Hæ allir! Ég heiti Lyudmila Makarova, ég er þróunarstjóri hjá UBRD og þriðjungur teymisins míns eru „generalistar“.
Viðurkenndu það: sérhver tæknileiðtogi dreymir um þvervirkni innan liðsins síns. Það er svo töff þegar einn aðili getur skipt út þremur, og jafnvel gert það á skilvirkan hátt, án þess að tefja fyrir fresti. Og það sem skiptir máli, það sparar fjármagn!
Það hljómar mjög freistandi, en er það virkilega svo? Við skulum reyna að átta okkur á því.
Hver er hann, forveri væntinga okkar?
Hugtakið „almenningur“ vísar venjulega til teymismeðlima sem sameina fleiri en eitt hlutverk, til dæmis þróunarsérfræðingur.
Samspil teymisins og árangur vinnu þess fer eftir faglegum og persónulegum eiginleikum þátttakenda.
Allt er á hreinu um erfiðleika, en mjúkir hæfileikar verðskulda sérstaka athygli. Þeir hjálpa til við að finna aðkomu að starfsmanni og beina honum að því verkefni þar sem hann mun nýtast best.
Það eru margar greinar um alls kyns persónuleikategundir í upplýsingatæknigeiranum. Byggt á reynslu minni myndi ég skipta upplýsingatæknifræðingum í fjóra flokka:
1. „Alhliða – almáttugur“
Þetta eru alls staðar. Þeir eru alltaf mjög virkir, vilja vera miðpunktur athyglinnar, spyrja vinnufélaga sína stöðugt hvort þeir þurfi aðstoð þeirra og stundum geta þeir jafnvel verið pirrandi. Þeir hafa aðeins áhuga á þroskandi verkefnum, þátttaka í þeim mun gefa svigrúm fyrir sköpunargáfu og geta skemmt stolt þeirra.
Í hverju eru þeir sterkir:
- geta leyst flókin vandamál;
- kafa djúpt í vandamálið, „grafa“ og ná árangri;
- hafa forvitinn huga.
En:
- tilfinningalega óstöðug;
- illa stjórnað;
- hafa sitt eigið óhagganlega sjónarhorn, sem er mjög erfitt að breyta;
- Það er erfitt að fá einhvern til að gera einfaldan hlut. Auðveld verkefni skaða egó hins almáttuga.
2. "Alhliða - ég mun finna það út og gera það"
Slíkir menn þurfa bara handbók og smá tíma - og þeir munu leysa vandamálið. Þeir hafa venjulega sterkan bakgrunn í DevOps. Slíkir alhæfingar skipta sér ekki af hönnun og vilja frekar nota þróunaraðferð sem byggir eingöngu á reynslu þeirra. Þeir geta auðveldlega átt viðræður við tæknistjórann um valinn kost til að útfæra verkefnið.
Í hverju eru þeir sterkir:
- sjálfstæður;
- streituþolinn;
- hæfur í mörgum málum;
- fræðandi - það er alltaf eitthvað til að tala um við þá.
En:
- brjóta oft skyldur;
- hafa tilhneigingu til að flækja allt: leysa margföldunartöfluna með því að samþætta með hlutum;
- gæði vinnunnar eru lítil, allt virkar 2-3 sinnum;
- Þeir breyta stöðugt fresti, því í raun reynist allt ekki svo einfalt.
3. "Alhliða - allt í lagi, leyfðu mér að gera það, þar sem það er enginn annar"
Starfsmaðurinn er vel að sér á nokkrum sviðum og hefur viðeigandi reynslu. En honum tekst ekki að verða atvinnumaður í neinu þeirra, því hann er oft notaður sem björgunarlína, sem stoppar göt í núverandi verkefni. Sveigjanlegur, duglegur, telur sig vera eftirsóttan en er það ekki.
Hagnýtur kjörinn starfsmaður. Líklegast hefur hann þá stefnu sem honum líkar best en vegna þokunar á hæfni á sér ekki stað þróun. Þar af leiðandi á einstaklingur á hættu að verða ósóttur og brenna út tilfinningalega.
Í hverju eru þeir sterkir:
- ábyrgur;
- árangursmiðaður;
- rólegur;
- algjörlega stjórnað.
En:
- sýna meðalárangur vegna lágrar hæfni;
- getur ekki leyst flókin og óhlutbundin vandamál.
4. „Alvegamaður er meistari í sínu fagi“
Einstaklingur með alvarlegan bakgrunn sem þróunaraðili hefur kerfishugsun. Pedantic, kröfuharður af sjálfum sér og liðinu sínu. Sérhvert verkefni sem tengist honum getur vaxið endalaust ef mörk eru ekki skilgreind.
Hann þekkir vel til arkitektúrsins, velur tæknilega útfærsluaðferð, greinir vandlega áhrif valinnar lausnar á núverandi arkitektúr. Hógvær, ekki metnaðarfull.
Í hverju eru þeir sterkir:
- sýna hágæða vinnu;
- fær um að leysa hvaða vandamál sem er;
- mjög duglegur.
En:
- óþolandi fyrir skoðunum annarra;
- hámarksmenn. Þeir reyna að gera allt rétt og það eykur þróunartímann.
Hvað höfum við í reynd?
Við skulum sjá hvernig hlutverk og hæfni eru oftast sameinuð. Tökum staðlað þróunarteymi sem útgangspunkt: PO, þróunarstjóri (tækniforysta), greiningaraðilar, forritarar, prófunaraðilar. Við munum ekki taka vörueiganda og tæknilega forystu. Hið fyrra er vegna skorts á tæknikunnáttu. Sá síðari, ef það eru vandamál í liðinu, ætti að geta gert allt.
Algengasta valkosturinn til að sameina/sameina/sameina hæfni er þróunarfræðingur. Prófunarfræðingur og „þrír í einum“ eru líka mjög algengir.
Með liðinu mínu sem dæmi mun ég sýna þér kosti og galla samherja minna. Það er þriðjungur þeirra í liði mínu og ég elska þá mjög mikið.
PO fékk brýnt verkefni að innleiða nýja tolla á núverandi vöru. Í teyminu mínu eru 4 sérfræðingar. Á þeim tíma var annar í fríi, hinn veikur og hinir tóku þátt í framkvæmd stefnumarkandi verkefna. Ef ég dró þær út myndi það óhjákvæmilega raska innleiðingarfrestunum. Það var aðeins ein leið út: að nota „leynivopnið“ - fjölhæfur þróunarfræðingur sem náði tökum á tilskildu efnissviði. Við skulum kalla hann Anatoly.
Persónugerð hans er "alhliða - ég skal finna það út og gera það". Auðvitað reyndi hann í langan tíma að útskýra að hann „hafi fullan drátt á verkefnum sínum,“ en með viljasterkri ákvörðun minni var hann sendur til að leysa brýnt vandamál. Og Anatoly gerði það! Hann framkvæmdi sviðsetninguna og kláraði innleiðinguna á réttum tíma og voru viðskiptavinir ánægðir.
Við fyrstu sýn gekk allt upp. En eftir nokkrar vikur komu aftur kröfur um endurbætur fyrir þessa vöru. Nú var mótun þessa vandamáls framkvæmt af „hreinum“ sérfræðingi. Á stigi prófunar á nýju þróuninni gátum við í langan tíma ekki skilið hvers vegna við vorum með villur við að tengja nýja gjaldskrá, og aðeins þá, eftir að hafa leyst allan flækjuna, komumst við til botns í sannleikanum. Við eyddum miklum tíma og misstum af tímamörkum.
Vandamálið var að mörg hulin augnablik og gildrur voru aðeins eftir í hausnum á sendibílnum okkar og voru ekki færðar á pappír. Eins og Anatoly útskýrði síðar var hann of mikið að flýta sér. En líklegasti kosturinn er sá að hann hafi rekist á vandamál þegar á meðan á þróun stóð og hafi einfaldlega farið framhjá þeim án þess að endurspegla þetta nokkurs staðar.
Það var önnur staða. Nú höfum við aðeins einn prófunaraðila, svo sum verkefni verða að vera prófuð af sérfræðingum, þar á meðal almennum. Þess vegna gaf ég hinum skilyrta Fedor eitt verkefni - "alhliða - allt í lagi, leyfðu mér að gera það, þar sem það er enginn annar".
Fedor er „þriggja í einu“ en verktaki hefur þegar verið úthlutað fyrir þetta verkefni. Þetta þýðir að Fedya þurfti aðeins að sameina sérfræðingur og prófunaraðila.
Kröfum hefur verið safnað, forskriftin hefur verið lögð fyrir þróun, það er kominn tími til að prófa. Fedor þekkir kerfið sem verið er að breyta „eins og lófann á sér“ og hefur rækilega unnið úr núverandi kröfum. Þess vegna nennti hann ekki að skrifa prófunarforskriftir, heldur prófaði hann „hvernig kerfið ætti að virka“ og sendi það síðan áfram til notenda.
Prófinu var lokið, endurskoðunin fór í framleiðslu. Síðar kom í ljós að kerfið stöðvaði ekki bara greiðslur inn á ákveðna jafnvægisreikninga heldur lokaði á greiðslur frá mjög sjaldgæfum innri reikningum sem ekki áttu að taka þátt í þessu.
Þetta gerðist vegna þess að Fedor athugaði ekki hvernig „kerfið ætti ekki að virka“, gerði ekki prófunaráætlun eða gátlista. Hann ákvað að spara tímasetningu og treysta á eigin eðlishvöt.
Hvernig tökum við á vandamálum?
Aðstæður eins og þessar hafa áhrif á frammistöðu teymisins, losunargæði og ánægju viðskiptavina. Þess vegna er ekki hægt að skilja þá eftir án athygli og greiningar á ástæðum.
1. Fyrir hvert verkefni sem olli erfiðleikum, bið ég þig um að fylla út sameinað eyðublað: villukort, sem gerir þér kleift að bera kennsl á á hvaða stigi „niðurdrátturinn“ átti sér stað:
2. Eftir að hafa greint flöskuhálsa er hugarflugsfundur haldinn með hverjum starfsmanni sem hafði áhrif á vandamálið: "Hverju á að breyta?" (við lítum ekki á sérstök tilvik eftir á), sem leiðir af því að sérstakar aðgerðir eru fæddar (sérstakar fyrir hverja persónugerð) með fresti.
3. Við höfum kynnt reglur um samskipti innan teymisins. Til dæmis samþykktum við að skrá endilega allar upplýsingar um framvindu verkefnis í verkefnastjórnunarkerfinu. Þegar gripum er breytt/greint í þróunarferlinu verður það að endurspeglast í þekkingargrunni og endanlegri útgáfu tækniforskrifta.
4. Eftirlit byrjaði að fara fram á hverju stigi (sérstaklega er hugað að erfiðum stigum í fortíðinni) og sjálfkrafa byggt á niðurstöðum næsta verkefnis.
5. Ef niðurstaðan í næsta verkefni hefur ekki breyst, þá set ég ekki viðkomandi alhæfingu í það hlutverk sem hann tekst illa. Ég reyni að leggja mat á getu hans og vilja til að þróa hæfni í þessu hlutverki. Ef ég finn ekki viðbrögð skil ég hann eftir í hlutverkinu sem er nær honum.
Hvað gerðist á endanum?
Þróunarferlið er orðið gagnsærra. BUS stuðullinn hefur lækkað. Liðsmenn, sem vinna að mistökum, verða áhugasamari og bæta karma sitt. Við erum smám saman að bæta gæði útgáfunnar okkar.
Niðurstöður
Almennar starfsmenn hafa sína kosti og galla.
Plús:
- þú getur lokað stöðvunarverkefni hvenær sem er eða leyst brýn galla á stuttum tíma;
- samþætt nálgun við að leysa vandamál: flytjandinn lítur á það frá sjónarhóli allra hlutverka;
- alhæfingar geta nánast allt jafn vel.
Ókostir:
- BUS stuðull eykst;
- kjarnafærni sem felst í hlutverkinu er veðruð. Vegna þessa minnka gæði vinnunnar;
- líkurnar á breytingu á fresti aukast, vegna þess það er engin stjórn á hverju stigi. Það er líka áhætta af því að verða „stjörnu“: starfsmaðurinn er viss um að hann viti betur að hann er atvinnumaður;
- hættan á kulnun í starfi eykst;
- mikið af mikilvægum upplýsingum um verkefnið getur aðeins verið „í höfði“ starfsmannsins.
Eins og þú sérð eru fleiri annmarkar. Þess vegna nota ég almenna fræðimenn aðeins ef það eru ekki næg úrræði og verkefnið er brýnt. Eða maður hefur hæfni sem aðra skortir, en gæði eru í húfi.
Ef reglunnar um skiptingu hlutverka er gætt í sameiginlegri vinnu við verkefni þá aukast gæði vinnunnar. Við skoðum vandamál frá mismunandi sjónarhornum, sýn okkar er ekki óskýr, ferskar hugsanir birtast alltaf. Á sama tíma hefur hver liðsmaður öll tækifæri til faglegrar vaxtar og aukningar á hæfni sinni.
Ég tel að mikilvægast sé að finna til þátttöku í ferlinu, vinna vinnuna sína, auka smám saman breiddina í hæfni sinni. Hins vegar hafa almennir menn í teymi ávinning: Aðalatriðið er að tryggja að þeir sameina á áhrifaríkan hátt mismunandi hlutverk.
Ég óska öllum sjálfskipandi teymi „alhliða meistara í iðn sinni“!
Heimild: www.habr.com