Saya bukan Nabi yang mungkin Anda pikirkan. Saya adalah nabi yang tidak berada di negaranya sendiri. Saya tidak memainkan permainan populer "tangkap saya jika Anda bisa". Anda tidak perlu menangkap saya, saya selalu siap sedia. Saya selalu sibuk. Saya tidak hanya bekerja, menjalankan tugas dan mengikuti arahan, seperti kebanyakan orang, tetapi mencoba untuk meningkatkan setidaknya sesuatu di sekitar saya.
Sayangnya, saya adalah orang jadul. Saya berumur enam puluh tahun dan saya seorang intelektual. Sekarang, seperti dalam seratus tahun terakhir, kata ini terdengar seperti kutukan, atau sebagai alasan untuk tidak bertindak, lemahnya kemauan dan ketidakdewasaan. Tapi aku tidak punya alasan untuk membenarkannya.
Saya adalah salah satu dari orang-orang yang menjadi sandaran tanaman kami. Tapi, sebagai berikut dari kalimat pertama cerita saya, tidak ada yang peduli dengan fakta ini. Lebih tepatnya, ternyata tidak. Suatu hari seorang Raja muncul di daerah kami (dia tidak pernah menyebutkan namanya, dan sangat merepotkan untuk berkomunikasi). Kemarin dia datang kepadaku. Kami berbicara lama sekali - sejujurnya, saya tidak menyangka pemuda ini akan menjadi orang yang terpelajar, menarik, dan mendalam. Dia menjelaskan kepadaku bahwa aku adalah seorang Nabi.
Di akhir percakapan, Raja meninggalkan saya buku Jim Collins “Good to Great” untuk dibaca, dan menyarankan agar saya memberikan perhatian khusus pada bab tentang pemimpin Tingkat 5. Sejujurnya, saya terhibur dengan tren modern dalam menciptakan berbagai pangkat, langkah, ikat pinggang, dan tanda lainnya, namun Raja berhasil menarik minat saya dengan mengatakan bahwa buku tersebut ditulis berdasarkan hasil penelitian yang serius. Berkat buku ini, saya menyadari saya seharusnya menjadi apa, tetapi saya tidak akan pernah menjadi - seorang pemimpin bisnis.
Buku ini secara sederhana dan jelas menceritakan, dengan menggunakan contoh beberapa perusahaan asing, bagaimana orang-orang yang memiliki nasib, pengalaman, dan pandangan dunia yang serupa dengan saya mencapai kesuksesan cemerlang dalam mengelola perusahaan. Penjelasan rinci tentang alasan mengapa hal ini terjadi dan mengapa seorang pemimpin sejati harus tumbuh di dalam perusahaan dan tidak didatangkan dari luar diberikan. Hanya orang yang tumbuh di perusahaan, yang telah banyak mengembangkannya - terutama pada usia 15 tahun - yang memahami dan merasakannya, dalam arti harfiah.
Tapi, seperti yang Anda duga, nasib seperti itu tidak ditakdirkan untuk saya - kita tidak hidup di masa itu. Sekaranglah waktunya bagi para manajer yang “efektif”. Saya telah mengamati fenomena ini sejak lama, dan saya ingin berbagi sedikit pemikiran mengenai hal ini. Dan saya harap Anda yakin bahwa saat ini sama persis seperti dulu.
Di pabrik, dalam posisi di semua tingkatan, selalu ada tiga tipe orang. Klasifikasi tersebut adalah milik saya sendiri, jadi mohon maaf jika sesuai atau tidak dengan salah satu klasifikasi yang sudah ada, termasuk. - dengan milikmu.
Yang pertama adalah mereka yang datang hanya untuk bekerja, mereka mayoritas. Pekerja, pemilik toko, pengemudi, akuntan, ekonom, pemasok, desainer, ahli teknologi, dll. – hampir semua spesialisasi. Banyak manajer menengah yang diangkat setelah bertahun-tahun memberikan pelayanan yang baik juga termasuk dalam tipe ini. Orang yang baik, menyenangkan, dan jujur. Namun ada juga kekurangannya - mereka pada umumnya tidak peduli dengan perusahaan tempat mereka bekerja. Mereka tidak ingin perusahaannya berantakan, atau mengurangi staf, atau mulai menerapkan perubahan apa pun, karena... mereka akan menghadapi gangguan stabilitas kehidupan mereka – peristiwa yang paling tidak menyenangkan bagi mereka.
Yang kedua adalah mereka yang datang untuk mencipta, meningkatkan dan bergerak maju. Ini adalah untuk mencipta, dan bukan mempersiapkan untuk mencipta, mempersiapkan untuk mencipta, berdiskusi, merencanakan atau menyepakati penciptaan sesuatu. Diam-diam, terus-menerus, dengan jiwa, tanpa menyia-nyiakan tenaga dan waktu. Hanya ada sedikit orang seperti itu. Orang-orang tipe kedua dengan tulus menyukai usaha mereka, tetapi inilah yang menarik: mereka tidak berkembang karena mereka mencintai, tetapi mereka mencintai karena mereka berkembang. Mereka memiliki sistem umpan balik di mana Anda mulai menyukai apa yang Anda pedulikan. Selain itu para peternak anjing juga jatuh cinta pada setiap hewan peliharaannya, karena tidak ada rasa cinta sebelum membelinya, itu muncul dalam prosesnya. Orang-orang tipe kedua menyukai setiap pekerjaan, setiap usaha, dan dengan tulus ingin, mencoba, dan menjadikannya lebih baik.
Sebenarnya, inilah para Nabi yang tidak ingin diperhatikan oleh siapa pun. Saya salah mengartikannya - mereka diperhatikan, dikenal, dihargai, dan dicintai. Orang tipe pertama. Dan menurut saya sudah jelas mengapa mereka tidak pernah mengambil alih kendali. Karena ada orang seperti nomor tiga.
Tipe ketiga adalah mereka yang datang untuk menerima. Sebenarnya, ada kata lain yang cocok di sana, dari leksikon modern, tetapi saya tidak akan mengikuti level mereka, dan akan mencoba mengungkapkan pemikiran saya dalam bahasa Rusia yang beradab. Saya harap Anda mengerti.
Orang-orang tipe ketiga selalu hadir di perusahaan, tetapi mereka dipanggil secara berbeda. Di masa Soviet, mereka biasanya adalah pekerja politik, dan anak-anak dari pekerja politik lain yang lebih senior. Tidak ada ruginya bagi mereka, karena... mereka tidak perlu melakukan apa pun untuk... Sudahlah. Mereka tidak perlu melakukan apa pun. Mereka datang untuk menerima - dan mereka menerima. Hanya karena mereka berasal dari kasta.
Dalam posisi kepemimpinan yang melibatkan pekerjaan nyata, pengambilan keputusan dan tanggung jawab, maka ada orang-orang tipe pertama atau kedua. Tidak mungkin melakukan sebaliknya - perekonomian terencana berhasil. Sekarang, dengan manajemen yang buruk, suatu perusahaan bisa hilang begitu saja, termasuk. secara fisik, berubah menjadi pusat perbelanjaan lain. Di masa Soviet, pabrik itu hanya bisa menghilang atas perintah - seperti, misalnya, selama evakuasi tahun 1941-42. Ini adalah semacam pertahanan diri sistem dari manajemen yang tidak efektif.
Pada tahun 90-an terjadi kegagalan - orang-orang tipe ketiga praktis menghilang dari bengkel. Kami hanya dapat menyebutkan “saudara” - mereka juga datang untuk menerima. Namun, biasanya, kunjungan mereka terbatas pada pejabat tinggi. Kadang-kadang hal itu sampai kepada kami ketika dua pengambilalihan perampok terjadi. Namun, saya ulangi, mereka tidak terlalu ikut campur dalam masalah ini, hanya pada tingkat kinerja pabrik secara umum (tidak ada selama penyitaan, karena alasan alami).
Anda tahu tipe orang ketiga yang sekarang ada di hampir semua perusahaan - ini adalah manajer yang sangat “efektif”. Mereka datang ke pabrik untuk menerima. Namun tidak mudah untuk menerima – menerima dalam kerangka “topik”. Saya minta maaf, saya tidak dapat menemukan sinonim yang layak dan dapat dimengerti untuk “topik” ini. Kata itu sendiri tidak buruk, tetapi makna yang terkandung di dalamnya tidak tahan terhadap kritik.
Intinya sederhana: lihat “topik” yang populer, bacalah beberapa (paling baik) buku tentang topik tersebut, ingat langkah pertama untuk menerapkan “topik” tersebut (seperti Ostap Bender yang mengetahui langkah pertama permainan catur), dan “ menjual” diri Anda dengan kompeten. Ada banyak informasi di Internet untuk setiap komponen, terutama mengenai “penjualan” sebagai praktik universal dan lintas tema.
Ada banyak “topik”. Sejauh yang saya ingat, orang pertama yang mengunjungi kami adalah pembuat situs web di akhir tahun sembilan puluhan. Saat itu, layanan ini menghabiskan banyak uang, sehingga direktur tidak melakukan investasi sebesar itu.
Lalu ada otomatisasi, pada versi awal platform yang sekarang populer. Orang-orang ini sudah berhasil menyesuaikan diri dengan kami, dan secara umum ada kebutuhan, terutama di bidang akuntansi.
Berikutnya adalah sertifikasi sesuai standar internasional seri ISO. Mungkin saya belum pernah melihat sesuatu yang lebih tidak masuk akal, dan sekaligus cemerlang, dalam hidup saya. Anda akan segera memahami ketidakwajaran jika Anda memikirkan tujuan sistem standar: untuk menggambarkan proses standar di sebagian besar perusahaan. Hal ini sama dengan mengembangkan satu Gost untuk semua industri.
Pada prinsipnya, tidak ada yang mustahil - jika Anda menghapus detail produksi tertentu, Anda akan mendapatkan semacam standar universal. Tapi apa yang tersisa jika Anda menghapus detail produksi tertentu? “Bekerja keras, berusaha keras, cintai pelanggan Anda, bayar tagihan tepat waktu, dan rencanakan produksi Anda”? Jadi dalam rumusan ini pun ada poin-poin yang tidak relevan untuk beberapa produksi yang saya lihat pribadi.
Apa itu jenius? Faktanya adalah, meskipun ide tersebut tidak masuk akal secara obyektif, ide tersebut terjual dengan sangat baik. Standar ini diterapkan oleh semua perusahaan manufaktur di Rusia. Begitu kuatnya “tema” dan kemampuan orang tipe ketiga untuk “menjualnya”.
Sekitar pertengahan tahun XNUMX-an, menurut pengamatan saya, terjadi perubahan radikal yang melahirkan para manajer paling “efektif” tersebut. Anda memperhatikan bahwa sampai sekarang "topik" datang ke pabrik dari luar - ini sebenarnya adalah perusahaan eksternal, kontraktor yang membuat perjanjian dengan kami, bekerja sama dalam sesuatu, dan, dengan satu atau lain cara, berpisah. Dan pada pertengahan tahun XNUMX-an, orang-orang tertentu mulai memisahkan diri dari kontraktor.
Orang-orang inilah yang menangkap “tema” - tidak ada gunanya duduk di perusahaan kontraktor, melakukan pekerjaan berdasarkan kontrak, menerima gaji kecil atau persentase dari jumlah tersebut. Kita harus pergi ke tempat seluruh jumlah menunggu - ke pabrik.
Yang pertama tiba adalah pelaksana 1C. Kami hidup, semua pabrik bekerja, dan tiba-tiba ternyata tidak ada seorang pun yang bisa hidup tanpa otomatisasi, dan tentu saja - dengan 1C. Entah dari mana, muncul banyak spesialis yang memahami proses bisnis dengan sempurna, tahu bagaimana memilih solusi yang tepat, tetapi, karena alasan tertentu, tidak pernah mencapai hasil yang signifikan bagi pabrik, dan, pada saat yang sama, menuntut sejumlah besar uang. untuk pekerjaan mereka. Bahkan sekarang, seorang programmer 1C yang baik harganya lebih mahal daripada seorang teknolog, perancang, dan sering kali seorang chief engineer, kepala akuntan, direktur keuangan, dll.
Kemudian programmer tiba-tiba, seolah-olah disihir, berubah menjadi CIO. Saat mereka duduk di depan komputer di lingkungan pengembangan, kegunaan pekerjaan mereka masih bisa diperdebatkan - tapi setidaknya mereka melakukan sesuatu dengan tangan mereka. Setelah menjadi CIO, mereka berhenti bekerja sama sekali. Sejujurnya, pendapat pribadi saya: manajer yang paling “efektif” adalah CIO.
Spesialis implementasi ISO datang berikutnya. Saya sendiri melihat bagaimana orang-orang baik, insinyur yang bekerja di perusahaan kami, pernah merasakan “tema” ini. Secara harafiah memang seperti itu. Pabrik memutuskan untuk mendapatkan sertifikat ISO - ini diperlukan untuk mendapatkan beberapa kontak dari kantor perwakilan perusahaan asing.
Kami mengundang konsultan, auditor bersertifikat. Dia datang, mengajar, membantu, menerima uangnya, tetapi juga memutuskan untuk pamer dan memberi tahu para insinyur berapa penghasilannya. Sejauh yang saya ingat, biaya kerja kepala auditor untuk audit lapangan adalah sekitar seribu euro per hari. Saat itu sekitar tahun 2005, euro berharga empat puluh rubel. Bayangkan api yang berkobar di mata para insinyur yang menerima, amit-amit, lima belas ribu rubel sebulan.
Yang perlu Anda lakukan hanyalah mendapatkan sertifikat auditor. Tentu saja, audit di tempat tidak dilakukan setiap hari, namun klien masih belum ada habisnya, dan terdapat kekurangan spesialis - lagipula, hanya sedikit orang yang memahami “topik” tersebut. Dan para insinyur mengikutinya. Tinggal lima orang, dua orang benar-benar menjadi auditor - saya tidak yakin apakah mereka yang utama, tapi yang pasti mereka terlibat. Benar, sekarang mereka berada di suatu tempat di QMS atau Departemen Kontrol Kualitas.
Dengan pelaksana ISO, ada cerita yang mirip dengan transformasi programmer 1C menjadi CIO - hampir setiap pabrik memiliki direktur kualitas. Atau mantan auditor, atau mantan konsultan, atau mantan peserta penerapan ISO di pihak pelanggan. Bagaimanapun, seseorang yang merasakan “topik”.
“Topik” apa pun, menurut saya, sangat mirip satu sama lain. Ciri utama mereka adalah tidak ada yang bisa menjelaskan mengapa tanaman membutuhkannya. Tanpa slogan dan upaya untuk menjual diri, tetapi setidaknya dalam bahasa ekonomi atau logika dasar. Hanya ada sedikit contoh keberhasilan pertumbuhan indikator keuangan atau ekonomi yang secara jelas disebabkan oleh otomatisasi atau penerapan standar. Dan, sebagai suatu peraturan, bukan dari praktik Rusia, tetapi dari para pendiri praktik ini, atau setidaknya pengikut langsung mereka.
Saya telah mengamati bahwa bukan hanya insinyur dan pemrogram yang terpikat pada “topik” tersebut. Seorang profesor yang saya kenal, pada suatu waktu, juga menyadari bahwa ada sesuatu yang perlu diubah dan menjadi konsultan. Dia adalah orang yang sangat pintar, dan dari semua topik populer dia memilih Teori Kendala Sistem dari Goldratt. Saya mempelajarinya secara menyeluruh, dari semua sumber, mempelajari semua latihan, menjadi sangat mendalaminya dan mulai “menjual” diri saya sendiri.
Pada awalnya sangat sukses - “tema” berhasil dan menghasilkan pendapatan. Namun tak lama kemudian "topik" tersebut hilang - dan, menurut sang profesor, hal ini sama sekali tidak bergantung pada keberhasilan penggunaan teknik tertentu. Yang ada hanyalah gaya tertentu yang diciptakan oleh para manajer “efektif” yang sama. Entah mereka memuji TOC, lalu mereka berhenti dan mulai mempromosikan sesuatu yang lain - lebih mudah dipahami dan dipelajari, lebih sulit diterapkan (agar bisa bertahan lama di perusahaan), dan dengan hasil yang lebih tersebar, tersembunyi, dan tidak dapat dipahami.
Perusahaan bereaksi terhadap fashion dan berhenti memesan TOC yang sama, dan meminta Scrum. Profesor beralih ke teknik ini. Sekali lagi, saya mempelajarinya secara menyeluruh - sebagaimana layaknya seorang ilmuwan yang serius. Baik metodologi itu sendiri maupun metodologi yang mendasarinya. Sekarang dia memiliki dua instrumen untuk dijual dalam portofolionya.
Namun yang mengejutkan, setiap orang hanya membutuhkan apa yang mereka dengar. Secara harfiah seperti ini: seorang profesor mendatangi direktur, mempelajari masalahnya, dan berkata - Anda memerlukan TOC. Tidak, jawab direktur, kami membutuhkan Scrum. Profesor tersebut menjelaskan secara rinci, dalam angka, bahwa TOS akan membawa peningkatan keuntungan yang nyata di bidang tertentu, karena tindakan yang dapat dimengerti. Tidak, kata direktur, kami menginginkan Scrum. Karena disana-sini mereka sudah mengimplementasikan Scrum. Profesor tidak tahan dan menawarkan untuk melakukan semuanya – mengerjakan proyek secara gratis, tetapi mendapat bagian kecil dari peningkatan keuntungan. Tidak, jawab direktur, hanya Scrum.
Profesor tidak lagi punya pilihan - dia tidak bisa menjual sesuatu yang bisa membantu klien. Dia menjual apa yang diminta pelanggan, apa yang sedang digemari, apa yang sedang populer. Selain itu, dia sangat memahami bahwa inti dari Scrum yang sama, secara halus... Bukan berarti Scrum disalin dari sumber tertentu. Ini sepenuhnya mengulangi beberapa teknik yang ada di Uni Soviet.
Misalnya, jika ada yang ingat, ada brigade penghitung kuda. Tepatnya adalah tim Scrum (misalnya, kelompok jurnalis otonom di Mesir yang dilanda revolusi yang dijelaskan dalam buku Jeff Sutherland). Sebuah tim yang hampir sepenuhnya otonom diberi tugas untuk membuat begitu banyak bagian. Untuk volume yang dikeluarkan, mandor akan menerima uang, yang akan dia bagikan dalam tim atas kebijakannya sendiri. Brigadir adalah posisi terpilih. Bagaimana manajemen dibangun dari dalam adalah urusan tim itu sendiri, tidak ada pihak luar yang ikut campur. Tidak ada metode, buku, seminar, stand-up, papan atau perada lainnya - hanya metode yang membantu Anda mencapai hasil lebih cepat yang berakar. Dan hal ini berhasil, di setiap pabrik, tanpa manajer yang “efektif” dan orang-orang muda yang percaya diri dari jejaring sosial, dengan kaus berwarna cerah, dengan janggut di seluruh wajah mereka dan pengetahuan yang baik tentang bahasa asing.
Jika Anda tertarik, bacalah studi yang sangat menarik oleh Alexander Petrovich Prokhorov yang berjudul “Model Manajemen Rusia.” Inilah tepatnya penelitian - di setiap halaman setidaknya ada satu tautan ke sumbernya (artikel di jurnal ilmiah, buku, penelitian, biografi, memoar). Sayangnya, buku-buku seperti itu hampir tidak pernah ditulis lagi. Buku manajemen modern, jika memuat referensi, hanya mengacu pada buku-buku sebelumnya yang ditulis oleh penulis yang sama.
Secara umum, sangat mudah untuk membedakan manajer yang “efektif”. Dia seperti asisten penjualan di toko elektronik. Pernahkah hal ini terjadi pada Anda - Anda datang untuk membeli, misalnya, ponsel atau laptop, Anda melihat lebih dekat, seorang konsultan datang dan menawarkan bantuan. Anda bertanya, ponsel mana yang memiliki hard drive berkecepatan tinggi? Apa yang dia lakukan? Benar, dia mulai membaca label bersama Anda. Atau dia mengeluarkan ponselnya, membuka situs webnya (belum tentu situs perusahaannya), dan mencari di sana.
Bandingkan, misalnya, dengan penjual perkakas listrik di pasar - seseorang yang telah memiliki toko sendiri selama bertahun-tahun. Bagi kami, ini adalah Sergei Ivanovich, di pasar radio. Dia tahu produknya luar dan dalam. Dia akan selalu menukarnya jika ada yang rusak, tanpa kuitansi atau kuitansi. Ia akan selalu datang ke rumah pembeli dan menunjukkan cara menggunakan perangkat tersebut. Dia tidak tahu apa-apa tentang telepon, TV, dan komputer, dan tidak berpura-pura tahu. Saya memilih jalur perkakas listrik, mempelajarinya secara menyeluruh, dan berhasil. Berapa tahun pasar radio telah beroperasi, begitu pula nilai toko Sergei Ivanovich. Ya, omzet dan keuntungannya tidak sama dengan Leroy Merlin atau Castorama. Tapi saya ingin bekerja dengannya, dan bukan dengan konsultan dari toko. Karena profesionalisme tetap penting, meski sebagian besar telah dinetralisir oleh dominasi manajer yang “efektif”.
Di institut kami ada seorang guru yang suka bercanda dengan murid-muridnya. Tidak peduli berapa tahun dia bekerja, dia meyakinkan semua orang di sekitarnya: Anda adalah siswa yang paling biasa-biasa saja, dan setiap tahun keadaannya semakin buruk. Lelucon favoritnya: jika Anda, para insinyur, dikirim ke pabrik untuk mendapatkan seember tegangan, Anda akan pergi! Sekadar iseng, coba tanyakan pada konsultan di toko - apa mayoritas matriks dikotomis ponsel ini? Akankah dia mencari tahu, bagaimana menurut Anda? Saya mencoba - dia pergi. Karena saya tidak dapat menemukannya di Internet.
“Topik” sedang berubah, dan semakin banyak manajer yang “efektif”. Saya akan menjadi seperti guru saya dan mengatakan bahwa manajer yang “efektif” pun dulunya lebih baik. Setiap tahun mereka menjadi lebih muda dan, sayangnya, kurang berbakat. Mereka bahkan lupa cara berbicara dan berdebat.
Saya bukan anak nakal tua keras kepala yang suka berdebat dengan semua orang, hanya demi berdebat. Saya sangat ingin memahami, mencoba menerapkan, dan mendapatkan hasil dari apa yang mereka khotbahkan. Namun sayang, mereka sendiri tidak mengerti apa yang mereka jual. Mereka adalah anak konsultan dari sebuah toko elektronik.
Saya telah membaca buku tentang semua teknik yang termasuk dalam daftar “topik”. Saya menerapkan beberapa di antaranya dalam produksi, dan hasilnya membuahkan hasil. Misalnya, Kanban bukanlah yang tiba-tiba menjadi metodologi untuk mengelola pengembangan perangkat lunak, melainkan yang ditemukan oleh Taiichi Ohno di pabrik Toyota, dan berfungsi untuk mempercepat siklus hidup produk dengan mengurangi inventaris antaroperasional. Bagaimana menurut Anda, ketika manajer “efektif” lainnya datang kepada kami dengan tujuan menerapkan Kanban, apa yang menjadi pembicaraan kami?
Bahwa sudah waktunya bagi saya untuk pensiun. Fakta bahwa Kanban telah berevolusi dan berubah menjadi... Di sini manajer yang "efektif" menjadi sedikit bingung, berpikir, tetapi tidak dapat menjelaskan apa yang telah berubah menjadi Kanban lama yang baik. Menyadari bahwa pembicaraan mengarah ke arah yang salah, manajer beralih ke agresi. Dia menuduh saya menghambat kemajuan dan menyeret perusahaan kembali ke Zaman Batu. Dia berhenti berbicara dengan saya dan beralih ke direktur. Anda tahu bagaimana percakapan yang aneh berlangsung - orang tersebut sepertinya menjawab pertanyaan Anda, tetapi tidak kepada Anda, tanpa menyebut Anda, dan memandang orang lain. Dia tidak menatapku lagi – dia hanya melirik sesekali.
Ini adalah ciri yang cukup khas dari manajer yang “efektif”. Saya pernah menemukan penjelasan atas perilaku ini dalam sebuah film yang direkomendasikan anak saya kepada saya - “Mereka Merokok Di Sini.” Intinya sederhana: ini adalah perselisihan, bukan perdagangan. Tugasnya bukan meyakinkan dia bahwa dia benar, tapi meyakinkan dia bahwa saya salah. Apalagi bukan saya, tapi orang-orang di sekitar saya. Logikanya sederhana: kalau saya salah, maka dia benar. Anehnya, ini bekerja dengan baik.
Cukuplah untuk menuduh saya, atau karyawan lain dari sistem lama, memiliki kelembaman, konservatisme, hambatan dalam perubahan, atau terlalu memperhatikan detail, karena para pengambil keputusan akan langsung berpihak pada manajer yang “efektif”. Dia memahami bahwa kita, orang-orang jadul, cerdas, dan, sayangnya, sudah sangat menghargai tempat kita di perusahaan, tidak akan tunduk pada levelnya dan berdebat, menuduh, membuat alasan, dan menggunakan trik licik. Kami hanya akan minggir dan menunggu.
Karena tidak ada manajer yang “efektif” di perusahaan manufaktur di sektor riil perekonomian yang akan bertahan lama. Dia sendiri tidak membutuhkannya - dia datang untuk mengambil krim dan melarikan diri sebelum mereka menyadari bahwa dia adalah penipu lainnya. Kami, para nabi, entah bagaimana berhasil mendukung dan mengembangkan perusahaan di sela-sela manajer yang “efektif”. Meski sejujurnya, terkadang yang kita punya waktu hanyalah menjilat luka kita.
Baru-baru ini salah satu dari mereka muncul, CIO. Benar, Raja yang sama mengisyaratkan bahwa segala sesuatunya tidak sesederhana itu di sana. Saya tidak suka rahasia istana Madrid ini, itu sebabnya saya tidak tertarik lebih detail. Jika dia mau, dia sendiri yang akan memberitahumu. Tapi tidak - tidak ada apa-apa, dan mereka tidak menunggu Raja seperti itu.
Dia hanya membawa “topik” lain. Ya, mungkin ini lebih baik dari yang sebelumnya. Mungkin ini akan menguntungkan perusahaan. Ada kemungkinan bahwa “tema” ini akan populer. Tapi itu masih sebatas “topik”. Fashion, burung yang bermigrasi, kayu lapis di atas Paris. Dan semua rahasia, julukan, skema licik untuk menyusup ke dalam pabrik, motivasi sutradara untuk berubah hanyalah atribut yang membantu Raja “menjual” dirinya sendiri.
Hari ini saya ada janji dengan Raja dan direktur. Rupanya akan terjadi perselisihan lagi di antara ketiganya. Saya akan meminum beberapa pil sebelumnya dan mencoba untuk tidak terlibat dalam perdebatan yang tidak berguna. Kesehatan tidak lagi sama.
Sumber: www.habr.com