Tim Lister - meðhöfundur bóka
- „Mannlegur þáttur. Árangursrík verkefni og teymi" (upprunalega bókin heitir "Peopleware")
- „Valsandi með björnunum: Stjórna áhættu í hugbúnaðarverkefnum“
- „Adrenalín-brjálaður og uppvaknaður af mynstrum. Hegðunarmynstur verkefnateyma“
Allar þessar bækur eru sígildar á sínu sviði og voru skrifaðar í samvinnu við samstarfsmenn í . Í Rússlandi eru samstarfsmenn hans frægastir - и , sem einnig skrifaði mörg fræg verk.
Tim hefur 40 ára reynslu af hugbúnaðarþróun; árið 1975 (enginn þeirra sem skrifuðu þennan habrapost fæddist á þessu ári), var Tim þegar framkvæmdastjóri Yourdon Inc. Hann eyðir tíma sínum í ráðgjöf, kennslu og skrifum, með einstaka heimsóknum til ráðstefnur um allan heim.
Við tókum viðtal við Tim Lister sérstaklega fyrir Habr. Hann mun opna DevOops 2019 ráðstefnuna og við höfum margar spurningar, um bækur og fleira. Viðtalið er tekið af Mikhail Druzhinin og Oleg Chirukhin frá dagskrárnefnd ráðstefnunnar.
Michael: Geturðu sagt nokkur orð um það sem þú ert að gera núna?
Tim: Ég er yfirmaður Atlantic Systems Guild. Við erum sex í Guildinu, við köllum okkur skólastjóra. Þrír í Bandaríkjunum og þrír í Evrópu - þess vegna heitir Guildið Atlantshafið. Við höfum verið saman í svo mörg ár að það er bara ekki hægt að telja þau upp. Við höfum öll okkar sérstöðu. Ég hef unnið með viðskiptavinum síðasta áratug eða meira. Verkefnin mín fela ekki aðeins í sér stjórnun, heldur einnig kröfugerð, skipulagningu verkefna og mat. Svo virðist sem verkefni sem byrja illa endi yfirleitt illa. Þess vegna er þess virði að ganga úr skugga um að öll starfsemi sé virkilega vel ígrunduð og samræmd, að hugmyndir höfunda séu sameinaðar. Það er þess virði að hugsa um hvað þú ert að gera og hvers vegna. Hvaða aðferðir á að nota til að ljúka verkefninu.
Ég hef veitt skjólstæðingum ráðgjöf á margvíslegan hátt í mörg ár. Áhugavert dæmi er fyrirtæki sem framleiðir vélmenni fyrir hné- og mjaðmaaðgerðir. Skurðlæknirinn starfar ekki alveg sjálfstætt, heldur notar hann vélmenni. Öryggi hér, í hreinskilni sagt, er mikilvægt. En þegar þú reynir að ræða kröfur við fólk sem einbeitir sér að því að leysa vandamál... Það mun hljóma undarlega, en í USA er (Federal Drug Administration), sem leyfir vörur eins og þessi vélmenni. Áður en þú selur eitthvað og notar það á lifandi fólk þarftu að fá leyfi. Eitt af skilyrðunum er að sýna kröfur þínar, hver prófin eru, hvernig þú prófaðir þau, hverjar prófunarniðurstöðurnar eru. Ef þú breytir kröfunum, þá þarftu að fara í gegnum allt þetta risastóra prófunarferli aftur og aftur. Viðskiptavinum okkar tókst að fela sjónræn hönnun forrita í kröfur sínar. Þeir voru með skjáskot beint sem hluta af kröfunum. Við verðum að draga þær út og útskýra að að mestu leyti vita öll þessi forrit ekkert um hné og mjaðmir, allt þetta með myndavélina osfrv. Við þurfum að endurskrifa kröfuskjölin þannig að þau breytist aldrei, nema einhver mjög mikilvæg undirliggjandi skilyrði breytist. Ef sjónræn hönnun er ekki í kröfunum verður uppfærsla vörunnar mun hraðari. Okkar starf er að finna þá þætti sem fjalla um aðgerðir á hné, mjöðmum, baki, draga þá út í aðskilin skjöl og segja að þetta verði grundvallarkröfur. Gerum einangraðan hóp krafna um hnéaðgerðir. Þetta mun gera okkur kleift að byggja upp stöðugra sett af kröfum. Við munum tala um alla vörulínuna, en ekki um sérstaka vélmenni.
Mikil vinna var unnin, en þeir komust samt á staði þar sem áður voru vikur og mánuðir í endurteknum prófum án merkingar eða þörf, því kröfur þeirra sem lýst var á pappír voru ekki í samræmi við raunverulegar kröfur sem kerfin voru smíðuð fyrir. FDA sagði þeim í hvert skipti: kröfur þínar hafa breyst, nú þarftu að athuga allt frá grunni. Algjör endurskoðun á allri vörunni var að drepa fyrirtækið.
Svo, það eru svo dásamleg verkefni þegar þú finnur sjálfan þig alveg í byrjun eitthvað áhugavert og fyrstu aðgerðirnar setja frekari leikreglur. Ef þú tryggir að þessi snemma starfsemi fari að virka vel bæði frá stjórnunarlegu og tæknilegu sjónarhorni, þá er möguleiki á að þú endir með frábært verkefni. En ef þessi hluti hefur farið úrskeiðis og farið einhvers staðar úrskeiðis, ef þú finnur ekki grundvallarsamningana... nei, það er ekki það að verkefnið þitt muni endilega mistakast. En þú munt ekki lengur geta sagt: „Okkur gekk frábærlega, við gerðum allt á virkilega áhrifaríkan hátt. Þetta eru hlutir sem ég geri í samskiptum við viðskiptavini.
Michael: Það er að segja að þú setur af stað verkefni, gerir einhverskonar kickoff og athugar hvort teinarnir stefna í rétta átt?
Tim: Við höfum líka hugmyndir um hvernig á að setja alla púslbúta saman: hvaða færni við þurfum, hvenær nákvæmlega er þörf á henni, hvernig kjarni liðsins lítur út og annað slíkt grundvallaratriði. Vantar okkur starfsmenn í fullu starfi eða getum við ráðið einhvern í hlutastarf? Skipulag, stjórnun. Spurningar eins og: Hvað er mikilvægast fyrir þetta tiltekna verkefni? Hvernig á að ná þessu? Hvað vitum við um þessa vöru eða verkefni, hverjar eru áhætturnar og hvar hið óþekkta liggur, hvernig ætlum við að takast á við þetta allt? Auðvitað, á þessu augnabliki byrjar einhver að hrópa "Hvað með lipur?!" Allt í lagi, þið eruð öll sveigjanleg, en hvað svo? Hvernig lítur verkefnið nákvæmlega út, hvernig ætlarðu að taka það út á þann hátt sem hentar verkefninu? Þú getur ekki bara sagt að "nálgun okkar nær yfir hvað sem er, við erum Scrum lið!" Þetta er bull og vitleysa. Hvert ætlarðu að fara næst, hvers vegna ætti það að virka, hvar er málið? Ég kenni viðskiptavinum mínum að hugsa um allar þessar spurningar.
19 ára lipur
Michael: Í Agile reynir fólk oft að skilgreina ekki neitt fyrirfram, heldur að taka ákvarðanir eins seint og hægt er og segja: við erum of stór, ég mun ekki hugsa um heildararkitektúrinn. Ég mun ekki hugsa um fullt af öðrum hlutum; í staðinn mun ég afhenda eitthvað sem virkar til viðskiptavinarins núna.
Tim: Ég held að lipur aðferðafræði, að byrja með árið 2001, opnaði augu iðnaðarins. En á hinn bóginn er ekkert fullkomið. Ég er allur fyrir endurtekna þróun. Endurtekning er mjög skynsamleg í flestum verkefnum. En spurningin sem þú þarft að hugsa um er: Þegar varan er komin út og í notkun, hversu lengi endist hún? Er þetta vara sem endist í sex mánuði áður en eitthvað annað kemur í staðinn? Eða er þetta vara sem mun virka í mörg, mörg ár? Auðvitað nefni ég ekki nöfn, en... Í New York og fjármálasamfélagi þess eru grundvallarkerfin mjög gömul. Þetta er ótrúlegt. Þú horfir á þau og hugsar, ef þú gætir bara farið aftur í tímann, til 1994, og segir hönnuði: „Ég kom frá framtíðinni, frá 2019. Þróaðu bara þetta kerfi eins lengi og þú þarft. Gerðu það stækkanlegt, hugsaðu um arkitektúrinn. Það verður síðan bætt í meira en tuttugu og fimm ár. Ef þú frestar þróuninni aðeins lengur, í stóra samhenginu mun enginn taka eftir því!“ Þegar þú ert að áætla hluti til lengri tíma litið þarftu að íhuga hversu mikið það mun kosta samtals. Stundum er vel hannaður arkitektúr virkilega þess virði og stundum ekki. Við þurfum að líta í kringum okkur og spyrja okkur: erum við í réttri stöðu fyrir slíka ákvörðun?
Svo hugmynd eins og „Við erum fyrir lipurt, viðskiptavinurinn sjálfur mun segja okkur hvað hann vill fá“ - hún er ofur barnaleg. Viðskiptavinir vita ekki einu sinni hvað þeir vilja, og jafnvel meira svo þeir vita ekki hvað þeir gætu fengið. Sumir munu fara að nefna söguleg dæmi sem rök, ég hef þegar séð þetta. En tæknilega háþróað fólk segir það yfirleitt ekki. Þeir segja: „Það er 2019, þetta eru tækifærin sem við höfum og við getum gjörbreytt því hvernig við lítum á þessa hluti! Í stað þess að líkja eftir núverandi lausnum, gera þær aðeins fallegri og greiðari, þarftu stundum að fara út og segja: „Við skulum algjörlega finna upp það sem við erum að reyna að gera hér!
Og ég held að flestir viðskiptavinir geti ekki hugsað um vandamálið þannig. Þeir sjá bara það sem þeir hafa nú þegar, það er allt. Eftir það koma þeir með beiðnir eins og „gerum þetta aðeins einfaldara,“ eða hvað sem þeir segja venjulega. En við erum ekki þjónar eða þjónustustúlkur, svo við getum tekið pöntun, sama hversu heimskuleg hún reynist, og bakað hana svo í eldhúsinu. Við erum leiðsögumenn þeirra. Við verðum að opna augun þeirra og segja: hey, við höfum ný tækifæri hér! Gerirðu þér grein fyrir því að við getum raunverulega breytt því hvernig þessi hluti fyrirtækis þíns er framkvæmt? Eitt af vandamálunum við Agile er að það fjarlægir vitundina um hvað er tækifæri, hvað er vandamál, hvað þurfum við jafnvel að gera, hvaða tiltæka tækni hentar best fyrir þessar tilteknu aðstæður.
Kannski er ég of efins hér: það er margt dásamlegt að gerast í hinu lipra samfélagi. En ég á í vandræðum með það að í stað þess að skilgreina verkefni fara menn að kasta upp höndunum. Ég myndi spyrja hér - hvað erum við að gera, hvernig ætlum við að gera það? Og einhvern veginn töfrandi kemur alltaf í ljós að viðskiptavinurinn ætti að vita betur en allir. En viðskiptavinurinn veit best þegar hann velur úr hlutum sem þegar eru smíðaðir af einhverjum. Ef ég vil kaupa bíl og ég veit stærð fjölskyldukostnaðar minnar, þá mun ég fljótt velja bíl sem hentar mínum lífsstíl. Hér veit ég allt betur en allir! En vinsamlega athugið að einhver hefur þegar búið til bílana. Ég hef ekki hugmynd um hvernig á að finna upp nýjan bíl, ég er ekki sérfræðingur. Þegar við búum til sérsniðnar eða sérstakar vörur þarf að taka tillit til rödd viðskiptavinarins en þetta er ekki lengur eina röddin.
Óleg: Þú nefndir Agile Manifesto. Þurfum við einhvern veginn að uppfæra eða endurskoða það með hliðsjón af nútímalegum skilningi á málinu?
Tim: Ég myndi ekki snerta hann. Mér finnst þetta frábært sögulegt skjal. Ég meina, hann er það sem hann er. Hann er að verða 19 ára, gamall, en á sínum tíma gerði hann byltingu. Það sem hann gerði vel var að hann vakti viðbrögð og fólk fór að hvísla um hann. Þú varst líklega ekki enn að vinna í greininni árið 2001, en þá unnu allir eftir ferlum. Hugbúnaðarverkfræðistofnun, fimm stig hugbúnaðarheilleikalíkans (CMMI). Ég veit ekki hvort slíkar þjóðsögur úr djúpri fornöld segja þér eitthvað, en þá var þetta bylting. Í fyrstu töldu menn að ef ferlarnir væru rétt settir upp myndu vandamálin hverfa af sjálfu sér. Og svo kemur manifestóið og segir: "Nei, nei, nei - við munum byggja á fólki, ekki ferlum." Við erum meistarar í hugbúnaðarþróun. Við skiljum að hið fullkomna ferli er líknarverk; það gerist ekki. Það er of mikil sérviska í verkefnum, hugmyndin um eitt fullkomið ferli fyrir öll verkefni er ekki skynsamleg. Vandamálin eru of flókin til að halda því fram að það sé aðeins ein lausn á öllu (halló, nirvana).
Ég geri mér ekki ráð fyrir að horfa inn í framtíðina, en ég segi að fólk sé nú farið að hugsa meira um verkefni. Ég held að Agile Manifesto sé mjög gott í að hoppa út og segja: „Hey! Þú ert á skipi, og þú ert sjálfur að keyra þetta skip. Þú verður að taka ákvörðun - við munum ekki stinga upp á alhliða uppskrift fyrir allar aðstæður. Þú ert áhöfn skipsins og ef þú ert nógu góður geturðu fundið leið að markmiði þínu. Það voru önnur skip á undan þér og önnur skip munu koma eftir þig, en samt er ferð þín að vissu leyti einstök." Eitthvað svoleiðis! Það er hugsunarháttur. Fyrir mér er ekkert nýtt undir sólinni, fólk hefur siglt áður og mun sigla aftur, en fyrir þig er þetta aðalferðin þín og ég mun ekki segja þér hvað nákvæmlega verður um þig. Þú verður að hafa hæfileikana til að samræma vinnu í teymi og ef þú hefur hana í alvörunni mun allt ganga upp og þú kemst þangað sem þú vildir.
Mannabúnaður: 30 árum síðar
Óleg: Var Peopleware bylting sem og Manifesto?
Tim: Peopleware... Ég og Tom skrifuðum þessa bók, en við héldum ekki að þetta myndi gerast svona. Einhvern veginn hljómaði þetta hjá mörgum hugmyndum fólks. Þetta var fyrsta bókin sem sagði: hugbúnaðarþróun er mjög mannfrek starfsemi. Þrátt fyrir tæknilegt eðli okkar erum við líka samfélag fólks sem byggir eitthvað stórt, jafnvel risastórt, mjög flókið. Það getur enginn búið til svona hluti einn, ekki satt? Svo hugmyndin um "teymi" varð mjög mikilvæg. Og ekki aðeins frá sjónarhóli stjórnenda, heldur einnig fyrir tæknifólk sem kom saman til að leysa mjög flókin djúp vandamál með fullt af óþekktum. Fyrir mig persónulega hefur þetta verið risastórt próf á greind allan minn feril. Og hér þarftu að geta sagt: já, þetta vandamál er meira en ég ræð sjálfur, en saman getum við fundið glæsilega lausn sem við getum verið stolt af. Og ég held að það hafi verið þessi hugmynd sem vakti mestan hljómgrunn. Hugmyndin um að við vinnum hluta tímans sjálf, hluta tímans sem hluti af hópi og oft er ákvörðunin tekin af hópnum. Hóplausn vandamála hefur fljótt orðið mikilvægur þáttur í flóknum verkefnum.
Þrátt fyrir að Tim hafi haldið gríðarlega marga fyrirlestra eru mjög fáar þeirra birtar á YouTube. Þú getur skoðað skýrsluna „The Return of Peopleware“ frá 2007. Gæðin skilja auðvitað mikið eftir.
Michael: Hefur eitthvað breyst á síðustu 30 árum frá því að bókin kom út?
Tim: Það er hægt að skoða þetta frá mörgum mismunandi sjónarhornum. Félagsfræðilega séð... einu sinni, á einfaldari tímum, sást þú og teymið þitt á sömu skrifstofunni. Þið gætuð verið nálægt alla daga, drukkið kaffi saman og rætt vinnuna. Það sem hefur í raun breyst er að nú er hægt að dreifa teymum landfræðilega, í mismunandi löndum og tímabeltum, en samt eru þau að vinna í sama vandamálinu og þetta bætir við nýju lagi af flækjum. Þetta hljómar kannski af gamla skólanum, en það jafnast ekkert á við samskipti augliti til auglitis þar sem þið eruð allir saman, að vinna saman og þið getið gengið til samstarfsmanns og sagt, sjáðu hvað ég uppgötvaði, hvernig líkar þér þetta? Samtöl augliti til auglitis eru fljótleg leið til að skipta yfir í óformleg samskipti og ég held að liprir áhugamenn ættu að líka við það líka. Og ég hef líka áhyggjur af því að í raun og veru hefur heimurinn reynst mjög lítill og nú er hann allur þakinn dreifðum liðum og þetta er allt mjög flókið.
Við búum öll í DevOps
Michael: Jafnvel frá sjónarhóli dagskrárnefndar ráðstefnunnar erum við með fólk í Kaliforníu, í New York, Evrópu, Rússlandi... það er enginn í Singapúr ennþá. Munurinn á landafræði er nokkuð mikill og fólk er farið að dreifast enn meira. Ef við erum að tala um þróun, geturðu sagt okkur meira um devops og að brjóta niður hindranir á milli liða? Það er hugmynd að allir sitji í sínum glompum og nú eru glompurnar að hrynja, hvað finnst þér um þessa samlíkingu?
Tim: Mér sýnist að í ljósi nýlegra tæknibyltinga skipti devops miklu máli. Áður hafði þú teymi þróunaraðila og stjórnenda, þeir unnu, unnu, unnu, og á einhverjum tímapunkti birtist hlutur sem þú gætir komið til stjórnenda og rúllað því út fyrir framleiðslu. Og hér byrjaði samtalið um glompuna, því adminarnir eru svona bandamenn, ekki óvinir, allavega, en maður talaði við þá bara þegar allt var tilbúið til að fara í framleiðslu. Fórstu til þeirra með eitthvað og sagðir: sjáðu hvaða forrit við erum með, en gætirðu rúllað þessu forriti út? Og nú hefur allt hugtakið um afhendingu breyst til hins betra. Ég meina, það var þessi hugmynd að þú gætir ýtt í gegnum breytingar fljótt. Við getum uppfært vörur á flugu. Ég brosi alltaf þegar Firefox á fartölvunni minni birtist og segir, hey, við höfum uppfært Firefox í bakgrunni, og um leið og þú hefur eina mínútu, værirðu til í að smella hér og við munum gefa þér nýjustu útgáfuna. Og ég var eins og, "Ó já, elskan!" Á meðan ég svaf voru þeir að vinna að því að senda mér nýja útgáfu beint á tölvuna mína. Þetta er dásamlegt, ótrúlegt.
En hér er erfiðleikinn: þú hefur þennan eiginleika með að uppfæra hugbúnaðinn, en að samþætta fólk er miklu erfiðara. Það sem ég vil koma á framfæri á DevOops aðaltónleikanum er að við höfum núna miklu fleiri leikmenn en við höfum nokkurn tímann átt. Ef þú hugsar bara um alla sem taka þátt í einu liði…. Þú hugsaðir um það sem teymi og það er miklu meira en bara teymi forritara. Þetta eru prófunaraðilar, verkefnastjórar og fullt af öðru fólki. Og allir hafa sínar skoðanir á heiminum. Vörustjórar eru allt öðruvísi en verkefnastjórar. Stjórnendur hafa sín eigin verkefni. Það verður frekar erfitt vandamál að samræma alla þátttakendur til að halda áfram að vera meðvitaðir um hvað er að gerast og ekki klikka. Aðskilja þarf verkefni hópsins og verkefni sem eiga við um alla. Þetta er mjög erfitt verkefni. Aftur á móti held ég að þetta sé allt miklu betra en það var fyrir mörgum árum. Þetta er einmitt leiðin sem fólk vex og lærir að haga sér rétt. Þegar þú gerir samþættingu skilurðu að það ætti ekki að vera nein neðanjarðarþróun, svo að á síðustu stundu skríður hugbúnaðurinn ekki út eins og tjúll í kassanum: eins og, sjáðu hvað við gerðum hér! Hugmyndin er að þú munt geta sinnt samþættingu og þróun og í lokin muntu rúlla út á snyrtilegan og endurtekinn hátt. Allt þetta þýðir mikið fyrir mig. Þetta gerir það mögulegt að skapa meira virði fyrir notendur kerfisins og fyrir viðskiptavini þína.
Michael: Öll hugmyndin um devops er að skila þroskandi þróun eins fljótt og auðið er. Ég sé að heimurinn er farinn að hraða meir og meir. Hvernig á að laga sig að slíkum hröðum? Fyrir tíu árum var þetta ekki til!
Tim: Auðvitað vilja allir meiri og meiri virkni. Engin þörf á að hreyfa sig, bara hrúga meira. Stundum þarftu jafnvel að hægja á þér fyrir næstu stigvaxandi uppfærslu til að koma með eitthvað gagnlegt - og það er alveg eðlilegt.
Hugmyndin um að þú þurfir að hlaupa, hlaupa, hlaupa er ekki sú besta. Það er ólíklegt að nokkur vilji lifa lífi sínu svona. Ég vil að taktur sendinga setji eigin takt verkefnisins. Ef þú framleiðir bara straum af litlum, tiltölulega tilgangslausum hlutum, bætir það allt saman að sér enga merkingu. Í stað þess að reyna að sleppa hlutum eins fljótt og auðið er, er það sem er þess virði að ræða við aðalhönnuði og vöru- og verkefnastjóra stefna. Meikar þetta jafnvel sens?
Mynstur og andmynstur
Óleg: Þú talar venjulega um mynstur og andmynstur og þetta er munurinn á lífi og dauða verkefna. Og nú brýst devops inn í líf okkar. Er það með eigin mynstrum og and-mynstri sem geta drepið verkefnið á staðnum?
Tim: Mynstur og and-mynstur gerast alltaf. Eitthvað til að tala um. Jæja, það er þetta sem við köllum "glansandi hluti". Fólk hefur mjög gaman af nýrri tækni. Þeir eru einfaldlega dáleiddir af ljóma alls sem lítur flott og stílhrein út og þeir hætta að spyrja spurninga: er það jafnvel nauðsynlegt? Hverju ætlum við að ná? Er þetta áreiðanlegt, meikar það eitthvað sens? Ég sé oft fólk, ef svo má að orði komast, í fremstu röð tækninnar. Þeir eru dáleiddir af því sem er að gerast í heiminum. En ef þú skoðar betur hvaða gagnlega hluti þeir gera, þá er oft ekkert gagnlegt!
Við vorum einmitt að ræða það við félaga okkar að í ár sé afmælisár, fimmtíu ár síðan fólk lenti á tunglinu. Þetta var árið 1969. Tæknin sem hjálpaði fólki að komast þangað er ekki einu sinni tækni frá 1969, heldur 1960 eða 62, því NASA vildi aðeins nota það sem hafði góðar vísbendingar um áreiðanleika. Og svo þú horfir á það og skilur - já, og þeir voru sannir! Nú, nei, nei, en þú lendir í tæknivandræðum einfaldlega vegna þess að allt er ýtt of fast, selt úr öllum sprungum. Fólk hrópar alls staðar að: „Sjáðu, þvílíkur hlutur, þetta er það nýjasta, fallegasta í heimi, hentar alveg öllum! Jæja, það er það... yfirleitt reynist þetta allt vera tálbeiting og þá þarf að henda öllu. Kannski er það allt vegna þess að ég er nú þegar gamall maður og horfi á slíkt með mikilli efasemdir, þegar fólk hleypur út og segir að það hafi fundið einu, réttustu leiðina til að búa til bestu tæknina. Á þessari stundu vaknar rödd innra með mér sem segir: „Þvílíkt rugl!
Michael: Reyndar, hversu oft höfum við heyrt um næstu silfurkúlu?
Tim: Nákvæmlega, og þetta er venjulegur gangur mála! Til dæmis... svo virðist sem þetta sé nú þegar orðið brandari um allan heim, en hér er oft talað um blockchain tækni. Og þeir hafa í raun vit í ákveðnum aðstæðum! Þegar þú þarft virkilega áreiðanlegar vísbendingar um atburði, að kerfið virki og að enginn hafi blekkt okkur, þegar þú átt í öryggisvandamálum og öllu því efni blandað saman - þá er blockchain skynsamlegt. En þegar þeir segja að Blockchain muni nú sópa yfir heiminn og sópa burt öllu sem á vegi þess verður? Dreymdu meira! Þetta er mjög dýr og flókin tækni. Tæknilega flókið og tímafrekt. Þar á meðal eingöngu reiknirit, í hvert skipti sem þú þarft að endurreikna stærðfræðina, með minnstu breytingum... og þetta er frábær hugmynd - en aðeins í vissum tilvikum. Allt mitt líf og ferill hefur snúist um þetta: áhugaverðar hugmyndir við mjög sérstakar aðstæður. Það er mjög mikilvægt að skilja nákvæmlega hvernig aðstæður þínar eru.
Michael: Já, aðal "spurningin um lífið, alheiminn og allt": hentar þessi tækni eða nálgun fyrir þínar aðstæður eða ekki?
Tim: Nú þegar er hægt að ræða þessa spurningu við tæknihópinn. Kannski jafnvel að fá einhvern ráðgjafa. Skoðaðu verkefnið og skildu - munum við nú gera eitthvað rétt og gagnlegt, betur en áður? Kannski passar það, kannski ekki. En síðast en ekki síst, ekki taka slíka ákvörðun sjálfgefið, einfaldlega vegna þess að einhver sagði: „Við þurfum sárlega á blockchain! Ég las bara um hann í tímariti í flugvélinni!“ Í alvöru? Það er ekki einu sinni fyndið.
Hinn goðsagnakenndi „devops verkfræðingur“
Óleg: Nú eru allir að innleiða devops. Einhver les um devops á netinu og á morgun birtist annað laust starf á ráðningarsíðu. "devops verkfræðingur". Hér langar mig að vekja athygli þína: heldurðu að þetta hugtak, „devops engineer,“ eigi rétt á lífi? Það er skoðun að devops sé menning og eitthvað stenst ekki hér.
Tim: Svo sem svo. Leyfðu þeim þá strax að útskýra þetta hugtak. Eitthvað til að gera það einstakt. Þangað til þeir sanna að það er einhver einstök samsetning hæfileika á bak við laust starf eins og þetta mun ég ekki kaupa það! Ég meina, jæja, við höfum starfsheiti, „devops engineer,“ áhugaverður titill, já, hvað næst? Starfsheiti eru almennt mjög áhugaverður hlutur. Segjum „verktaki“ - hvað er það samt? Mismunandi samtök þýða gjörólíka hluti. Í sumum fyrirtækjum skrifa hágæða forritarar próf sem eru skynsamlegri en próf sem skrifuð eru af sérstökum fagprófendum í öðrum fyrirtækjum. Svo hvað, eru þeir núna forritarar eða prófunaraðilar?
Já, við höfum starfsheiti, en ef þú spyrð nógu lengi, kemur á endanum í ljós að við erum öll vandamál sem leysa. Við erum lausnaleitendur og sumir hafa einhverja tæknikunnáttu og sumir hafa aðra. Ef þú býrð í umhverfi þar sem DevOps hefur slegið í gegn, tekur þú þátt í samþættingu þróunar og stjórnunar og þessi starfsemi hefur nokkuð mikilvægan tilgang. En ef þú ert spurður hvað þú gerir nákvæmlega og hverju þú berð ábyrgð á kemur í ljós að fólk hefur verið að gera alla þessa hluti frá örófi alda. „Ég ber ábyrgð á arkitektúrnum“, „Ég er ábyrgur fyrir gagnagrunnunum“ og svo framvegis, hvað sem þú sérð - allt þetta var áður en „devops“.
Þegar einhver segir mér starfsheitið sitt hlusta ég ekki mikið. Það er betra að láta hann segja þér hvað hann er í raun ábyrgur fyrir, þetta gerir okkur kleift að skilja málið miklu betur. Uppáhaldsdæmið mitt er þegar einstaklingur segist vera „verkefnastjóri“. Hvað? Það þýðir ekkert, ég veit samt ekki hvað þú gerir. Verkefnastjóri getur verið verktaki, leiðtogi fjögurra manna teymi, sem skrifar kóða, vinnur, sem er orðinn liðsstjóri, sem fólk sjálft kannast við sín á milli sem leiðtoga. Og líka, verkefnastjóri getur verið framkvæmdastjóri sem stjórnar sex hundruð manns í verkefni, stjórnar öðrum stjórnendum, ber ábyrgð á að semja tímaáætlanir og skipuleggja fjárhagsáætlanir, það er allt. Þetta eru tveir gjörólíkir heimar! En starfsheiti þeirra hljómar eins.
Snúum þessu aðeins öðruvísi við. Hvað ertu virkilega góður í, hefur mikla reynslu, hefur þú hæfileika? Hvað ætlar þú að taka ábyrgð á vegna þess að þú heldur að þú getir tekist á við verkefnið? Og hér mun einhver strax byrja að neita: nei, nei, nei, ég hef alls enga löngun til að takast á við verkefnisauðlindir, það er ekki mitt mál, ég er tæknilegur náungi og ég skil notagildi og notendaviðmót, ég geri það ekki viltu stjórna herjum af fólki yfirhöfuð, leyfðu mér að fara að vinna.
Og við the vegur, ég er mikill talsmaður nálgun þar sem svona aðskilnaður færni virkar vel. Þar sem tæknimenn geta vaxið starfsferil sinn eins langt og þeir vilja. Hins vegar sé ég enn stofnanir þar sem tæknimenn kvarta: Ég verð að fara í verkefnastjórnun því það er eina leiðin í þessu fyrirtæki. Stundum leiðir þetta til hræðilegra afleiðinga. Bestu tæknimennirnir eru alls ekki góðir stjórnendur og bestu stjórnendurnir ráða ekki við tækni. Við skulum vera heiðarleg um þetta.
Ég sé mikla eftirspurn eftir þessu núna. Ef þú ert tæknimaður getur fyrirtækið þitt hjálpað þér, en burtséð frá því þarftu virkilega að finna þinn eigin starfsferil því tæknin heldur áfram að breytast og þú þarft að finna sjálfan þig upp á nýtt ásamt henni! Á aðeins tuttugu árum getur tækni breyst að minnsta kosti fimm sinnum. Tækni er skrítið...
"Sérfræðingar um allt"
Michael: Hvernig getur fólk tekist á við svona hraða tæknibreytinga? Flækjustig þeirra eykst, fjöldi þeirra eykst, heildarmagn samskipta milli fólks eykst líka og það kemur í ljós að þú getur ekki orðið „sérfræðingur í öllu“.
Tim: Rétt! Ef þú vinnur í tækni, já, þú þarft örugglega að velja eitthvað ákveðið og kafa ofan í það. Einhver tækni sem fyrirtækinu þínu finnst gagnleg (og mun kannski nýtast vel). Og ef þú hefur ekki lengur áhuga á því - ég hefði aldrei trúað því að ég myndi segja þetta - jæja, þú ættir kannski að flytja til einhverra annarra stofnana þar sem tæknin er áhugaverðari eða þægilegra að læra.
En almennt séð, já, þú hefur rétt fyrir þér. Tæknin er að vaxa í allar áttir í einu; enginn getur sagt "Ég er sérfræðingur tæknifræðingur í allri þeirri tækni sem er til." Aftur á móti er til svampfólk sem bókstaflega gleypir tækniþekkingu og er brjálað yfir henni. Ég hef séð nokkra slíka, þeir bókstaflega anda og lifa því, það er gagnlegt og áhugavert að tala við þá. Þeir rannsaka ekki bara hvað er að gerast innan stofnunarinnar heldur tala þeir almennt um það, þeir eru líka mjög flottir tæknifræðingar, þeir eru mjög meðvitaðir og markvissir. Þeir reyna bara að halda sig á öldutoppinum, burtséð frá því hvert aðalstarf þeirra er, því ástríða þeirra er hreyfing tækninnar, efling tækni. Ef þú hittir allt í einu slíkan mann ættirðu að fara í hádegismat með honum og ræða ýmislegt sniðugt í hádeginu. Ég held að öll samtök þurfi að minnsta kosti nokkra slíka.
Áhætta og óvissa
Michael: Heiðraðir verkfræðingar, já. Snertum áhættustýringu á meðan við höfum tíma. Við byrjuðum þetta viðtal á umfjöllun um lækningahugbúnað þar sem villur geta haft skelfilegar afleiðingar. Síðan ræddum við um Lunar Program, þar sem kostnaður við villu er milljónir dollara, og hugsanlega nokkur mannslíf. En núna sé ég andstæða hreyfingu í greininni, fólk hugsar ekki um áhættu, reynir ekki að spá fyrir um þær, fylgist ekki einu sinni með þeim.
Óleg: Farðu hratt og brjóttu hlutina!
Michael: Já, farðu hratt, brjóttu hluti, fleiri og fleiri hluti, þangað til þú deyrð úr einhverju. Frá þínu sjónarhorni, hvernig ætti meðalverktaki að nálgast að læra áhættustjórnun núna?
Tim: Við skulum draga línu á milli tveggja hluta: áhættu og óvissu. Þetta eru ólíkir hlutir. Óvissa á sér stað þegar þú hefur ekki næg gögn á hverjum tíma til að komast að endanlegu svari. Til dæmis, á mjög fyrstu stigum verkefnis, ef einhver spyr þig „hvenær ætlar þú að klára verkið,“ ef þú ert nokkuð heiðarlegur manneskja, muntu segja: „Ég hef ekki hugmynd. Þú veist það bara ekki og það er allt í lagi. Þú hefur ekki enn kynnt þér vandamálin og þekkir ekki liðið, þú þekkir ekki hæfileika þeirra og svo framvegis. Þetta er óvissa.
Áhætta skapast þegar hægt er að greina hugsanleg vandamál. Svona hlutur getur gerst, líkurnar á því eru meiri en núll, en innan við hundrað prósent, einhvers staðar þar á milli. Vegna þess getur allt gerst, allt frá töfum og óþarfa vinnu, en jafnvel til banvænrar niðurstöðu fyrir verkefnið. Niðurstaðan, þegar þú segir - krakkar, við skulum brjóta saman regnhlífarnar og yfirgefa ströndina, við munum aldrei klára það, það er allt búið, punktur. Við gerðum þá forsendu að þetta myndi virka, en það virkar alls ekki, það er kominn tími til að hætta. Þetta eru aðstæðurnar.
Oft er auðveldast að leysa vandamál þegar þau hafa þegar komið upp, þegar vandamálið er að gerast núna. En þegar vandamál er beint fyrir framan þig, þá ertu ekki að stunda áhættustjórnun – þú ert að leysa vandamál, kreppustjórnun. Ef þú ert leiðandi verktaki eða stjórnandi hlýtur þú að velta fyrir þér hvað gæti gerst sem myndi leiða til tafa, tímasóunar, óþarfa kostnaðar eða hruns á öllu verkefninu? Hvað mun fá okkur til að hætta og byrja upp á nýtt? Þegar allir þessir hlutir virka, hvað munum við gera við þá? Það er einfalt svar sem gildir fyrir flestar aðstæður: ekki hlaupa í burtu frá áhættu, vinna í þeim. Sjáðu hvernig þú getur leyst áhættusöm ástand, minnkað það í ekki neitt, breytt því úr vandamáli í eitthvað annað. Í stað þess að segja: jæja, við munum leysa vandamál eins og þau koma upp.
Óvissa og áhætta ætti að vera í fyrirrúmi í öllu sem þú tekst á við. Þú getur tekið verkefnaáætlun, skoðað ákveðnar mikilvægar áhættur fram í tímann og sagt: við þurfum að taka á þessu núna, því ef eitthvað af þessu fer úrskeiðis mun ekkert annað skipta máli. Þú ættir ekki að hafa áhyggjur af fegurð dúksins á borðinu ef það er óljóst hvort þú getur eldað kvöldmat. Fyrst þarftu að bera kennsl á alla áhættuna af því að undirbúa dýrindis kvöldmat, takast á við þá og aðeins þá hugsa um alla aðra hluti sem eru ekki raunveruleg ógn.
Aftur, hvað gerir verkefnið þitt einstakt? Við skulum sjá hvað getur gert verkefnið okkar að fara út af sporinu. Hvað getum við gert til að lágmarka líkurnar á að þetta gerist? Venjulega er ekki bara hægt að hlutleysa þá 100% og lýsa því yfir með góðri samvisku: „Það er það, þetta er ekki lengur vandamál, áhættan hefur leyst! Fyrir mér er þetta merki um hegðun fullorðinna. Þetta er munurinn á barni og fullorðnum - börn halda að þau séu ódauðleg, að ekkert geti farið úrskeiðis, allt verði í lagi! Á sama tíma fylgjast fullorðnir með því hvernig þriggja ára börn hoppa á leikvellinum, fylgjast með hreyfingum með augunum og segja við sjálfa sig: „óóóóóææææææææææææææææææææææ“. Ég stend nálægt og geri mig tilbúinn til að grípa þegar barnið dettur.
Aftur á móti er ástæðan fyrir því að mér líkar svona vel við þetta fyrirtæki sú að það er áhættusamt. Við gerum hluti og þeir hlutir eru áhættusamir. Þeir krefjast nálgunar fullorðinna. Áhugi einn mun ekki leysa vandamál þín!
Verkfræðihugsun fullorðinna
Michael: Fordæmið með börn er gott. Ef ég er venjulegur verkfræðingur, þá er ég ánægður með að vera barn. En hvernig færðu þig í átt að fullorðinshugsun?
Tim: Ein af hugmyndunum sem virkar jafn vel með annað hvort byrjendum eða rótgrónum verktaki er hugtakið samhengi. Hvað við erum að gera, hverju við ætlum að ná. Hvað er raunverulega mikilvægt í þessu verkefni? Það skiptir ekki máli hver þú ert í þessu verkefni, hvort sem þú ert nemi eða yfirarkitekt, allir þurfa samhengi. Við þurfum að fá alla til að hugsa á stærri skala en eigin verk. „Ég geri verkið mitt, og svo lengi sem verkið mitt virkar, er ég ánægður. Nei og aftur nei. Það er alltaf þess virði (án þess að vera dónalegur!) að minna fólk á samhengið sem það vinnur í. Það sem við erum öll að reyna að ná saman. Hugmyndir um að þú getir verið barn svo lengi sem allt er í lagi með hluta verkefnisins - vinsamlegast, ekki gera það. Ef við förum yfir marklínuna þá förum við bara yfir hana saman. Þú ert ekki einn, við erum öll saman. Ef allt fólkið í verkefninu, bæði gamalt og ungt, fór að tala um hvað nákvæmlega er mikilvægt fyrir verkefnið, hvers vegna fyrirtækið er að fjárfesta peninga í því sem við erum öll að reyna að ná... flestum mun líða miklu betur vegna þess að þeir mun sjá hvernig starf þeirra tengist vinnu allra annarra. Annars vegar skil ég verkið sem ég ber persónulega ábyrgð á. En til að klára verkið þurfum við allt hitt fólkið líka. Og ef þú heldur virkilega að þú sért búinn, höfum við alltaf verk að vinna í verkefninu!
Óleg: Tiltölulega séð, ef þú vinnur samkvæmt Kanban, þegar þú lendir á flöskuhálsi einhverrar prófunar, geturðu hætt því sem þú varst að gera þar (til dæmis forritun) og farið að hjálpa prófunaraðilum.
Tim: Einmitt. Ég held að bestu tæknimenn, ef þú horfir vel á þá, þá eru þeir eins konar eigin stjórnendur. Hvernig get ég orðað þetta...
Óleg: Líf þitt er verkefnið þitt, sem þú stjórnar.
Tim: Einmitt! Ég meina, þú tekur ábyrgð, þú skilur málið og kemst í snertingu við fólk þegar þú sérð að ákvarðanir þínar geta haft áhrif á vinnu þeirra, svona hluti. Þetta snýst ekki um að sitja bara við skrifborðið, vinna vinnuna sína og gera sér ekki einu sinni grein fyrir því hvað er að gerast í kringum þig. Nei nei nei. Við the vegur, eitt af því besta við Agile er að þeir lögðu til stutta spretti, því þannig er ástand mála hjá öllum þátttakendum vel sjáanlegt, þeir geta séð þetta allt saman. Við tölum um hvort annað á hverjum degi.
Hvernig á að komast í áhættustýringu
Óleg: Er einhver formleg þekkingaruppbygging á þessu sviði? Ég er til dæmis Java verktaki og vil skilja áhættustjórnun án þess að verða alvöru verkefnastjóri að mennt. Ég mun líklega lesa McConnell "Hvað kostar hugbúnaðarverkefni" fyrst, og hvað svo? Hver eru fyrstu skrefin?
Tim: Í fyrsta lagi er að hefja samskipti við fólk í verkefninu. Þetta veitir tafarlausa framför í menningu samskipta við samstarfsmenn. Við þurfum að byrja á því að opna allt sjálfgefið, í stað þess að fela það. Segðu: þetta eru hlutir sem trufla mig, þetta eru hlutir sem halda mér vakandi á nóttunni, ég vaknaði á nóttunni í dag og var eins og: Guð minn góður, ég þarf að hugsa um þetta! Sjá aðrir það sama? Eigum við sem hópur að bregðast við þessum hugsanlegu vandamálum? Þú þarft að geta stutt umræður um þessi efni. Það er engin fyrirfram útbúin formúla sem við vinnum eftir. Þetta snýst ekki um að búa til hamborgara, þetta snýst allt um fólk. „Bjó til ostborgara, seldu ostborgara“ er alls ekki okkar hlutur og þess vegna elska ég þetta starf svo mikið. Mér finnst gaman þegar allt sem stjórar gerðu áður verður eign liðsins.
Óleg: Þú hefur talað um það í bókum og viðtölum að fólki sé meira sama um hamingju en tölur á línuriti. Á hinn bóginn, þegar þú segir liðinu: við erum að flytja til devops, og nú verður forritarinn að hafa stöðug samskipti, þetta gæti verið langt fyrir utan þægindarammann hans. Og á þessari stundu gæti hann, við skulum segja, verið mjög óhamingjusamur. Hvað á að gera í þessum aðstæðum?
Tim: Ég er ekki viss nákvæmlega hvað ég á að gera. Ef verktaki er of einangraður, þá sjá þeir ekki hvers vegna verkið er unnið í fyrsta lagi, þeir skoða bara sinn hluta af verkinu og þeir þurfa að komast inn í það sem ég kalla "samhengi." Hann þarf að finna út hvernig allt tengist saman. Og auðvitað á ég ekki við formlegar kynningar eða neitt slíkt. Ég er að tala um þá staðreynd að þú þarft að hafa samskipti við samstarfsmenn um starfið í heild sinni, en ekki bara um þann hluta þess sem þú berð ábyrgð á. Þetta er þar sem þú getur byrjað að ræða hugmyndir, sameiginlega samninga til að vinna þín passi vel saman og hvernig á að takast á við sameiginlegt vandamál saman.
Til að hjálpa þeim að aðlagast vilja þeir oft senda tæknimenn í þjálfun og þeir ræða þjálfun. Vinkona mín segir gjarnan að þjálfun sé fyrir hunda. Það er þjálfun fyrir fólk. Eitt af því besta við að læra sem verktaki er samskipti við jafnaldra þína. Ef einhver er virkilega góður í einhverju ættirðu að horfa á hann vinna eða tala við hann um vinnuna sína eða eitthvað. Einhver hefðbundinn Kent Beck talaði stöðugt um öfgakennda forritun. Það er fyndið vegna þess að XP er svo einföld hugmynd, en það veldur svo mörgum vandamálum. Fyrir suma er XP eins og að vera neyddur til að klæðast nakinn fyrir framan vini. Þeir sjá hvað ég er að gera! Þeir eru samstarfsmenn mínir, þeir munu ekki aðeins sjá, heldur líka skilja! Hræðilegt! Sumt fólk er farið að verða alvarlega kvíðið. En þegar þú áttar þig á því að þetta er fullkomin leið til að læra breytist allt. Þú vinnur náið með fólki og sumir skilja efnið miklu betur en þú.
Michael: En allt þetta neyðir þig til að stíga út fyrir þægindarammann þinn. Sem verkfræðingur þarftu að fara út fyrir þægindarammann og eiga samskipti. Sem vandamálalausari þarftu stöðugt að setja sjálfan þig í veika stöðu og hugsa um hvað gæti farið úrskeiðis. Þessi tegund vinnu er í eðli sínu hönnuð til að vera óþægindi. Þú setur þig meðvitað í streituvaldandi aðstæður. Yfirleitt hleypur fólk frá þeim, fólki finnst gaman að vera hamingjusöm börn.
Tim: Hvað er hægt að gera, þú getur komið út og sagt opinskátt: „Allt er í lagi, ég ræð við það! Ég er ekki sú eina sem finnst óþægilegt. Við skulum ræða ýmislegt óþægilegt, öll saman, í hópi!“ Þetta eru algeng vandamál okkar, við verðum að takast á við þau, veistu? Ég held að sérkennilegir snillingaframleiðendur séu eins og mammútar, þeir hurfu. Og þýðing þeirra er mjög takmörkuð. Ef þú getur ekki átt samskipti geturðu ekki tekið þátt vel. Þess vegna skaltu bara tala. Vertu heiðarlegur og opinn. Mér þykir mjög leitt að þetta sé óþægilegt fyrir einhvern. Geturðu ímyndað þér, fyrir mörgum árum síðan var rannsókn þar sem aðalhræðslan í Bandaríkjunum er ekki dauði, en gettu hvað? Ótti við ræðumennsku! Þetta þýðir að einhvers staðar er fólk sem vill frekar deyja en að segja hrós upphátt. Og ég held að það sé nóg fyrir þig að hafa grunnfærni, allt eftir því hvað þú gerir. Talfærni, ritfærni - en aðeins eins mikið og raunverulega þarf í starfi þínu. Ef þú vinnur sem sérfræðingur, en getur ekki lesið, skrifað eða talað, þá hefur þú því miður ekkert að gera í verkefnum mínum!
Verð samskipta
Óleg: Er ekki dýrara að ráða svona fráfarandi starfsmenn af ýmsum ástæðum? Enda eru þeir stöðugt að spjalla í stað þess að vinna!
Tim: Ég átti við kjarna liðsins, en ekki bara alla. Ef þú átt einhvern sem er mjög svalur í að stilla gagnagrunna, elskar að stilla gagnagrunna og ætlar að halda áfram að stilla gagnagrunna þína það sem eftir er ævinnar og það er það, flott, haltu því áfram. En ég er að tala um fólk sem vill búa í verkefninu sjálfu. Kjarni liðsins, sem miðar að því að þróa verkefnið. Þetta fólk þarf virkilega að hafa stöðug samskipti sín á milli. Og sérstaklega í upphafi verkefnisins, þegar rætt er um áhættur, leiðir til að ná heimsmarkmiðum og þess háttar.
Michael: Þetta á við um alla sem koma að verkefninu, óháð sérhæfingu, kunnáttu eða vinnubrögðum. Þið hafið öll áhuga á árangri verkefnisins.
Tim: Já, þér finnst þú vera nægilega á kafi í verkefninu, að verkefni þitt sé að hjálpa verkefninu að rætast. Hvort sem þú ert forritari, sérfræðingur, viðmótshönnuður, hver sem er. Þetta er ástæðan fyrir því að ég mæti í vinnuna á hverjum morgni og þetta er það sem við gerum. Við berum ábyrgð á öllu þessu fólki, óháð kunnáttu þess. Þetta er hópur fólks sem á í samræðum fyrir fullorðna.
Óleg: Reyndar, þegar ég talaði um málglaða starfsmenn, reyndi ég að líkja eftir andmælum fólks, sérstaklega stjórnenda, sem er beðið um að skipta yfir í devops, gegn þessari nýju sýn á heiminn. Og þú, sem ráðgjafar, ættir að vera meðvitaður um þessi andmæli miklu betur en ég, sem verktaki! Deildu því sem veldur stjórnendum mestar áhyggjur?
Tim: Stjórnendur? Hm. Oftast eru stjórnendur undir þrýstingi vegna vandamála, standa frammi fyrir því að þurfa að losa eitthvað brýn og koma með afhendingu og þess háttar. Þeir fylgjast með því hvernig við ræðum og rífumst stöðugt um eitthvað, og þeir sjá það svona: samtöl, samtöl, samtöl... Hvaða önnur samtöl? Farðu aftur að vinna! Því að tala finnst þeim ekki vinna. Þú skrifar ekki kóða, prófar ekki hugbúnað, virðist ekki gera neitt - af hverju ekki að senda þig til að gera eitthvað? Eftir allt saman, afhending er nú þegar eftir mánuð!
Michael: Farðu að skrifa kóða!
Tim: Mér sýnist að þeir hafi ekki áhyggjur af vinnu heldur skorti á sýnileika framfara. Til að láta líta út fyrir að við séum að nálgast árangur þurfa þeir að sjá okkur ýta á takka á lyklaborðinu. Allan daginn frá morgni til kvölds. Þetta er vandamál númer eitt.
Óleg: Misha, þú ert að hugsa um eitthvað.
Michael: Fyrirgefðu, ég týndist í hugsun og náði afturhvarfi. Allt þetta minnti mig á áhugavert rall sem átti sér stað í gær... Það voru of mörg rall í gær... Og þetta hljómar allt mjög kunnuglega!
Líf án launa
Tim: Við the vegur, það er alls ekki nauðsynlegt að skipuleggja "samkomur" fyrir samskipti. Ég meina, gagnlegustu umræðurnar milli þróunaraðila eiga sér stað þegar þeir tala bara saman. Þú labbar inn á morgnana með kaffibolla og þar eru fimm manns samankomnir og rífast um eitthvað tæknilegt. Fyrir mig, ef ég er stjórnandi þessa verkefnis, þá er betra að brosa bara og fara eitthvað um viðskipti mín, leyfa þeim að ræða það. Þeir hafa þegar tekið þátt eins mikið og hægt er. Þetta er gott merki.
Óleg: Við the vegur, í bókinni þinni hefurðu fullt af athugasemdum um hvað er gott og hvað er slæmt. Notarðu eitthvað af þeim sjálfur? Tiltölulega séð, nú ertu með fyrirtæki og eitt sem er byggt upp á mjög óhefðbundinn hátt...
Tim: Óhefðbundið, en þetta tæki hentar okkur fullkomlega. Við höfum þekkst lengi. Við treystum hvort öðru, við treystum hvort öðru mikið áður en við urðum félagar. Og til dæmis höfum við engin laun. Við vinnum bara og til dæmis ef ég þénaði peninga frá viðskiptavinum mínum þá fóru allir peningarnir til mín. Eftir það greiðum við félagsgjöld til félagsins og dugar það til að standa undir félaginu sjálfu. Auk þess sérhæfum við okkur öll í mismunandi hlutum. Ég vinn til dæmis með endurskoðendum, fylli út skattframtöl, geri alls konar stjórnunarstörf fyrir fyrirtækið og enginn borgar mér fyrir það. James og Tom vinna á vefsíðunni okkar og enginn borgar þeim heldur. Svo lengi sem þú borgar gjöldin þín, dettur engum í hug að segja þér hvað þú þarft að gera. Til dæmis vinnur Tom nú mun minna en hann gerði einu sinni. Nú hefur hann önnur áhugamál; sumt gerir hann ekki fyrir Guildið. En svo lengi sem hann borgar gjöldin sín mun enginn koma til hans og segja: "Hæ, Tom, farðu í vinnuna!" Það er mjög auðvelt að eiga við samstarfsmenn þegar engir peningar eru á milli ykkar. Og nú er samband okkar ein af grundvallarhugmyndum í tengslum við mismunandi sérgreinar. Það virkar og það virkar mjög vel.
Besta ráðið
Michael: Þegar þú ferð aftur að „bestu ráðunum,“ er eitthvað sem þú segir viðskiptavinum þínum aftur og aftur? Það er hugmynd um 80/20 og sum ráð eru líklega endurtekin oftar.
Tim: Ég hélt einu sinni að ef þú skrifaðir bók eins og Waltzing with Bears myndi það breyta gangi sögunnar og fólk myndi hætta, en... Sko, sko, fyrirtæki láta oft eins og allt sé í lagi með þau. Um leið og eitthvað slæmt gerist er það áfall og óvart fyrir þá. „Sjáðu, við prófuðum kerfið og það stenst engin kerfispróf og þetta eru þrír mánuðir í viðbót af ótímabundinni vinnu, hvernig gat þetta gerst? Hver vissi? Hvað gæti farið úrskeiðis? Í alvöru, trúirðu þessu?
Ég er að reyna að útskýra að þú ættir ekki að verða of reiður yfir núverandi ástandi. Við þurfum að tala um það, skilja raunverulega hvað gæti hafa farið úrskeiðis og hvernig á að koma í veg fyrir að slíkt gerist í framtíðinni. Ef vandamál kemur upp, hvernig munum við berjast gegn því, hvernig munum við halda aftur af því?
Fyrir mér er þetta allt skelfilegt. Fólk tekst á við flókin, erfið vandamál og heldur áfram að láta eins og ef það krossar bara fingur og vonar það besta, þá muni það „besta“ gerast. Nei, það virkar ekki þannig.
Æfðu áhættustjórnun!
Michael: Hversu margar stofnanir taka þátt í áhættustýringu að þínu mati?
Tim: Það sem fer í taugarnar á mér er að fólk skrifar einfaldlega niður áhættur, lítur á listann sem kemur út og fer í vinnuna. Reyndar er áhættustjórnun að greina áhættu fyrir þá. En fyrir mér hljómar þetta eins og ástæða til að spyrja: allt í lagi, það er listi, hverju ætlarðu nákvæmlega að breyta? Þú þarft að breyta stöðluðu röð aðgerða með hliðsjón af þessari áhættu. Ef það er einhver erfiðasti hluti verksins þarftu að takast á við það og aðeins þá fara yfir í eitthvað einfaldara. Á fyrstu sprettunum skaltu byrja að leysa flókin vandamál. Þetta lítur nú þegar út eins og áhættustýring. En venjulega getur fólk ekki sagt hverju það breytti eftir að hafa tekið saman áhættulista.
Michael: Og samt, hversu mörg þessara fyrirtækja taka þátt í áhættustýringu, fimm prósent?
Tim: Því miður hata ég að segja þetta, en þetta er mjög ómerkilegur hluti. En meira en fimm, vegna þess að það eru mjög stór verkefni, og þau geta einfaldlega ekki verið til ef þau gera að minnsta kosti ekki eitthvað. Við skulum bara segja að ég verði mjög hissa ef það er að minnsta kosti 25%. Lítil verkefni svara slíkum spurningum venjulega á þennan hátt: ef vandamálið hefur áhrif á okkur, þá leysum við það. Síðan lenda þeir í vandræðum og taka þátt í vandamálastjórnun og kreppustjórnun. Þegar þú reynir að leysa vandamál og vandamálið er ekki leyst, velkomin í kreppustjórnun.
Já, ég heyri oft „við munum leysa vandamál þegar þau koma upp“. Við gerum það örugglega? Ætlum við virkilega að ákveða það?
Óleg: Þú getur gert það barnalega og einfaldlega skrifað mikilvægar óbreytanlegar inn í verkefnaskrána og ef óbreytanirnar brotna skaltu bara endurræsa verkefnið. Það kemur í ljós mjög piembucky.
Michael: Já, það kom fyrir mig að þegar áhættur komu af stað var verkefnið einfaldlega endurskilgreint. Nice, bingó, vandamál leyst, ekki hafa áhyggjur lengur!
Tim: Við skulum ýta á endurstillingarhnappinn! Nei, það virkar ekki þannig.
Aðaltónlist á DevOops 2019
Michael: Við komum að síðustu spurningu þessa viðtals. Þú ert að koma á næstu DevOops með aðaltón, gætirðu lyft leyndartjaldinu um það sem þú ætlar að segja?
Tim: Núna eru sex þeirra að skrifa bók um vinnumenningu, ósagðar reglur stofnana. Menning ræðst af grunngildum stofnunarinnar. Yfirleitt tekur fólk ekki eftir þessu en eftir að hafa unnið við ráðgjöf í mörg ár erum við vön að taka eftir því. Þú kemur inn í fyrirtæki og bókstaflega innan nokkurra mínútna byrjar þú að finna hvað er að gerast. Við köllum þetta "bragð". Stundum er þessi lykt mjög góð og stundum er það, úps. Hlutirnir eru mjög mismunandi fyrir mismunandi stofnanir.
Michael: Ég hef líka unnið við ráðgjöf í mörg ár og skil vel hvað þú ert að tala um.
Tim: Reyndar er eitt af því sem vert er að tala um á aðaltónleikanum að ekki er allt ákveðið af fyrirtækinu. Þú og liðið þitt, sem samfélag, hefur þína eigin liðsmenningu. Þetta gæti verið allt fyrirtækið, eða sérstök deild, sérstakt teymi. En áður en þú sagðir, hér er það sem við trúum, hér er það sem er mikilvægt... Þú getur ekki breytt menningu áður en gildin og viðhorfin á bak við sérstakar aðgerðir eru skilin. Auðvelt er að fylgjast með hegðun en það er erfitt að leita að viðhorfum. DevOps er bara frábært dæmi um hvernig hlutirnir eru að verða flóknari og flóknari. Samskipti eru bara að verða flóknari, þau verða alls ekki hreinni eða skýrari, svo þú ættir að hugsa um hvað þú trúir á og hvað allir í kringum þig þegja um.
Ef þú vilt ná skjótum árangri, hér er gott umræðuefni fyrir þig: hefurðu séð fyrirtæki þar sem enginn segir „ég veit það ekki“? Það eru staðir þar sem þú bókstaflega pyntir mann þar til hann viðurkennir að hann viti ekki eitthvað. Allir vita allt, allir eru ótrúlegir fræðimenn. Þú nálgast hvaða mann sem er og hann verður að svara spurningunni samstundis. Í stað þess að segja „ég veit það ekki“. Húrra, þeir réðu fullt af fróðleiksmönnum! Og í sumum menningarheimum er almennt mjög hættulegt að segja „ég veit það ekki“; það má líta á það sem veikleikamerki. Það eru líka samtök þar sem þvert á móti geta allir sagt „ég veit það ekki“. Þarna er þetta algjörlega löglegt og ef einhver byrjar að bulla í svari við spurningu er alveg eðlilegt að svara: "Þú veist ekki hvað þú ert að tala um, ekki satt?" og breyta þessu öllu í grín.
Helst myndir þú vilja hafa vinnu þar sem þú gætir verið stöðugt ánægður. Það verður ekki auðvelt, það er ekki á hverjum degi sólríkt og notalegt, stundum þarf maður að leggja hart að sér, en þegar maður fer að gera úttekt á sér kemur í ljós: vá, þetta er alveg yndislegur staður, mér líður vel að vinna hérna, bæði tilfinningalega og vitsmunalega. Og það eru fyrirtæki þar sem þú ferð sem ráðgjafi og áttar þig strax á því að þú gætir ekki staðist það í þrjá mánuði og myndir hlaupa í burtu með skelfingu. Þetta er það sem ég vil tala um í skýrslunni.
Tim Lister kemur með aðaltón til DevOops 2019 ráðstefnunnar sem fram fer dagana 29. – 30. október 2019 í St. Hægt er að kaupa miða . Við bíðum eftir þér á DevOops!
Heimild: www.habr.com