Sistem perencanaan produksi berkelanjutan Rodov adalah Soviet Lean-ERP tahun 1961. Kebangkitan, penurunan dan kelahiran baru

Peterkin S.V., [email dilindungi]

pengenalan

Tugas perencanaan dan manajemen produksi merupakan salah satu permasalahan yang paling mendesak dan misterius bagi perusahaan dalam negeri saat ini. Satu-satunya contoh sukses aplikasi TI dalam bentuk sistem ERP, dengan MRP-II tradisional yang sudah ketinggalan zaman atau algoritma APS yang sempurna namun “gugup”, lebih menentang” daripada “mendukung” mereka; "Produksi ramping" - diterapkan di negara kita secara luas, dan terutama pada tingkat 5C, visualisasi, kaizen, dll., juga tidak memberi perusahaan alat nyata apa pun untuk merencanakan dan mengelola produksi.

Di bawah ini adalah uraian tentang sistem perencanaan dan manajemen produksi, yang paling populer di masa Soviet - Sistem Rodov, dan kebangkitannya untuk memecahkan masalah produksi saat ini.

Sistem Perencanaan Produksi Berkelanjutan Novocherkassk, juga dikenal sebagai Sistem Rodov, diciptakan pada tahun 60an abad yang lalu. Dan, setelah waktu yang singkat, sistem ini secara sukarela diterima oleh sebagian besar masyarakat manajemen yang paling menuntut dan konservatif - direktur dan manajer produksi, perencana, operator, manajer toko (sebagai perbandingan, ambillah “penerimaan” sistem ERP yang meluas di saat ini...).

Hal ini terjadi karena kesederhanaan dan efisiensinya yang ekstrim dalam memecahkan masalah-masalah dasar produksi: produksi “tepat waktu”, “tepat dalam kuantitas”; secara ritmis; dengan biaya minimal; memastikan transparansi maksimum tentang apa yang terjadi. Popularitas dan prevalensi sistem ini begitu besar sehingga bahkan sekarang, “pecahan” dari sistem tersebut, karena kurangnya alternatif yang lebih baik, masih digunakan untuk mengendalikan produksi di banyak pabrik. Tapi, saya perhatikan, bukan “pecahan” terbaik dan tanpa banyak efek.

Namun demikian, Sistem Rodov, setidaknya elemen utamanya, dapat dan harus digunakan dalam kondisi modern. Caranya dibahas di bawah ini. Dengan penjelasan tentang Sistem Rodov itu sendiri, komponennya, kelebihan dan keterbatasannya, serta kebangkitannya menggunakan TI dan teknologi manajemen modern, termasuk. Lean, T.O.C.

sistem Rodov

1. Komposisi produk. Komposisi "umum" atau produk bersyarat, yaitu gabungan seluruh produk yang dihasilkan oleh pabrik. Dalam contoh pabrik Novocherkassk, tempat sistem dibuat, lokomotif listrik diambil sebagai produk "umum", semua kemungkinan ditambahkan ke komposisi produk yang sama, pada cakrawala perencanaan modifikasinya, suku cadang, unit dan produk yang dihasilkan sesuai rencana ditambahkan untuk kerjasama di pabrik lain, dan TNP. Untuk kasus yang lebih kompleks, perlengkapan sehari-hari diambil untuk produk bersyarat.
Komentar. Produk bersyarat tidak lebih dari item yang direncanakan atau item masa depan dari sistem ERP modern.

2. Rencana Rilis produk bersyarat - Jadwal produksi. Itu diperbaiki untuk jangka waktu yang cukup lama (pada saat sistem dibuat - selama satu tahun, tetapi dengan kemungkinan perubahan triwulanan), dan diterbitkan dalam bentuk mesin bersyarat, dengan nomor seri dari awal tahun atau dari awal produksi, dan tanggal terikat pada setiap produk - lihat Nasi. di bawah.

3. Планирование. Jadwal siklus produk bersyarat dinormalisasi ke tanggal mulai perakitan:

A. Koefisien penjatahan untuk setiap bengkel berbeda-beda (tergantung lead time) dan “Jaminan simpanan" secara terperinci.

B. Setelah mengurangi simpanan dari seluruh pekerjaan yang sedang berjalan untuk pabrik, bengkel menerima, untuk setiap bagian, nomor produk bersyarat, ditutup (selesai).

C. Tujuan dari lokakarya ini adalah untuk bekerja dengan ritme tertentu, yaitu. pelepasan suku cadang untuk produk bersyarat dengan nomor rakitan hari ini.

Jadi, dengan asumsi produksi produk konvensional tertentu yang seragam dan konstan sepanjang tahun, setiap bengkel menerima rencana produksi sebagai rencana produksi produk jadi, yang dinyatakan dalam produk konvensional. Di pabrik-pabrik yang masih mencoba mempraktikkan Sistem Rodov, sistem ini dulu dan disebut berbeda: “akun serial”, “seri”, “perangkat mesin”, dll.

Komentar

Mari kita lihat “backlog” lebih detail, karena Mungkin tidak ada lagi konsep yang kurang dipahami dalam teori dan praktik produksi Rusia - sisi lain dari popularitas sistem Rodov. “Backlog”, dalam gagasan Rodov, adalah tingkat pekerjaan yang sedang berjalan, atau, lebih tepatnya, dinyatakan dalam istilah kuantitatif, waktu tunggu yang diperlukan setiap bengkel untuk meluncurkan suku cadang agar perakitan dapat diselesaikan tepat waktu. Namun makna “sakral” tersebut kini telah hilang. “Backlog” bagi pekerja produksi adalah tingkat persediaan tertentu di bengkel konsumen, yang diperlukan oleh bengkel konsumen untuk operasi berkelanjutan, paling sering diambil dari udara tipis, atau, lebih buruk lagi, dihitung menggunakan metode Rodov dengan asumsi produksi berkelanjutan dan stabil rencana. Ya, itu benar, untuk produksi yang kontinyu dan berirama! Kegagalan memenuhi rencana/pesanan/pesanan tepat waktu, yaitu agar bengkel konsumen ada urusan yaitu jangan berdiam diri. “Mendorong” pada kondisi terburuknya! Namun “backlog”, sebagaimana dimaksud Rodov, tidak lebih dari jumlah kartu kanban yang beredar, yaitu. menarik! Lebih detailnya di bawah ini.

4. Luncurkan. Untuk setiap bengkel (dan selanjutnya - bagian) untuk rangkaian suku cadangnya, sebuah “Indeks kartu proporsionalitas'.

“Kartu indeks proporsionalitas” adalah lemari yang terdiri dari tiga rak (masing-masing rak berisi satu bulan) dengan sel-sel, sesuai dengan jumlah hari dalam sebulan. Di atas setiap “bulan” adalah hari-hari kalender dalam sebulan dengan rencana yang dilampirkan padanya dalam item-item bersyarat. Setiap sel berisi kartu suku cadang yang diproduksi oleh bengkel. Setiap kartu bagian ditempatkan dalam sel yang sesuai dengan jumlah maksimum mesin yang dilengkapi dengan bagian ini. Saat memproduksi kumpulan suku cadang baru, tanda dibuat pada kartu dan dipindahkan ke kanan, di dalam sel, dengan nomor mesin yang kumpulan lengkapnya disediakan oleh kumpulan baru suku cadang ini.

“Indeks kartu proporsionalitas” dalam sistem Rodov adalah objek utama, sangat sederhana dan visual dari sinkronisasi antar toko, manajemen toko, dan visualisasi. Secara ideologis sesuai dengan papan kendali kanban (perhatikan bahwa sistem Toyota baru saja lahir):

— setiap hari penanda “hari ini” bergerak ke kanan;

- kartu (kanban) dekat dengan "hari ini" - waktu peluncuran (kanban ditransfer ke produksi), kartu di sebelah kiri "hari ini" - peluncuran digabungkan.

Komentar. Ideologi indeks kartu proporsional mirip dengan ideologi papan kendali visual kanban:

1) kartu bagian - ada kanban yang beredar, bedanya tidak dipindahkan ke produksi, hanya informasi yang ditransfer bahwa perlu untuk mulai berproduksi;

2) jumlah kanban yang beredar - ada “backlog” dalam sistem Rodov. Atau - tingkat pekerjaan yang sedang berjalan (bukan standar dan non-standar!) tetapi hanya bergantung pada permintaan eksternal (pada saat itu permintaan sama dengan rencana tahunan) dan pada waktu tunggu dalam produksi suku cadang tertentu.

5. Organisasi produksi. Informasi tentang kartu (tentang detail) yang mendekati "hari ini" ditransfer ke master bagian terkait. Peluncuran suku cadang langsung di lokasi dan pembagian tugas antar pekerja dilakukan serupa dengan poin sebelumnya.

A. Loker dipasang untuk setiap bagian, masing-masing dengan sepuluh stasiun kerja (10 pemain). Setiap tempat kerja (setiap pekerja) di loker berhubungan dengan rak dengan jumlah sel yang sama dengan jumlah hari kerja dalam sebulan. Di atas setiap sel dilampirkan rencana produksi, dinyatakan dalam produk bersyarat dan diikatkan pada tanggal (ke sel). Setiap sel berisi kartu detail operasi yang dilampirkan pada tempat kerja tertentu. Prinsip pemindahan kartu bagian operasi serupa dengan prinsip penempatan kartu bagian pada indeks kartu proporsionalitas toko.

B. Setiap pekerja pergi ke raknya setiap malam, (sendiri!) membuat tugas untuk dirinya sendiri untuk hari berikutnya dari kartu yang mendekati “hari ini” dan menyerahkannya kepada mandor. Tugas mandor adalah melengkapi tempat kerja dengan segala sesuatu yang diperlukan untuk produksi tugas: bahan, perkakas, perlengkapan, gambar.

Komentar

1. Papan Kanban visual yang sama di tingkat lokasi, ditambah “ditarik” langsung oleh pekerja.

2. Perlu diperhatikan bahwa skema seperti itu dapat digunakan setelah menyeimbangkan kapasitas dan secara kaku menetapkan bagian-bagian operasi (rute) ke tempat kerja. Paralel lagi dengan TPS...

6. Akuntansi. Sistem akuntansi terdiri dari pengumpulan informasi tentang penyelesaian bagian operasi, perpindahan bagian dari bengkel ke bengkel dan memasukkan, tentu saja secara manual, informasi ini ke dalam kartu untuk mencatat bagian operasi dan suku cadang. Pada saat yang sama, informasi utama yang disimpan dalam kartu bukanlah informasi tentang persediaan, tetapi informasi tentang nomor seri produk bersyarat tertutup berikutnya. Secara umum, prosedur akuntansi bersifat “biasa”, dari sudut pandang penerapan sistem akuntansi TI modern. Namun prosedur “biasa” ini dikembangkan pada tahun 1961!

7. Pemantauan umum pekerjaan bengkel produksi utama dilakukan dengan menggunakan satu bentuk visual yang sederhana dan logis, “Grafik proporsionalitas" Tujuan utamanya adalah untuk menunjukkan seberapa sinkronnya bengkel produksi utama dan departemen “tambahan” bekerja dalam kaitannya dengan ritme bengkel perakitan. Setiap bengkel harus mengupayakan produksi “Just-in-Time”, yaitu garis abu-abu di setiap bengkel, atau produk konvensional yang ditutup olehnya, harus bertumpu pada “hari ini”. Dalam hal ini, produk ekstrim yang tidak tertutup adalah produk yang kekurangan staf di bengkel untuk setidaknya satu bagian. Lag setiap unit dari “hari ini” diperkirakan dalam posisi lag harian - Gambar. di bawah.

Diambil dari “Rencana-Aliran-Irama”, A. Rodov, D. Krutyansky. Rumah Penerbitan Buku Rostov, 1964.
Grafik serupa dibuat untuk setiap situs.

8. Elemen penting terakhir dari Sistem adalah perubahan upah dan motivasi produksi yang sinkron dengan jadwal perakitan. Perubahannya sederhana, namun mendasar: total gaji pekerja bengkel berkurang sebanding dengan hari-hari yang terlambat dari jadwal. Misalnya: jeda 1 hari – pengurangan 1%. Selanjutnya, penggajian area yang terlambat dari jadwal dikurangi, dan kemudian penggajian kontraktor tertentu dikurangi. Keuntungan besar dari perubahan ini adalah kesederhanaan dan visualisasinya - baik insinyur maupun departemen operasional bengkel dapat melihat kapan saja berapa besar kerugian gaji mereka.

Penurunan Sistem Rodov

Sistem Rodov, atau Sistem Perencanaan Operasional Berkelanjutan Novocherkassk, dengan cepat menyebar ke seluruh Uni Soviet - menurut beberapa data, setidaknya 1500 perusahaan menggunakannyaSebagai perbandingan, ambil contoh pabrik kami yang sekarang menggunakan prinsip manajemen produksi MRP-II atau TPS untuk merencanakan dan mengendalikan produksi!) Dan ini tidak mengherankan, karena Sistem Rodov dibuat dengan mempertimbangkan kekhasan manajemen pabrik kami dan karakteristik permintaan eksternal. Pada saat yang sama, pada saat TPS baru saja mulai berkembang, dan sulit membayangkan sistem ERP, Rodov secara mandiri mencapai prinsip perencanaan Lean terbaik dan membangun (tanpa komputer!) ideologi akuntansi yang “benar” untuk ERP modern. Ya, Rodov tidak dengan sengaja berperang melawan yang tidak berguna, tetapi di mana lagi ada “simpanan” yang tidak berguna seperti dalam perencanaan dan produksi periode demi periode yang tidak teratur? “Deposito”¸ masih belum kehilangan relevansinya hingga saat ini.
 
Namun Sistem Rodov, sebagai sistem yang holistik dan digunakan untuk manajemen produksi, belum bertahan hingga saat ini. Sistem ini “diasah” dan bekerja dengan sangat efektif dalam kondisi berikut: untuk industri yang sudah mapan, dengan proses yang efisien dan tidak terlalu cepat untuk mengembangkan dan meluncurkan produk baru di pasar; dengan permintaan eksternal yang sangat stabil dan pasti. Dalam konteks krisis industri dan kerugian pasca perestroika otak manajer dan insinyur, Sistem Rodov mulai bekerja dalam arah yang berlawanan: melawan produksi. Dan meskipun banyak cadangan dibangun ke dalam sistem, tidak ada “Rodov baru” yang dapat menyesuaikan sistem dengan kondisi baru pada saat itu. Namun kondisinya memang telah berubah secara mendasar.

1. Permintaan pasar muncul, dan disertai dengan ketidakmungkinan memprediksi rencana produksi yang tetap dan agak stabil.
2. Pelanggan muncul, dengan persyaratan spesifiknya, dan bersamanya - peningkatan jangkauan produk jadi dan modifikasinya, kebutuhan untuk beralih ke produksi seri atau potongan kecil dan produksi produk dasar yang dimodifikasi sesuai pesanan.
3. Pesaing telah muncul, termasuk. Barat dan Timur, bersama mereka - kebutuhan akan perubahan cepat dalam generasi produk, perkembangan pesat dan peluncuran produk baru di pasar.
4. Akibat ketidakpastian tersebut, terjadilah “gelombang” modifikasi dan perubahan desain
5. Akibatnya, tidak mungkin menentukan produk konvensional yang tetap untuk jangka waktu perencanaan yang diperlukan, merumuskan dan menghubungkan rencana produksi produk konvensional dengan tanggal tertentu.

Dalam kondisi yang berubah, pekerjaan menurut sistem Rodov mengarah pada fakta bahwa 90% dari cadangan yang dibeli/diproduksi berakhir di gudang/bengkel MTS, memberikan kontribusinya, bagi banyak orang, kontribusi yang fatal terhadap item “aset” dari neraca, dengan kegagalan simultan dalam tenggat waktu pemenuhan pesanan.

Komentar. “Keterlambatan” Sistem Rodovsk tertanam begitu dalam di benak para pekerja produksi kita sehingga bahkan sekarang banyak pabrik yang mencoba menstandardisasi, membuat, melacak “ketertinggalan” dalam produksi, bekerja “sampai ke dasar”, “menutup rangkaian” , mencap kit mesin impersonal ke bengkel gudang perakitan PDO/PROSK Dan “ilmu” manajemen produksi dalam negeri masih terus menghasilkan buku teks (dan, tampaknya, pengetahuan) dengan judul kolektif “Manajemen produksi (modern)”, di mana cadangan dan metode perhitungannya diberi peran yang sangat besar.

Sekali lagi: “backlog” Sistem Rodov bukanlah backlog, ini bukan standar pekerjaan yang sedang berjalan, saldo minimum. Ini adalah waktu tunggu yang dihitung untuk suatu komponen tertentu, dihitung untuk berjalan lebih awal agar dapat dikirimkan “tepat pada waktunya” untuk perakitan!
Pada saat inilah, setelah kehilangan apa yang mereka miliki dan tidak menciptakan sesuatu yang baru, Sistem Perencanaan Produksi mati dan masih belum muncul di sebagian besar pabrik kita, terutama pabrik tradisional pasca-Soviet. Sebaliknya: seseorang mencoba masuk ke dalam sistem Procrustean MRP-II menggunakan sistem ERP, seseorang memandang dengan iri pada Kanban dan metode manajemen just-in-time, menyadari bahwa hal ini tidak dapat dicapai, seseorang tidak selalu gagal, mencoba mengelola dengan menggunakan sistem mereka sendiri, seseorang - sejauh ini merupakan mayoritas - telah memberikan semua manajemen kepada departemen penjualan dan pekerja - untuk yang terakhir - melalui upah borongan.

sistem Rodov. Kelahiran kedua.

Tapi situasinya, termasuk. pasar, berubah. Sekarang perusahaan yang sukses, termasuk. Badan Usaha Milik Negara memiliki permintaan yang stabil terhadap produknya dan dapat bertahan tidak hanya untuk masa depan. Penyebaran ide-ide Lean dan perjuangan untuk efisiensi mengarah pada fakta bahwa perusahaan mulai fokus pada produksi hanya produk-produk yang paling kompeten dalam produksinya. Dan meski jumlah modifikasinya tidak berkurang, setidaknya ini bukan lagi “besi dan helikopter”.

Dan jika Sistem Rodov sangat cerdik, dan saya berani mengatakan demikian, mengapa tidak memperbaruinya dan menggunakannya untuk mengelola jenis produksi tertentu? Apalagi Rodov memasukkan cukup banyak cadangan pengembangan di dalamnya, termasuk. kemungkinan penggunaan dalam keadaan sangat tidak stabil di lingkungan produksi internal dan eksternal.
Perkembangan sistem Rodov, dengan perluasan kemampuannya dengan teknologi IT dan alat Lean/TOC, ada di bawah.

1. Produk bersyarat. Dari produk bersyarat, dalam pengertian tradisional, Anda harus menghasilkannya. Sebaliknya, ada produk yang dibuat berdasarkan pesanan (made-to-order), dengan struktur khusus tersendiri. Salah satu, atau pada saat yang sama (tergantung pada konfigurasi permintaan dan produk yang diproduksi oleh perusahaan), dapat didefinisikan dan digunakan sebagai produk bersyarat dan set harian (edisi harian) atau perlengkapan taktik. Itu. suatu produk (sekelompok produk) yang diproduksi setiap hari atau menurut siklus yang ditentukan untuk suatu perusahaan tertentu.

2. Sebagai Jadwal produksi Akan ada jadwal pengiriman pesanan – pesanan (product to order) ditambah tanggal kesiapan. Atau perlengkapan harian (takto) yang diikat dengan tanggal kesiapan.

3. Perbaikan berikut – “dasar" Kami menolak untuk melakukan backlog, serta menormalkan jadwal rilis ke tanggal mulai perakitan. Kami menggantinya dengan dinamis (yaitu permanen) perencanaan, tugas utamanya adalah menghitung waktu tunggu dinamis (saat perencanaan dengan mempertimbangkan batasan), jadwal rilis, peluncuran. Praktis tidak ada perencanaan dalam Sistem Rodov, karena kondisi eksternal dan internal berubah perlahan. Oleh karena itu, setelah menginstal stream, tugas utamanya adalah mendukung dan memantaunya. Situasi saat ini berbeda. Situasinya, baik internal maupun eksternal, berubah dengan sangat cepat. Dan perencanaan (ulang) perlu dilakukan setiap hari. Perangkat lunak dan perangkat keras apa yang bekerja dengan sangat baik.

Konsep perencanaan bergantung pada kebutuhan bisnis masing-masing perusahaan, namun unsur umumnya kira-kira sebagai berikut.

A. Setiap elemen dari jadwal produksi - pesanan (produk yang dibuat berdasarkan pesanan) direncanakan secara terpisah, dari produk jadi, "bawah" dan "ke kiri", sesuai dengan spesifikasi dan jadwal perakitan siklus. Dengan menjaga sambungan setiap bagian, rakitan atau benda kerja, dengan urutan kepala (lihat gambar di bawah). Dalam hal ini, setiap bengkel akan dapat melihat urutan produksi suku cadangnya, dan sebaliknya, setiap pesanan “melihat” bagaimana suku cadang tertentu diproduksi. Ini adalah rencana produksi “arahan” (sesuai pesanan pelanggan).

Komentar tentang akuntansi kapasitas. Tergantung pada karakteristik perusahaan, kapasitas mungkin tidak diperhitungkan selama perencanaan (dalam hal ini, takt time dihitung untuk kelompok produk dan kapasitas diseimbangkan untuk takt, termasuk alat Lean), atau perencanaan dilakukan dengan mempertimbangkan sumber daya yang tersedia , menggunakan, termasuk. algoritma optimasi.

B. Dalam hal pelepasan jenis produk yang sama dan jadwal produksi yang kuasi-stabil, dimungkinkan untuk mengelola “backlog” dengan mengatur skema peluncuran tarik menggunakan kanban elektronik. Ini adalah implementasi dari skema perencanaan “pull-pull”, yang ditingkatkan dengan algoritma “drum-buffer-rope” dan pensinyalan warna TOC. Lihat gambar. di bawah.

4. Indeks kartu proporsionalitas. Setelah perencanaan otomatis (atau setelah pembuatan “kanban” otomatis untuk peluncuran guna mengisi kembali gudang perantara), setiap bengkel/lokasi/tempat kerja menerima rencana produksi dan rencana peluncuran suku cadang tertentu untuk pesanan tertentu - “kartu proporsionalitas” di formulir elektronik (Luncurkan - Lihat di bawah). Untuk membatasi peluncuran lebih dari jumlah yang diperlukan (terutama relevan dalam hal upah borongan), rencana peluncuran “terbuka” untuk dilihat oleh setiap bengkel/area hanya untuk jangka waktu tertentu—“jendela peluncuran”—yang ditentukan untuk masing-masing bengkel/area. bengkel/daerah. Saat menghasilkan sinyal tarik secara otomatis, rencana peluncuran hanya dibatasi oleh kanban yang dihasilkan untuk pengisian ulang gudang perantara. Dalam “lemari arsip elektronik” ini, peran “kartu produk” dimainkan oleh kartu “kanban” elektronik, dicetak (dengan kode batang) dan yang merupakan sinyal untuk peluncuran dan dokumen yang menyertainya serta analog (atau lengkap korespondensi) dari peta rute.

5. Organisasi produksi. Dalam kasus terbaik, hal ini dapat diterapkan serupa dengan Sistem Rodov: untuk setiap tempat kerja/pemerah susu setiap pekerja, rencana peluncuran dibuat dan dipublikasikan secara elektronik. Rencana peluncuran serupa dengan yang disajikan di atas, tetapi dengan indikasi operasi bagian (atau - entri lokasi, yaitu - kelompok operasi), dengan sinyal warna kesiapan produksi (ketersediaan proses teknis / program CNC, perkakas, perlengkapan, bahan/benda kerja atau produk setengah jadi dengan bagian sebelumnya). Selanjutnya, mandor lokasi atau pelaksana langsung mencetak kanban (atau analog kanban Soviet - peta rute) dari yang tersedia sesuai dengan jendela peluncuran dan ketersediaan, dan memulai produksi. Dalam versi ini, “Peluncuran berdasarkan tempat kerja” dipublikasikan pada monitor datar bengkel/lokasi, atau, menggunakan layar sentuh, dengan analogi dengan terminal pembayaran untuk layanan seluler dan utilitas di supermarket. Dalam kasus terakhir, pekerja mendapatkan akses ke datanya menggunakan kartu magnetnya.

6. Akuntansi peluncuran-pelepasan, penghitungan operasi (jika benar-benar diperlukan); pergerakan suku cadang lebih lanjut melintasi bagian/bengkel dilakukan dengan menggunakan barcode, pemindaian kanban atau kartu rute yang melewati bagian tersebut. Salah satu/dan - melalui masukan informasi oleh master/pelaksana/pengendali BTK melalui “terminal pembayaran”. Hal ini secara signifikan mengurangi biaya tenaga kerja untuk akuntansi dan memastikan efisiensi tinggi dan keandalan informasi mengenai implementasi rencana produksi secara keseluruhan - pada saat memasukkan informasi, “cakupan” pesanan/kit siklus dihitung secara otomatis dengan visualisasi informasi tentang “Peluncuran” (lihat di atas) dan “Sinkronisasi” " (lihat di bawah). Selain itu, dalam hal ini, setiap pemain segera melihat apa yang telah dilakukan selama shift, dan, oleh karena itu, uang yang diperoleh pada siang hari (dalam kasus sistem pembayaran bonus selesai atau berdasarkan waktu).

7. Pemantauan.

A. Setiap hari, berdasarkan kenyataan bahwa tugas-tugas produksi telah diselesaikan, versi rencana produksi yang “dihitung” dibentuk, sesuai dengan prinsip: fakta + sisa volume (waktu) pekerjaan.

B. “Bagan proporsionalitas”, alias “Sinkronisasi”, alat utama untuk memantau siklus kerja bengkel, dibangun melalui perbandingan rencana “pengarahan” dan “perhitungan” dari “bagan proporsionalitas” (di bawah).

C. Dan, sebagai alat yang lebih halus untuk analisis umum persediaan, termasuk. dan satu sama lain, pemasok internal rantai pasokan produksi - “Status pemasok”.

Kesimpulan

Sistem ini, yang disebut Sistem Perencanaan dan Pemantauan, dibuat oleh tim kami selama beberapa tahun dan memperoleh bentuk dan metodologi yang lengkap pada tahun 2009. Tahun berikutnya, dalam pencarian berkelanjutan kami untuk solusi yang lebih baik terhadap masalah perencanaan produksi, kami menemukan kembali Sistem Rodov. Kemudian kami memperluas konsep tersebut dengan prinsip peluncuran dan pemantauan: “Peluncuran” (“Kartu Proporsionalitas”), toko dan distrik, “Sinkronisitas” (“Bagan Proporsionalitas”). Selama waktu ini, konsep yang dijelaskan berhasil diterapkan baik di pabrik serial sebelumnya maupun di pabrik baru: NAZ im. V.P. Chkalov dan KnAAZ dinamai Yu.A. Gagarin (“Sukhoi”), KVZ (“Helikopter Rusia”), “GSS” (dalam hal perencanaan dan pemantauan pasokan dan rantai pasokan multi-level), dan beberapa lainnya. Yang pertama secara aktif menggunakan Sistem Rodov.

Praktek telah menunjukkan bahwa konsep perencanaan dan pemantauan di atas, dengan elemen Sistem Rodov, yang baru dipahami dan didasarkan pada metode manajemen baru, dapat dengan cepat diterapkan dan berhasil digunakan untuk industri yang paling kompleks. Untuk solusi yang lebih sederhana, solusinya akan lebih sederhana, lebih cepat, dan, idealnya, “langsung di luar kotak” (kami sekarang bergerak menuju tujuan ini). Dan terlebih lagi, hal ini mungkin diterapkan oleh perusahaan itu sendiri - seperti sistem Rodov yang asli. Namun penghambatnya di sini, secara tradisional, adalah kehadiran Pelanggan di perusahaan yang memiliki kekuatan dan pemahaman, kehadiran otak dan ambisi yang baik di tingkat manajemen menengah, dan, yang terbaru, tingkat budaya produksi secara umum. Dua kondisi pertama diperlukan dan cukup untuk sukses, yang terakhir menentukan waktu transisi ke sistem baru.

Sayangnya, level pertama, kedua dan ketiga saat ini jauh lebih rendah daripada level yang dijelaskan (yang tersirat) oleh Rodov dan Krutyansky pada tahun 1961. Banyak di antara mereka yang mempunyai peralatan baru, tentu saja, namun mereka kekurangan otak dan manajer yang kompeten. Serta kurangnya budaya produksi yang sepele, mulai dari menjaga komposisi produk dan akuntansi dasar di gudang/produksi hingga metode bengkel dan manajemen produksi secara umum. Mari kita berharap dan bekerja ke arah ini sehingga situasi ini akan berubah menjadi lebih baik. Termasuk menghidupkan kembali cara-cara yang telah dijelaskan di atas.

Sumber: www.habr.com