini, saya memahami bahwa Shulick dan Cunningham hanyalah orang-orang yang terbuka dan memperlakukan saya seperti orang lain yang dapat mereka ajak minum kopi, makan siang, atau mengisi bensin. Ya, lucu bahkan lucu bahwa mereka berdua berakhir tanpa uang. Namun bagi mereka, ini bukan soal uang. Mereka, seperti dunia open source, tidak percaya pada menggelar karpet merah atau mencoba meyakinkan orang lain bahwa semuanya sempurna. Mereka hanya berusaha mengenal saya lebih baik, bukan berusaha mengesankan atau menunjukkan perbedaan kami. Mereka ingin tahu siapa saya.
Wawancara pertama saya di Red Hat dengan jelas menunjukkan kepada saya bahwa pekerjaan di sini berbeda. Perusahaan ini tidak memiliki hierarki tradisional dan perlakuan khusus terhadap manajer, setidaknya dalam bentuk yang lazim di sebagian besar perusahaan lain. Seiring berjalannya waktu, saya juga mengetahui bahwa Red Hat percaya pada prinsip meritokrasi: selalu ada gunanya mencoba menerapkan ide terbaik, terlepas dari apakah ide tersebut berasal dari manajemen senior atau dari pekerja magang musim panas. Dengan kata lain, pengalaman pertama saya di Red Hat memperkenalkan saya pada masa depan kepemimpinan.”
Kiat untuk menumbuhkan meritokrasi
Meritokrasi adalah nilai inti komunitas open source. Tidak masalah bagi kami tingkat piramida apa yang Anda tempati, yang terpenting adalah seberapa bagus ide Anda. Inilah yang disarankan Jim:
- Jangan pernah mengatakan, “Itulah yang diinginkan bos,” dan jangan bergantung pada hierarki. Ini mungkin membantu Anda dalam jangka pendek, tetapi ini bukanlah cara Anda membangun meritokrasi.
- Mengakui keberhasilan dan kontribusi penting secara publik. Ini bisa berupa email terima kasih sederhana yang dikirimkan kepada seluruh tim.
- Pertimbangkan: apakah otoritas Anda merupakan fungsi dari posisi Anda dalam hierarki (atau akses terhadap informasi istimewa), atau apakah ini merupakan hasil dari rasa hormat yang Anda peroleh? Jika yang pertama, mulailah mengerjakan yang kedua.
- Mintalah umpan balik dan kumpulkan ide tentang topik tertentu. Anda harus bereaksi terhadap segalanya, uji hanya yang terbaik. Namun jangan hanya mengambil ide-ide terbaik dan melanjutkannya – ambillah setiap kesempatan untuk memperkuat semangat meritokrasi, dengan memberikan penghargaan kepada semua orang yang berhak mendapatkannya.
- Kenali anggota tim Anda yang patut dicontoh dengan menawarkan tugas yang menarik, meskipun itu bukan bidang pekerjaannya yang biasa.
Biarkan bintang rock Anda mengikuti hasrat mereka
Antusiasme dan keterlibatan adalah dua kata yang sangat penting dalam organisasi terbuka. Mereka diulangi terus-menerus di dalam buku. Namun Anda tidak bisa membuat orang-orang kreatif yang bersemangat bekerja keras, bukan? Jika tidak, Anda tidak akan mendapatkan semua yang ditawarkan oleh bakat mereka. Di Red Hat, hambatan pada proyek mereka diratakan semaksimal mungkin:
“Untuk mendorong inovasi, perusahaan mencoba banyak hal. Pendekatan Google menarik. Sejak Google dikenal di setiap rumah pada tahun 2004, para eksekutif dan ideolog bisnis Internet telah mencoba mengungkap rahasia utama perusahaan untuk mengulangi kesuksesannya yang mengesankan. Salah satu program yang paling terkenal, namun saat ini ditutup, adalah bahwa seluruh karyawan Google diminta untuk menghabiskan 20 persen waktunya untuk melakukan hampir semua hal yang mereka inginkan. Idenya adalah jika karyawan menjalankan proyek dan ide mereka sendiri yang mereka sukai di luar pekerjaan, mereka akan mulai berinovasi. Inilah bagaimana proyek pihak ketiga yang sukses muncul: GoogleSuggest, AdSense untuk Konten, dan Orkut; semuanya berasal dari eksperimen 20 persen ini—daftar yang mengesankan! […]
Di Red Hat, kami mengambil pendekatan yang tidak terlalu formal. Kami tidak memiliki kebijakan tetap mengenai berapa banyak waktu yang harus dihabiskan oleh setiap karyawan kami untuk “inovasi.” Daripada memberikan waktu khusus kepada karyawan untuk mendidik diri mereka sendiri, kami memastikan bahwa karyawan berhak menggunakan waktu mereka untuk mempelajari hal-hal baru. Sejujurnya, banyak orang yang hanya punya sedikit waktu, namun ada juga yang menghabiskan hampir seluruh hari kerjanya untuk berinovasi.
Kasus yang paling umum terlihat seperti ini: seseorang mengerjakan proyek sampingan (jika dia menjelaskan pentingnya proyek tersebut kepada manajer - langsung di tempat kerja; atau di luar jam kerja - atas inisiatifnya sendiri), dan kemudian pekerjaan ini dapat menyita seluruh waktu saat ini.”
Lebih dari sekadar bertukar pikiran
“Penyimpangan liris. Alex Fakeney Osborne adalah penemu metode brainstorming, yang kelanjutannya saat ini adalah metode sinektik. Anehnya, ide ini muncul pada masa Perang Dunia Kedua, ketika Osborne memimpin salah satu kapal konvoi kargo Amerika yang terancam serangan torpedo oleh kapal selam Jerman. Kemudian sang kapten teringat akan teknik yang digunakan oleh para perompak di Abad Pertengahan: jika awak kapal mendapat masalah, semua pelaut berkumpul di dek untuk bergiliran menyarankan cara untuk memecahkan masalah tersebut. Ide-idenya banyak sekali, termasuk yang sekilas absurd: misalnya ide meledakkan torpedo bersama seluruh tim. Namun dengan jet pompa kapal yang tersedia di setiap kapal, sangat mungkin untuk memperlambat torpedo atau bahkan mengubah arahnya. Hasilnya, Osborne bahkan mematenkan sebuah penemuan: baling-baling tambahan dipasang di sisi kapal, yang menggerakkan aliran air di sepanjang sisinya, dan torpedo meluncur di sampingnya.”
Jim kami terus-menerus mengulangi bahwa tidak mudah bekerja di organisasi terbuka. Bahkan manajemen pun mendapatkannya, karena tidak ada seorang pun yang luput dari kebutuhan untuk mempertahankan pendapatnya. Namun pendekatan inilah yang diperlukan untuk mencapai hasil yang luar biasa:
“Forum dan ruang obrolan online [open source] sering kali diisi dengan diskusi yang hidup dan terkadang sengit tentang segala hal mulai dari cara terbaik untuk memperbaiki bug perangkat lunak hingga fitur baru apa yang harus dipertimbangkan dalam pembaruan berikutnya. Biasanya, ini adalah fase diskusi pertama, di mana ide-ide baru dikemukakan dan diakumulasikan, tetapi selalu ada putaran berikutnya - analisis kritis. Meskipun siapa pun dapat berpartisipasi dalam perdebatan ini, seseorang harus siap mempertahankan posisinya dengan sekuat tenaga. Ide-ide yang tidak populer akan ditolak, paling buruk akan diejek.
Bahkan Linus Torvalds, pencipta sistem operasi Linux, menyatakan ketidaksetujuannya dengan usulan perubahan kode tersebut. Suatu hari, Linus dan David Howells, salah satu pengembang utama Red Hat, terlibat perdebatan sengit mengenai manfaat perubahan kode yang diminta Red Hat agar dapat membantu memberikan keamanan kepada pelanggan kami. Menanggapi permintaan Howells, Torvalds menulis: “Sejujurnya, ini [kata yang tidak dapat dicetak] konyol. Segalanya tampak berputar di sekitar antarmuka bodoh ini, dan untuk alasan yang sangat bodoh. Mengapa kita harus melakukan ini? Saya tidak menyukai parser X.509 yang ada lagi. Antarmuka yang sangat rumit sedang dibuat, dan sekarang akan ada 11. – Linus 9.”
Mengesampingkan detail teknis, Torvalds terus menulis dengan semangat yang sama di pesan berikutnya - dan sedemikian rupa sehingga saya tidak berani mengutipnya. Perselisihan ini begitu keras bahkan sampai dimuat di halaman The Wall Street Journal. […]
Perdebatan ini menunjukkan bahwa sebagian besar perusahaan yang memproduksi perangkat lunak berpemilik dan tidak bebas tidak melakukan perdebatan terbuka tentang fitur atau perubahan baru apa yang mungkin sedang mereka kerjakan. Ketika produk sudah siap, perusahaan cukup mengirimkannya ke pelanggan dan melanjutkan. Pada saat yang sama, dalam kasus Linux, diskusi tentang perubahan apa yang diperlukan dan - yang paling penting - mengapa perubahan itu diperlukan, tidak berhenti. Hal ini tentu saja membuat seluruh proses menjadi lebih berantakan dan memakan waktu.”
Rilis lebih awal, rilis sering
Kita tidak bisa memprediksi masa depan, jadi kita hanya perlu mencoba:
“Kami beroperasi berdasarkan prinsip “peluncuran awal, pembaruan yang sering.” Masalah utama dari setiap proyek perangkat lunak adalah risiko kesalahan atau bug dalam kode sumber. Tentunya semakin banyak perubahan dan pembaruan yang dikumpulkan dalam satu rilis (versi) perangkat lunak, semakin tinggi kemungkinan terjadinya bug pada versi tersebut. Pengembang perangkat lunak sumber terbuka telah menyadari bahwa dengan merilis versi perangkat lunak secara cepat dan sering, risiko masalah serius pada program apa pun berkurang - lagipula, kami tidak membawa semua pembaruan ke pasar sekaligus, namun satu per satu untuk setiap versi. Seiring waktu, kami menyadari bahwa pendekatan ini tidak hanya mengurangi kesalahan, namun juga menghasilkan solusi yang lebih menarik. Ternyata melakukan perbaikan kecil secara terus-menerus akan menghasilkan lebih banyak inovasi dalam jangka panjang. Mungkin tidak ada yang mengejutkan di sini. Salah satu prinsip utama proses manufaktur modern seperti kaizen a atau lean b adalah fokus pada perubahan dan pembaruan kecil dan bertahap.
[…] Banyak dari apa yang kita kerjakan mungkin tidak berhasil. Namun daripada menghabiskan banyak waktu memikirkan apa yang berhasil dan apa yang tidak, kami lebih memilih melakukan eksperimen kecil. Ide yang paling populer akan membawa kesuksesan, dan ide yang tidak berhasil akan hilang dengan sendirinya. Dengan cara ini kita dapat mencoba banyak hal, bukan hanya satu hal, tanpa banyak risiko bagi perusahaan.
Ini adalah cara rasional untuk mengalokasikan sumber daya. Misalnya, orang sering bertanya kepada saya bagaimana kami memilih proyek open source mana yang akan dikomersialkan. Meskipun terkadang kita memulai proyek, lebih sering kita langsung terjun ke proyek yang sudah ada. Sekelompok kecil insinyur—terkadang hanya satu orang—mulai berkontribusi pada salah satu proyek komunitas sumber terbuka. Jika proyek berhasil dan diminati oleh pelanggan kami, kami mulai menghabiskan lebih banyak waktu dan tenaga untuk proyek tersebut. Jika tidak, pengembang akan beralih ke proyek baru. Pada saat kami memutuskan untuk mengkomersialkan proposal tersebut, proyek tersebut mungkin telah berkembang sedemikian rupa sehingga solusinya menjadi jelas. Berbagai proyek, termasuk proyek non-perangkat lunak, secara alami bermunculan di seluruh Red Hat hingga menjadi jelas bagi semua orang bahwa sekarang seseorang harus mengerjakan proyek ini secara penuh waktu.”
Berikut kutipan lain dari buku tersebut:
“Saya menyadari bahwa untuk memenuhi peran ini, pemimpin masa depan harus memiliki karakteristik yang diabaikan dalam organisasi konvensional. Untuk memimpin organisasi terbuka secara efektif, seorang pemimpin harus memiliki kualitas berikut.
- Kekuatan dan kepercayaan diri pribadi. Pemimpin biasa menggunakan kekuasaan posisional—posisi mereka—untuk mencapai kesuksesan. Namun dalam sistem meritokrasi, pemimpin harus mendapatkan rasa hormat. Dan ini hanya mungkin terjadi jika mereka tidak takut untuk mengakui bahwa mereka tidak mempunyai semua jawaban. Mereka harus bersedia mendiskusikan masalah dan mengambil keputusan dengan cepat untuk menemukan solusi terbaik bersama timnya.
- Kesabaran. Jarang sekali media memberitakan betapa “sabarnya” seorang pemimpin. Tapi dia memang harus bersabar. Saat Anda berupaya mendapatkan upaya dan hasil terbaik dari tim Anda, melakukan percakapan berjam-jam dan mengulanginya berulang-ulang hingga selesai dengan benar, Anda perlu bersabar.
- EQ tinggi (kecerdasan emosional). Terlalu sering kita mempromosikan kecerdasan pemimpin dengan berfokus pada IQ mereka, padahal yang benar-benar perlu diperhitungkan adalah kecerdasan emosional atau skor EQ mereka. Menjadi orang terpintar di antara orang lain saja tidak cukup jika tidak mampu bekerja sama dengan orang-orang tersebut. Saat Anda bekerja dengan komunitas karyawan yang terlibat seperti Red Hat, dan Anda tidak memiliki kemampuan untuk memerintah siapa pun, kemampuan Anda untuk mendengarkan, memproses secara analitis, dan tidak mengambil tindakan pribadi menjadi sangat berharga.
- Mentalitas yang berbeda. Para pemimpin yang berasal dari organisasi tradisional dididik dengan semangat quid pro quo (bahasa Latin untuk “quid pro quo”), yang menyatakan bahwa setiap tindakan harus mendapat imbalan yang memadai. Namun ketika Anda ingin berinvestasi dalam membangun komunitas tertentu, Anda perlu berpikir jangka panjang. Ini seperti mencoba membangun ekosistem yang sangat seimbang, di mana setiap langkah yang salah dapat menciptakan ketidakseimbangan dan menyebabkan kerugian jangka panjang yang mungkin tidak langsung Anda sadari. Para pemimpin harus membuang pola pikir yang mengharuskan mereka mencapai hasil saat ini, dengan cara apa pun, dan mulai menjalankan bisnis dengan cara yang memungkinkan mereka memperoleh manfaat lebih besar dengan berinvestasi di masa depan.”
Dan mengapa ini penting
Red Hat hidup dan beroperasi berdasarkan prinsip-prinsip yang sangat berbeda dari organisasi hierarki tradisional. Dan hal ini berhasil, membuat kita sukses secara komersial dan bahagia secara kemanusiaan. Kami menerjemahkan buku ini dengan harapan dapat menyebarkan prinsip-prinsip organisasi terbuka di kalangan perusahaan-perusahaan Rusia, di antara orang-orang yang ingin dan dapat hidup secara berbeda.
, Cobalah!
Sumber: www.habr.com