Bullet adalah sistem remunerasi. Tidak ada yang supernatural, idenya muncul di permukaan, hasilnya tidak lama lagi akan datang. Nama tersebut tidak ditemukan oleh saya, tetapi oleh pemilik perusahaan tempat sistem ini diterapkan. Begitu saja, dia mendengarkan argumen dan ciri-cirinya, dan berkata: “Ini adalah Peluru!”
Mungkin yang dia maksud adalah dia menyukai sistemnya, bukan karena sistemnya adalah sebuah solusi jitu. Faktanya, sistem tersebut cukup terbatas, terutama dari segi penerapannya, termasuk pemilik dan rencana pengembangan perusahaan.
Prinsip Bullet sangat sederhana: membayarkan orang bagian dari keuntungan. Tidak semua orang, namun hanya mereka yang berada dalam rantai nilai. Basi, sederhana dan membosankan. Intinya bukan pada sistem itu sendiri, bukan pada pembagian keuntungan, tetapi pada... Nah, Anda akan mengetahuinya sendiri.
Saya tidak mengklaim kebenaran tertinggi. Nama “Bullet” bukanlah klaim atas orisinalitas atau keunikan. Akan lebih mudah untuk berdiskusi jika disebut dalam satu kata. Saya sendiri yang menerapkan Puli dan melihat orang lain melakukannya. Saya tidak menjual apa pun. Aku hanya memberitahumu. Anda tidak dapat melakukan implementasi tanpa seorang programmer. Oleh karena itu, seperti kata mereka, saya minta maaf untuk menghubungi Anda.
Предпосылки
Peluru itu lahir dalam perjuangan yang tiada henti dan sangat melelahkan. Perjuangan ini mempunyai banyak nama - pengembangan bisnis, peningkatan efisiensi, loyalitas dan keterlibatan. Perjuangan ini hampir selalu tidak seimbang. Di satu sisi berdiri pemilik dan, jika beruntung, direktur. Di sisi lain, semua teman lainnya bekerja di perusahaan.
Pemilik ingin mengembangkan bisnisnya, mencoba melakukan upaya ke arah ini, dan menemui hambatan. Pada awalnya, menurutnya perlawanan diberikan oleh lingkungan eksternal - klien, pesaing, negara, dll. Kemudian dia menyadari bahwa kendala utama ada di dalam perusahaan - teman-teman yang sama.
Kontradiksi tersebut dapat dimengerti dan dimengerti. Orang-orang melakukan sesuatu dan mendapat bayaran. Kemudian pemiliknya datang dan berkata bahwa kami perlu bekerja lebih banyak, atau lebih baik. Untuk apa? Sehingga dia mendapat lebih banyak uang. Dan tidak masalah jika dia berjanji akan mengeluarkan semua keuntungan ekstranya untuk pengembangan perusahaan, sehingga semua orang akan bahagia. Orang-orang tidak bodoh, dan mereka memahami bahwa, yang terbaik, dia akan meningkatkan skala bisnisnya - dia akan membeli bengkel baru, atau membangun toko. Mereka, rakyat, tidak akan mendapat kenaikan gaji. Akan ada lebih banyak teman.
Kasarnya, mereka yang bekerja hari ini harus berusaha memastikan bahwa mereka yang bekerja besok akan menjadi baik. Kakek-nenek kita mengalami hal serupa pada abad yang lalu. Pada prinsipnya, dilihat dari ulasannya, mereka tidak menentangnya - mereka bahkan mengatakan itu menarik. Tapi entah kenapa aku menginginkan sesuatu untuk diriku sendiri, dan, lebih disukai, dalam hidup ini.
Faktanya, di sini terdapat kontradiksi. Anda tidak perlu memaksa orang untuk bekerja – mereka bisa mengatasinya. Namun untuk mengubah sesuatu, memperbaikinya, mempercepatnya, menambahnya, atau menguranginya – Anda tidak akan mendapatkan apa-apa. Dan tidak ada yang harus disalahkan, tidak ada penjahat, semua orang bertindak tegas demi kepentingannya sendiri.
Namun, ada banyak jalan keluar dari situasi ini. Salah satunya adalah Bullet yang sama. Kita hanya perlu menyelesaikan masalah utamanya.
pertanyaan kunci
Pertanyaan kuncinya sangat sederhana: apakah pemilik bersedia membayar bagian keuntungan yang tetap kepada karyawannya.
Kalau dilihat, dia sudah membayar bagian kepada karyawannya. Untuk periode apa pun - bulan, kuartal atau tahun - dana upah merupakan bagian tertentu. Benar, dalam hal biaya - ini biasanya dikaitkan.
Masalahnya, porsi ini terus berubah dari periode ke periode. Dan ada kemungkinan tertentu bagian ini akan berkurang. Misalnya dengan melakukan sesuatu yang bermanfaat dengan efisiensi.
Dampaknya terutama terlihat ketika orang menerima gaji. Misalnya, pemilik memiliki layanan pasokan yang mengkonsumsi 1 juta rubel sebulan, sudah termasuk pajak, depresiasi, listrik, kopi, dan kue. Jika tiba-tiba, secara ajaib, penjualan berlipat ganda, maka layanan pasokan akan terus mengkonsumsi 1 juta rubel per bulan, dan bagian keuntungannya (atau biaya, berapa pun) akan berkurang.
Seluruh pertanyaan terkandung dalam cara yang sangat “ajaib” ini. Di sini seluruh kelompok informasi gipsi datang untuk menyelamatkan, yang mencoba menjual versi mereka “secara ajaib”.
Pemiliknya akan menyerah, mendengarkan “ay-nane-nane” ini, mengatur implementasi sesuatu seperti Lean atau CRM, tetapi tidak mendapatkan hasil. Artinya, dia menerimanya, tetapi kebalikan dari apa yang dimaksudkan - tagihan dari informasi gipsi datang dalam bentuk yang mengesankan, dan jelas, tanpa pertanyaan, mereka termasuk dalam bagian pengeluaran. Namun keuntungan tidak bertambah.
Hal ini dapat berlangsung cukup lama. Beberapa informasi gipsi digantikan oleh yang lain, metode, sistem, blockchain, dan kecerdasan buatan baru, dan pemiliknya masih berharap bahwa keuntungan akan meningkat “secara ajaib” dan bagian keuntungan yang dia berikan kepada karyawannya akan berkurang.
Pemiliknya tidak selalu melihat bahwa informasi gipsi semakin memperburuk kontradiksi yang dia coba atasi dengan bantuan mereka. Dia punya masalah: orang tidak peduli dengan keinginannya untuk mengembangkan bisnisnya sendiri. Tapi "tidak peduli", seperti yang Anda pahami, adalah ketidakpedulian, ketidakpedulian, tidak ada apa-apa dan tidak ada apa-apa. Nol.
Karena pemiliknya meminta masyarakat sendiri untuk meningkatkan efisiensi usahanya tanpa membayar uang untuk itu. Dan inilah yang terjadi: karena Anda tidak menginginkannya secara gratis, berikut beberapa pria tampan yang berteriak-teriak kepada siapa saya akan membayar jutaan, dan mereka akan melakukannya untuk Anda. Nah, pada Anda, sebagai subjek percobaan.
Orang secara alami menolak. Siapa yang ingin menjadi landasan kesuksesan infogipsi? Sekali lagi, tanpa menerima kenaikan apa pun untuk itu. Lagi pula, ada kemungkinan, meski kecil, bahwa kaum infogipsi sedang mengusulkan kesepakatan. Namun mereka sendiri tidak bisa melaksanakan dan meluncurkan usaha ini, mereka membutuhkan bantuan karyawan. Apakah setidaknya ada satu alasan untuk membantu mereka? Sehingga mereka mulai merujuk pada Anda?
Secara umum, semakin cepat pemilik memahami bahwa bagian keuntungannya tidak akan meningkat secara “ajaib”, semakin baik. Tidak, tentu saja, jika pemiliknya pintar, atau informasinya bagus, maka Bullet tidak diperlukan.
Namun jika tidak ada yang berhasil, maka pemiliknya bisa duduk dan berpikir keras. Anda tidak dapat melakukannya sendiri. Hal yang sama berlaku untuk orang gipsi informasi. Namun, ada kemungkinan bahwa karyawan akan mengatasinya jika Anda memberi mereka bagian dari keuntungan.
Kemungkinannya, harus saya katakan, tidak terlalu tinggi. Namun keadaannya tidak akan lebih buruk lagi, karena Anda tidak dapat melakukannya sendiri, dan teman-teman eksternal Anda tidak dapat membantu. Anda hanya perlu memutuskan sendiri apakah Anda siap bekerja dengan bagian keuntungan yang konstan untuk diri Anda sendiri dan bagian keuntungan yang konstan untuk karyawan Anda.
Secara absolut, pendapatan perusahaan bisa meningkat. Jika sahamnya tetap tidak berubah, maka baik pendapatan pemilik maupun pendapatan pekerja akan meningkat secara absolut. Itu. Akan ada lebih banyak uang, tetapi harus dibagi.
Jika pemiliknya siap untuk mencoba, maka Anda dapat mulai menerapkan Bullet.
Pertahanan diri
Pemrograman bisnis mengajarkan bahwa pertahanan diri harus dibangun dalam sistem apa pun. Risikonya harus minimal, dan jika terjadi kegagalan, Anda harus dapat kembali ke titik awal dengan cepat tanpa kehilangan banyak uang dan bisnis.
Di Poole, pembelaan diri dimasukkan ke dalam prinsip utama. Pemilik setuju bahwa dia memberikan bagian keuntungan kepada karyawan, dan bagian ini tidak berubah. Artinya pada awalnya perlu ditentukan apakah pemiliknya pada prinsipnya puas dengan bagian tersebut.
Kebetulan suatu bisnis sudah mengalami kerugian. Dalam hal ini, Peluru tidak dapat diperkenalkan; biayanya harus diatasi terlebih dahulu.
Jika berbagi bolak-balik cocok untuk Anda, Anda bisa memulai. Ingatlah untuk berbicara dengan orang-orang dan menjelaskan kepada mereka inti dari eksperimen tersebut.
Dalam hal ini manusia bukanlah objeknya, melainkan subjek eksperimennya. Secara kasar, pemilik mengambil bagian mereka, dan mereka mendapat kesempatan untuk secara langsung, dan sampai batas tertentu, mempengaruhi apa yang terjadi. Mereka kini tertarik langsung dengan perkembangan perusahaan. Semakin banyak penjualan dan keuntungan, semakin tinggi pendapatan mereka. Ya, sebaliknya.
Dan pemiliknya, seolah-olah, menyingkir, hampir sejajar. Nah, jika suatu perusahaan mengambil risiko, maka perusahaan itu sendirilah yang menanggung risiko, yaitu seluruh perusahaan, dan bukan hanya pemiliknya. Jika berhasil, semua orang akan menjadi kaya. Jika tidak berhasil, semua orang akan dibiarkan tanpa celana.
Pertahanan diri karyawan
Saya merekomendasikan untuk memasukkan perlindungan diri karyawan ke dalam sistem. Di satu sisi, bagi hasil memungkinkan Anda memperoleh penghasilan lebih banyak. Di sisi lain, terdapat risiko besar untuk mendapatkan penghasilan yang tidak hanya lebih sedikit, namun jauh lebih sedikit.
Seorang karyawan biasa, pada umumnya, tidak memiliki gagasan yang baik tentang risiko bisnis, karena... Saya sudah terbiasa menerima bayaran. Jika ada bulan dengan penjualan yang buruk, maka pemilik harus keluar dari bulan tersebut untuk membayar kembali karyawannya. Dia, tentu saja, akan memotong bonus dan menghentikan program perusahaan untuk mengunjungi kolam renang, tetapi itu tidak akan terlalu menyusahkan - semua orang akan menerima gajinya.
Oleh karena itu, mentransfer ke bagian keuntungan murni saja terlalu berisiko. Orang-orang akan ketakutan dan, jika terjadi sesuatu, mereka akan lari sambil berteriak-teriak bahwa pemiliknya telah menipu mereka dan meninggalkan mereka tanpa celana.
Saya mengusulkan pilihan sederhana: gaji minimum. Kalau dengan cara baru, berdasarkan bagi hasil ternyata lebih dari gaji, maka bayarlah sesuai keuntungan. Jika gajinya lebih tinggi, maka bayarlah.
Namun tidak semuanya sesederhana itu - ternyata terlalu nyaman bagi karyawan. Lebih baik ingat perbedaannya.
Misalnya bulan pertama untung jelek, dan gaji dibayarkan. Oke, kita akan bertahan. Kami hanya mengingat selisih antara gaji dan bagi hasil, dan karyawan tersebut akan berhutang kepada kami. Bulan berikutnya mereka bekerja dengan baik - bagus, mendapat untung, tetapi dikurangi selisih yang terbentuk bulan lalu.
Nah, batas kesabaran harus ditetapkan. Misalnya, jika gaji dibayarkan dalam waktu tiga bulan, eksperimen dapat dianggap tidak berhasil dan dibatalkan, sehingga kembali ke titik awal. Dalam hal ini, risikonya, secara total, telah diketahui sebelumnya.
Ya, tapi tidak perlu mengingat perbedaan positif antara jumlah keuntungan dan gaji. Karyawan, seperti halnya pemilik, harus selalu dalam kondisi yang baik, jika tidak, godaan pada suatu saat untuk bersantai dan menerima gaji tanpa rasa bersalah akan terlalu besar.
Ketukan awal
Saya sarankan Anda tidak mengkhawatirkannya di sini. Karena pemilik sejak awal memutuskan bahwa bagian penggajian cocok untuknya, maka anggaplah itu sebagai titik awal.
Misalnya, jika gaji persediaan sebenarnya adalah 5% dari keuntungan, maka persentase tersebut harus diambil sebagai bagian. Lakukan hal yang sama pada posisi lain dalam rantai nilai.
Biasanya cara termudah adalah dengan penjual - mereka sudah membayar persentase keuntungan, pendapatan, atau pembayaran. Kita hanya perlu membawanya ke indikator umum - untung.
Ketika peluru menembus, penjual, pemasok, pemilik toko, perancang, dan produksi memasuki rantai tersebut.
Sudah jelas dengan penjualnya, saya tidak akan menjelaskannya.
Pemasok pada umumnya juga demikian. Penjualan, produksi, dan bahkan pengembangan desain bergantung pada pekerjaan mereka - prototipe suku cadang harus dipesan tepat waktu.
Pemilik toko - bukan untuk mengatakan bahwa mereka secara langsung berada dalam rantai nilai, tetapi mereka dibuang ke dalam tumpukan karena mereka sudah mendapatkan upah yang hampir borongan.
Hal ini juga jelas dalam hal produksi. Orang-orang ini menghasilkan sesuatu yang kemudian mereka jual.
Para desainer dilibatkan sehingga setidaknya untuk sesaat dalam hidup mereka, mereka akan memikirkan tentang penjualan, uang, keuntungan, dan klien. Jika tidak, mereka, sebagai programmer, lebih memilih untuk berdiri di pinggir lapangan. Tentu saja tidak lupa mengeluh bahwa mereka tidak membayar cukup.
Trick
Di sinilah saatnya tiba untuk trik cerdas yang penting. Bagiannya harus ditentukan untuk fungsi secara keseluruhan, dan bukan untuk karyawan.
Jika 5% untuk persediaan, maka 5% untuk persediaan, dan bukan 0.5% untuk persediaan (jika pada awal percobaan ada 10 orang).
Ya, itu. Tidak peduli apakah ada 10 orang atau 50 orang – mereka selalu menerima 5% dari keuntungan, untuk semua orang.
Pertama, ini adalah salah satu elemen pertahanan diri sistem terhadap kelebihan staf. Jika tidak, manajer pasokan akan mempekerjakan istri dan ibu mertuanya untuk menerima persentase keuntungan yang besar.
Kedua, ini merupakan insentif untuk meningkatkan efisiensi dengan mengurangi staf. Sayangnya, gadis cantik yang hanya menuangkan kopi untuk atasan dan mencetak notulen rapat (dengan bantuan administrator sistem) masih ada.
Sekarang gadis seperti itu tidak akan menjadi beban bagi pemiliknya, tetapi bagi seluruh departemen pasokan. Termasuk untuk bosnya. Tidak, jika seluruh departemen pasokan ingin melihat seorang gadis cantik di sebelah mereka - langsung saja, mereka memutuskan sendiri di mana akan menghabiskan persentase keuntungan mereka.
Membagikan
Penting untuk menghindari hal ekstrim lainnya - dengan bodohnya memberikan persentase kepada suatu departemen sehingga mereka dapat membaginya sesuai keinginan mereka. Pada prinsipnya, terkadang hal ini mungkin dibenarkan. Namun contoh yang saya lihat dalam kehidupan menunjukkan sebaliknya.
Jika bagian tersebut diberikan begitu saja kepada kepala departemen sehingga dia dapat membaginya sesuai kebijakannya sendiri, maka hasilnya bukanlah fungsi yang efektif, melainkan seorang Tuan dengan anak buahnya. Syarat utama untuk mendapatkan penghasilan tinggi bukanlah pekerjaan yang baik, tetapi hubungan yang baik dengan atasan Anda.
Orang-orang yang baik tidak akan dapat bekerja dalam kondisi seperti itu dan akan berhenti bekerja, meskipun mereka memiliki potensi pendapatan yang tinggi. Selain itu, kita tidak hanya berbicara tentang penjual, yang menganggap membangun hubungan dengan siapa pun adalah bagian dari profesinya, tetapi juga tentang desainer yang sama.
Oleh karena itu, aturan pembagian harus transparan – baik di dalam fungsi maupun di luarnya. Dan, sebaiknya, otomatis. Izinkan saya memberi Anda beberapa contoh.
Contoh berbagi
Semuanya sederhana dengan penjual. Ada pesanan pembeli, ada pengelola di dalamnya. Secara default, ini adalah manajer yang ditugaskan untuk klien, tetapi bisa juga orang lain (jika manajer utama berlibur atau dipecat).
Jika ada dua jenis penjual - aktif dan dukungan, maka persentase pesanan dibagi dalam proporsi yang disepakati. Aktif – orang yang menemukan klien. Escort – orang yang meresmikan dan mendampingi transaksi.
Jika dua orang mengerjakan transaksi tersebut, maka keduanya harus dimasukkan dalam pesanan. Lebih tepatnya, beri mereka kesempatan untuk menunjukkannya sendiri.
Lebih mudah untuk membagi persediaan berdasarkan nomenklaturnya. Jika hal ini diterapkan, mereka membaginya ke dalam beberapa kategori. Misalnya, semua billet yang ditempa dan dicor dibeli oleh satu orang, semua roda gigi dibeli oleh orang lain, produk canai dibeli oleh pihak ketiga, dan seterusnya.
Bagi hasil dihitung berdasarkan pembagian biaya bahan dan suku cadang yang dibeli pemasok. Secara kasar, bagian keuntungan pemasok sama dengan bagian barang yang dibelinya dalam harga pokok.
Cara ini tidak selalu cocok, karena... mungkin ada distorsi dalam biaya - misalnya, jika beberapa detail menghabiskan setengah biaya. Namun dalam konteks di mana hal ini diperkenalkan, hanya ada sedikit distorsi seperti itu - dua jenis.
Yang pertama adalah bagian tubuh yang kekar. Namun semua orang berkumpul dan memutuskan bahwa mereka selalu memiliki banyak wasir karena kualitas pengecoran/penempaan sehingga tidak sayang untuk membayar banyak uang kepada orang yang menanganinya. Karena tidak ada peminatnya.
Yang kedua adalah suku cadang kecil yang mahal, beberapa item dengan kekerasan yang meningkat. Sangat tinggi sehingga Anda tidak bisa membeli lobak di mana pun. Di sini bahkan lebih sederhana: mereka sangat jarang dibutuhkan, dan ada begitu banyak kesulitan sehingga tidak menakutkan untuk membayar banyak.
Lebih menarik bagi para desainer - mereka diberi persentase hak cipta. Secara kasar, ada bagian keuntungan - biarlah 5%. Jadi, pada setiap item dalam nomenklatur ditempelkan sebuah pelat yang menunjukkan bagian partisipasi masing-masing desainer.
Misalnya, seorang desainer menggambar suatu bagian dari awal hingga akhir. Akan ada satu entri di piring dengan nama belakangnya dan bagian 100%. Artinya ketika menjual bagian ini - secara terpisah atau sebagai bagian dari suatu produk - dia akan menerima 5% dari keuntungan.
Kemudian desainer lain melakukan perbaikan dan mengeluarkan pemberitahuan - baris kedua muncul di pelat dengan nama belakangnya dan, katakanlah, bagian 10%. Dengan demikian, persentase keuntungan akan dibagi dengan perbandingan 9 banding 1.
Timbul pertanyaan - apa yang harus dilakukan jika desainer tersebut berhenti? Kami memutuskan bahwa dalam kasus ini bagiannya “habis”. Jika dia “memiliki” 90% hak cipta atas detail ini, maka hanya 10% yang akan dibayarkan kepada mereka yang masih bekerja. Dan jika bagiannya sudah final lagi, bagiannya akan dihitung ulang.
Pada saat itu, pemilik toko sudah menerapkan sistem kerja borongan dalam rubel per kilogram suku cadang yang mereka kirim/terima/pindah. Sistem ini dibiarkan, hanya rubel per kg yang sekarang tidak berarti pendapatan absolut, tetapi bagian keuntungan.
Otomasi
Semua ini perlu diotomatisasi dengan cepat. Tidak ada yang rumit - Anda hanya perlu menambahkan bidang yang sesuai ke entitas, seperti pesanan dari pelanggan dan pemasok, nomenklatur, pemberitahuan otomatis, dll.
Yang utama adalah biaya Anda dihitung secepat dan seakurat mungkin. Nah, dan untung juga. Meski hanya pemilik yang tertarik pada keuntungan, tidak ada yang peduli perhitungan biaya berakhir pada tanggal 20 bulan berikutnya. Sekarang disarankan untuk memiliki angka ini di hari-hari pertama setiap bulan.
Steker pertama
Hambatan pertama yang dihadapi oleh peluncuran Bullet adalah tanggung jawab pekerjaan. Dan inilah salah satu keunggulan utama peluru.
Mari kita kembali sedikit ke masa lalu kita yang kelam. Ada beberapa departemen dan karyawan. Mereka semua melakukan sesuatu – sejumlah besar tanggung jawab. Beberapa peraturan, instruksi dan proses ditentukan. Orang-orang membuat bagian lainnya untuk diri mereka sendiri. Bagian ketiga terdiri dari segala macam perintah dari atasan dan paralel atasan serta karyawan.
Orang melakukan sesuatu, dan suatu hasil diperoleh. Kaitkan apa yang dilakukan orang dengan hasilnya, mis. keuntungan tidak mungkin terjadi. Kecuali para penjual tentunya. Tapi ini tidak menjadi masalah bagi siapa pun - lagi pula, mereka membayar gajinya.
Pemasok duduk dan memesan suku cadang dan bahan yang diperlukan. Kebutuhan akan perincian ini ditentukan oleh suatu rencana, laporan, atau entah apa lagi. Selain itu, ia juga menyusun semacam laporan, seperti laporan defisit. Mereka juga terkadang memaksanya untuk mengambil foto hari kerjanya. Dia juga harus menjawab surat, pergi ke pertemuan, dll.
Dan sekarang - bdyms, dan mereka membayar untuk keuntungan. Disonansi kognitif muncul. Mengapa membuat lembar debit? Bagaimana cara ini membantu Anda menghasilkan lebih banyak? Mengapa menjawab surat dari departemen akuntansi, ekonom, programmer, dll?
Selama beberapa hari pertama, orang-orang, karena kelembaman, terus bekerja seperti biasanya. Namun kemudian muncul pertanyaan - dari mereka, dari atasan mereka, dari departemen lain: mengapa Anda melakukan ini?
Dan disinilah kesenangan dimulai. Seringkali, tidak ada yang dapat mengingat mengapa suatu tugas tertentu dilakukan, untuk siapa laporan dibuat, siapa yang membaca surat atau mengikuti beberapa indikator bodoh.
Ini menjadi konyol. Pemasok duduk dan mengajukan pertanyaan - mengapa saya harus berkoordinasi dengan desainer setiap pembelian suku cadang? Dia menanyakan pertanyaan ini kepada bosnya. Dia marah - dan sungguh, untuk apa? Dia mulai berlari, berteriak, menanyakan siapa yang mengemukakan omong kosong ini. Pencarian mengarah ke layanan kualitas, yang bertanggung jawab atas proses, dan ada selembar kertas - ternyata manajer pasokan sendiri yang membuat omong kosong ini untuk melindungi dirinya dari klaim dari departemen kontrol kualitas selama penerimaan.
Ada revisi tanggung jawab pekerjaan yang keras dan cepat, mengingatkan pada Tahun Baru Italia. Penting untuk menjaga keseimbangan di sini. Omong kosong yang pernah ditemukan oleh karyawan yang menjalankan fungsinya sendiri dapat dibuang dengan aman. Namun tugas yang diberikan oleh layanan "serius", seperti akuntansi atau pengacara, tidak boleh diabaikan begitu saja - Anda masih perlu melihat lebih dekat. Jika tidak, risiko bisnis bisa meningkat tajam.
Dan penjual akan berkeliling dan mengulangi “kami sudah bilang begitu.” Lagi pula, mereka selalu waspada, dan mereka selalu merengek, memulai tugas-tugas yang tidak dapat dipahami yang diberikan kepada layanan lain sampai akhir. Tentu saja, tidak ada seorang pun yang mendengarkan mereka pada masa itu, karena mereka tidak mengerti.
Hak atas pembangunan
Pemilik atau direktur mempunyai hak untuk menentukan vektor dan metode perkembangan perusahaan. Jelas dia sudah mempunyai hak tersebut, tetapi hal ini harus dinyatakan dengan jelas di awal percobaan.
Jika tidak, masyarakat mungkin mendapat kesan bahwa semacam pemerintahan mandiri telah dimulai, dan sekarang mereka sendiri yang memutuskan apa yang harus dilakukan dengan keuntungan tersebut. Sayangnya, sebagian besar karyawan belum pernah berbisnis dan tidak memahami pentingnya investasi.
Orang-orang, pertama-tama, ingin menghasilkan lebih banyak dengan sedikit usaha. Lebih mudah bagi mereka untuk mengoperasikan sistem yang ada saat ini daripada melakukan perubahan apa pun terhadap sistem tersebut. Mereka akan berperilaku seperti pemilik yang buruk (atau pemilik biasa, apa pun) - cobalah mengambil uang sebanyak mungkin dari bisnis tersebut.
Pada prinsipnya, uang mereka tidak diperlukan untuk pembangunan, yaitu. tidak perlu mencoba mengambil bagian mereka dari keuntungan investasi. Hak untuk melakukan perubahan apa pun sudah cukup. Dan orang-orang sudah terjebak.
Perangkap
Jika Anda ingat, kami memulai dengan fakta bahwa tidak ada seorang pun yang ingin mengembangkan perusahaan, memperkenalkan metode kerja baru, atau meningkatkan efisiensi. Masyarakat sebenarnya tidak membutuhkan hal ini, karena mereka membayar sama – baik saat ini, ketika perubahan berhasil, dan ketika perubahan gagal.
Pasca peluncuran Puli, situasi berubah drastis. Jika Anda membiarkan semuanya apa adanya, Anda tidak akan menghasilkan uang lagi. Anda dapat duduk seperti ini selama beberapa waktu, meningkatkan penghasilan Anda hanya dengan mengatakan bahwa “sekarang kami akan bekerja secara normal, karena memang demikian”. Namun tak lama lagi, dan tak terelakkan lagi, batas atas akan tercapai ketika sistem yang lama berhenti berkembang.
Bedanya, sekarang orang melihat plafon ini, memahaminya dan tidak menginginkannya. Bagaimanapun, mereka menerima bagian dari keuntungan, tetapi keuntungan tidak bertambah. Dan mereka akan menerima perlunya perubahan. Ya, Anda harus berpartisipasi, bahkan mungkin dengan keinginan.
Selain itu, masyarakat tidak lagi acuh terhadap hasil perubahan. Keberhasilan perubahan akan meningkatkan pendapatan mereka – motivasi positif. Kegagalan untuk berubah akan mengurangi pendapatan mereka – motivasi negatif. Masyarakat peduli terhadap kedua hasil perubahan tersebut. Itulah yang diperlukan.
Terlebih lagi, kita bahkan tidak perlu mendapatkan persetujuan masyarakat terhadap metode dan alat yang menjadi inti dari perubahan tersebut. Misalnya, direktur ingin menerapkan CRM (dan kami ingat bahwa dia berhak memilih). Masyarakat tidak hanya harus berpartisipasi dalam perubahan-perubahan ini, namun akan menjadi kepentingan mereka sendiri untuk membawa perubahan-perubahan tersebut menuju kesuksesan. Jelas bahwa CRM yang diterapkan secara tidak benar hanyalah sebuah beban, sistem mati di mana Anda harus memasukkan banyak data tanpa hasil apa pun.
Stakhanov
Setelah meluncurkan Bullet, pada awalnya akan terlihat gambaran aneh. Tampaknya sekarang Anda bisa mendapatkan lebih banyak, tapi ini tidak terjadi. Setiap orang menunjukkan hasil yang kurang lebih sama seperti sebelumnya, dalam hal gaji. Seolah-olah mereka sedang menunggu sesuatu.
Mereka sedang menunggu contoh. Selama bertahun-tahun, konsep “norma” dan “rencana” sudah melekat di kepala mereka, dan mereka, sadar atau tidak, bergantung pada konsep tersebut. Sekarang, setelah meluncurkan Bullet, kami tampaknya telah menghilangkan konsep norma - tidak ada batasan. Namun masyarakat akan menemukan norma mereka sendiri – “seperti sebelumnya.”
Anda tentu saja dapat mencoba menjelaskan kepada mereka dan memberi tahu mereka peluang luar biasa apa yang mereka miliki saat ini. Tapi lebih baik menunjukkannya dengan sebuah contoh.
Misalnya, seperti yang mereka lakukan di Uni Soviet. Mereka mengambil seorang pria bernama Stakhanov, mengirimnya ke tambang (setelah mengusir semua orang dari sana), memberinya asisten (untuk melakukan pekerjaan kecil), dan memerintahkannya untuk membuat rekor. Dia menetapkannya - dia membuat 14 standar per shift, jika saya tidak salah (deskripsi metode pelaksanaan acara ini diambil dari buku "Model Manajemen Rusia" oleh Prokhorov).
Intinya jelas - contoh demonstratif yang hidup dan nyata sedang diciptakan. normal baru. Biarlah hal itu tidak dapat dicapai untuk saat ini, atau tampak demikian, tetapi setidaknya ada petunjuk untuk niatnya.
Kebetulan seorang Stakhanovite terbentuk dengan sendirinya. Biasanya yang dimaksud adalah pegawai baru yang belum terbiasa dengan sistem, belum sempat membiasakan diri, dan belum terbina oleh aturan lama. Misalnya, di salah satu perusahaan tempat prototipe Puli bekerja, seorang Stakhanovite mengambil dan membuat 4 norma, yang sepenuhnya mengubah realitas dan sikap terhadap apa yang terjadi. Tidak ada lagi yang bekerja dengan cara yang sama.
Mungkin kita bisa menunggu sebulan, dan jika Stakhanovist itu sendiri tidak muncul, buatlah dia secara artifisial. Setuju dengan orang baik, bantu dia, atur "prestasi", dukung dia. Tentu saja lebih baik diam-diam. Yah, menurutku begitu.
Gabus
Dalam contoh yang saya bicarakan, Bullet diaktifkan untuk seluruh rantai nilai sekaligus. Ini baik dan buruk.
Bagus - karena tidak ada jalan lain. Sebenarnya, sebelum peluncuran Puli, Puli sudah beroperasi di satu mata rantai dalam keseluruhan rantai – penjualan. Akibatnya, satu tautan memedulikan penjualan dan keuntungan, namun tautan lainnya tidak. Oleh karena itu, tidak ada yang berhasil, jika Anda melihat keseluruhan rantai.
Ini buruk - karena kegagalan pada satu mata rantai, seluruh rantai akan runtuh. Pengecualian adalah konstruktor, karena mereka tidak berada di arus utama, tetapi di arus pasokan - mereka mengembangkan produk baru, mis. Mereka bekerja, bisa dikatakan, untuk pengembangan, atau untuk penjualan di masa depan.
Jika pada saat pelaksanaan Puli terjadi semua fungsi dipahami dan diterima, berganti cara pengoperasian, tetapi pemasok yang sama tidak, maka akan langsung terjadi kemacetan. Teori batasan Goldratt klasik akan diterapkan di sini, dan kecepatan/kinerja rantai secara keseluruhan akan ditentukan oleh kecepatan/kinerja tautan paling lambat.
Sebelumnya, hal tersebut tidak menjadi masalah, karena kinerja setiap link tidak diukur secara khusus. Ya, tadi ada kemacetan, ya, kami bertengkar saat rapat, ya, kami menulis memo “agar segera diperbaiki.” Tiga paku berhasil dan semua orang lupa tentang gabusnya.
Kini kemacetan menjadi masalah nyata. Apalagi jika kemacetan tidak terjadi satu kali saja, acak, melainkan sistematis. Beberapa pria duduk di sana dan tidak ingin hidup dengan cara yang baru. Baik secara pasif, atau aktif, atau aktif-pasif, seperti pemogokan Italia.
Hal ini tentu saja perlu diluruskan. Kebetulan kemacetan lalu lintas dibuat oleh satu orang - kepala fungsi. Dia menentangnya, itu saja. Dan dia mengatur rakyatnya dengan cara yang “menurutku benar.” Pada prinsipnya, tidak ada hal buruk di sini - seseorang membuat pilihan. Hanya sekarang dia mengganggu orang lain - baik rekan kerja maupun bisnis. Lebih baik melakukan sesuatu dengannya.
Anda tidak perlu memecatnya; Anda dapat mengisolasinya. Tempatkan orang lain di tempatnya, dan atur penurunan gigi untuk pembuat gabus. Sepertinya, karena Anda orang yang baik, dan Anda tahu cara bekerja dengan benar, duduk dan bekerja, berhentilah mengatur.
Cara termudah untuk melacak kemacetan lalu lintas adalah dengan pekerjaan yang belum selesai - semuanya sesuai dengan TOC. Ketika sebagian besar tugas menumpuk, terjadilah kemacetan lalu lintas. Dan di sini Anda tidak dapat melakukannya tanpa otomatisasi yang layak.
Misalnya, kita melihat kekurangan pasokan, mis. kebutuhan penjualan/produksi yang belum terpenuhi masih dalam proses. Jangan lupa tentang Gunung Es, mis. mengukur durasi pekerjaan yang sedang berjalan (seperti “item produk ini telah kekurangan selama satu bulan”).
Ledakan otak
Pada awalnya, orang akan mengalami disonansi kognitif saat menerapkan esensi Bullet pada pekerjaan mereka. Mereka tidak akan memahami/menerima bahwa mereka dibayar atas apa yang dijual.
Berikut ini supplier yang selalu membeli baut dan mur. Dia diberi daftar barang dan jumlah, dia memesan, melacak pembayaran dan pengiriman, dan menunggu tugas berikutnya. Dia tidak terlalu tertarik pada siapa yang membutuhkan baut dan mur, mengapa atau kapan. Pekerjaannya terpisah, gajinya terpisah, tidak banyak keterkaitan di antara keduanya.
Dan kemudian - bam, dan hanya apa yang dijual yang dibayar. Anda membeli baut, tetapi tidak dijual, baik dalam bentuk barang maupun komponen produk, dan Anda tidak menerima uang. Pertanyaan kenapa saya membeli baut ini muncul secara alami, padahal sebelumnya tidak ada.
Pada saat yang sama, mungkin ada tugas terdekat untuk membeli barang, yang tanpanya penjualan tidak dapat dilakukan. Misalnya, seorang klien memesan 40 item dan tidak ingin menerimanya sebagian - hanya sekaligus. Satu item kehabisan stok, dan seluruh pesanan ada di dalam kotak, menunggu musim semi. Atau, untuk merakit produk jadi, pita FUM tidak cukup, yang pembeliannya dirusak oleh seseorang.
Sekarang, dengan diperkenalkannya Bullet, kita harus berpikir. Tentu saja, sebaiknya atasan berpikir – setidaknya bagi bawahannya. Ini lebih umum dilakukan dengan cara ini. Namun terkadang Anda harus berpikir sendiri.
Prinsipnya sederhana: Anda perlu melakukan apa yang membantu penjualan. Kedengarannya klise, tapi belum ada yang melakukan ini sebelumnya. Inilah yang menyebabkan ledakan otak.
Prinsip ini bahkan lebih sulit dipahami oleh para desainer. Mereka selalu duduk di sela-sela penjualan, dan dengan sengaja. Ya, kami bukan pedagang, tapi insinyur. Lalu ada semacam Bullet, dan sekarang gaji Anda bergantung pada bagaimana apa yang Anda gambar/kembangkan/modifikasi dijual.
Otak para desainer sedang mendidih. Mereka tidak pernah berpikir dalam kategori seperti itu, tidak berupaya mencapai tujuan seperti itu. Yang mereka minati dalam penjualan hanyalah apakah perangkat keras klien akan rusak atau tidak. Selain itu, minatnya bukanlah rekayasa, tetapi egois - mereka akan memarahi Anda.
Tak satu pun dari mereka akan lagi memodifikasi suku cadang yang tidak lagi dibeli orang. Dan sebelum mereka menyelesaikannya karena ada tugas seperti itu dalam rencana yang dibuat oleh seseorang setahun yang lalu.
Yang saya maksud adalah Anda harus bersiap menghadapi ledakan otak, mendampinginya, dan mengarahkannya ke arah yang positif. Jika tidak, maka hal ini akan berdampak negatif – sabotase, pemecatan, perlawanan terbuka.
Ide pembangunan
Kadang-kadang nampaknya orang-orang penuh dengan ide-ide cemerlang untuk pengembangan perusahaan, dan dengan motivasi yang normal mereka tidak hanya akan mengungkapkan ide-ide tersebut, tetapi juga akan mengimplementasikannya. Hal ini terutama berlaku bagi masyarakat itu sendiri.
Kemungkinan besar, setelah beralih ke Bullet, memang akan ada lebih banyak ide dan usulan. Namun ada satu “tetapi”: semakin sedikit waktu yang berlalu sejak transisi, semakin buruk ide yang dihasilkan.
Di sini cara kerjanya hampir sama seperti air di keran setelah saluran air diperbaiki - pertama-tama semacam kekeruhan mengalir. Ide-ide pertama yang diungkapkan oleh karyawan akan berhubungan dengan kenyataan sebelumnya, tingkat pemikiran yang berbeda. Seperti yang dikatakan Einstein, masalah tidak dapat diselesaikan dengan berada pada tingkat yang sama saat masalah tersebut diciptakan.
Anda hanya perlu memahami: seseorang telah mendapat gaji sepanjang hidupnya. Dia berpikir dalam hal gaji, bonus kecil, tugas dari atasannya, rencana dan tidak bertanggung jawab. Setelah beralih ke Bullet, dia, secara inersia, akan berpikir dengan cara yang persis sama. Dia hanya merumuskan kembali ide-idenya dalam istilah-istilah baru.
Anda terutama harus mewaspadai gagasan yang dimulai dengan kata-kata “Saya sudah lama mengusulkan…” atau “Seluruh dunia melakukan ini:…”. Jika sudah lama diajukan, maka gagasan tersebut memiliki konteks yang berbeda. Jika seluruh dunia melakukan ini, maka idenya akan sangat berbeda, karena seluruh dunia mendapat gaji.
Biarkan masyarakat terbiasa dengan kenyataan baru, membiasakan diri, melihat lebih dekat, melihat masalah nyata – yang belum pernah diperlihatkan sebelumnya. Sisa-sisa ide-ide lama akan menyatu, dan aliran proposal bermanfaat yang normal dan bersih akan terbuka.
Matematika
Anda mungkin mempunyai pertanyaan - keuntungan apa yang harus Anda ambil sebagai dasar? Marjinal? EBITDA? Membersihkan?
Tidak ada jawaban pasti, Anda harus melihat situasinya. Secara pribadi, menurut saya kita perlu mengambil formula yang memperhitungkan biaya maksimum. Selain dividen pemilik, tentu saja – jika ada, sebagai suatu entitas.
Jika kita mengambil, misalnya, keuntungan marjinal, maka Anda dapat dibiarkan tanpa celana - pendapatan karyawan tidak akan bergantung pada biaya “berat”, seperti investasi modal, depresiasi, atau perolehan aset tetap. Maka pertanyaan membeli mesin baru hanya akan memusingkan pemiliknya.
Tanggung jawab pemilik
Hal ini tidak sering terjadi, namun kebetulan pengenalan Puli menimbulkan efek yang tidak terduga - pemiliknya menghilang. Bukan dari bisnis secara umum, tapi dari implementasi Puli.
Meskipun setiap orang menerima gaji, pemilik atau direktur dapat berpura-pura bahwa dialah satu-satunya yang peduli dengan perkembangan bisnis, melakukan sesuatu, dan sisanya berhenti bekerja. Dia menyarankan, memaksa, meminta untuk mengubah sesuatu, tetapi tidak ada yang berhasil. Yah, dia sangat bangga dengan peran orang yang tersinggung ini.
Setelah diperkenalkannya Puli, situasinya bisa saja berubah. Misalnya, menjadi jelas bagi semua orang perubahan apa yang perlu dilakukan. Dan sayangnya, sebagian tanggung jawab untuk menerapkan perubahan ada pada pemilik/direktur ini.
Gambarannya berubah secara mendasar. Dia biasa memberi tahu semua orang apa yang harus dilakukan. Dan kemudian mereka mulai memberitahunya apa yang harus dilakukan. Lakukan saja, jangan mengemukakan ide. Di sinilah pemiliknya menghilang.
Ada efeknya, entah apa namanya: masyarakat menawarkan banyak ide untuk pembangunan, tetapi hanya karena mereka tahu tidak ada yang akan melaksanakannya. Para direktur berperilaku dengan cara yang sama - mereka hanyalah manusia.
Meskipun pemiliknya tahu bahwa tidak ada seorang pun yang mau, bisa, atau ingin menerapkan idenya, dia tetap bersemangat dengan ide-idenya. Begitu lingkungan menjadi fleksibel dan lentur, siap menghadapi perubahan, dia menjadi takut - bagaimana jika dia menawarkan omong kosong? Dan dia terdiam.
Dan ketika lingkungan datang kepadanya dengan tawaran, dia menyatu. Dan pelaksanaan Puli dihentikan atas inisiatif pemiliknya. Kasarnya justru menjadi kemacetan, meski tidak menjadi mata rantai dalam rantai nilai.
Mereka semua membuang peluru, semua orang lupa tentang eksperimennya, semua orang dibayar, semua orang bekerja entah bagaimana, dan sutradara terus merengek bahwa tidak ada yang membutuhkan apa pun kecuali dia.
Ringkasan
Masih banyak yang ingin aku tulis, tapi sudah ada hampir 30 ribu surat. Topiknya mungkin terlalu luas untuk satu artikel.
Sistem pembayaran Bullet efektif, namun rumit. Pertama-tama, secara mental, karena didasarkan pada prinsip-prinsip yang tidak dekat dengan kebanyakan orang. Oleh karena itu, pelaksanaannya harus dilakukan secara hati-hati, mendampingi prosesnya dengan cermat, dan segera merespons permasalahan yang muncul.
Sumber: www.habr.com