Hæ allir. Eftir Sex mánuðir eru liðnir og á þeim tíma náði ég að halda erindi á tveimur ráðstefnum til viðbótar og halda fyrirlestra um efnið þekkingarstjórnun í tveimur stórum upplýsingatæknifyrirtækjum. Í samskiptum við samstarfsmenn áttaði ég mig á því að í upplýsingatækni er enn hægt að tala um þekkingarstjórnun á „byrjendastigi“, eða réttara sagt, bara til að átta mig á því að þekkingarstjórnun er þörf fyrir hvaða deild sem er í hvaða fyrirtæki sem er. Í dag verður minnst eigin reynsla - mig langar að íhuga núverandi alþjóðlega staðla á sviði þekkingarstjórnunar.
Byrjum á líklega vinsælasta vörumerkinu á sviði stöðlunar - ISO. Ímyndaðu þér, það er heill aðskilinn staðall tileinkaður þekkingarstjórnunarkerfum (ISO 30401:2018). En í dag myndi ég ekki dvelja við það. Áður en þú skilur „hvernig“ þekkingarstjórnunarkerfi ætti að líta út og virka þarftu að vera sammála um að það sé í grundvallaratriðum nauðsynlegt.
Tökum t.d. ISO 9001: 2015 (Gæðastjórnunarkerfi). Eins og nafnið gefur til kynna er þetta staðall tileinkaður gæðastjórnunarkerfum. Til að vera vottuð samkvæmt þessum staðli verður stofnun að tryggja að viðskiptaferlar þess og vörur og/eða þjónusta séu gagnsæ og óaðfinnanleg. Með öðrum orðum þýðir vottorðið að allt í fyrirtækinu þínu virkar skýrt og vel, þú skilur hvaða áhættu núverandi skipulag ferla hefur í för með sér, þú veist hvernig á að stjórna þessum áhættum og þú leitast við að lágmarka hana.
Hvað hefur þekkingarstjórnun með það að gera? Hér er það sem það hefur með það að gera:
7.1.6 Skipulagsþekking
Stofnunin skal ákvarða þá þekkingu sem þarf til að starfrækja ferla sína og til að ná samræmi vöru og þjónustu.
Þekkingu þarf að viðhalda og vera aðgengileg að því marki sem þörf krefur.
Þegar stofnunin íhugar breyttar þarfir og þróun verður stofnunin að taka tillit til þeirrar þekkingar sem fyrir er og ákveða hvernig eigi að afla eða veita aðgang að viðbótarþekkingu og uppfæra hana.
ATHUGIÐ 1: Skipulagsþekking er þekking sem er sértæk fyrir fyrirtæki; aðallega fengin af reynslu.
Þekking er upplýsingar sem eru notaðar og skiptast á til að ná skipulagsmarkmiðum.
ATHUGIÐ 2 Þekkingargrunnur stofnunar getur verið:
a) innri heimildir (t.d. hugverkaréttur; þekking sem fengin er af reynslu; lærdómur af misheppnuðum eða vel heppnuðum verkefnum; söfnun og skiptast á óskráðri þekkingu og reynslu; niðurstöður úr endurbótum á ferli, vöru og þjónustu);
b) utanaðkomandi heimildir (td staðlar, fræðimenn, ráðstefnur, þekking aflað frá viðskiptavinum og ytri birgjum).
Og hér að neðan, í viðhengjunum:
Kröfur um skipulagsþekkingu hafa verið kynntar fyrir:
a) vernda stofnunina gegn missi þekkingar, til dæmis vegna:
- starfsmannavelta;
- vanhæfni til að afla og skiptast á upplýsingum;
b) að hvetja stofnunina til að afla sér þekkingar, til dæmis með:
- læra með því að gera;
- leiðsögn;
- viðmiðun.
Þannig að ISO staðallinn á sviði gæðastjórnunar segir til um að til að tryggja gæði starfsemi sinnar þurfi fyrirtæki að stunda þekkingarstjórnun. Það er rétt, það er ekkert val - "verður". Annars ósamræmi, og bless. Þessi staðreynd ein virðist gefa í skyn að þetta sé ekki valfrjáls þáttur í skipulagsheildinni, þar sem þekkingarstjórnun í upplýsingatækni er oft meðhöndluð, heldur skylduþáttur í viðskiptaferlum.
Þar að auki lýsir staðallinn hvaða áhættu þekkingarstjórnun er hönnuð til að útrýma. Reyndar eru þær nokkuð augljósar.
Við skulum ímynda okkur... nei, ekki svoleiðis - vinsamlega mundu eftir aðstæðum frá starfsferli þínum þar sem þú þurftir virkilega á upplýsingum að halda fyrir vinnuna og eini flutningsaðilinn var á því augnabliki í fríi/viðskiptaferð, hætti alveg í fyrirtækinu eða var einfaldlega veikur . Manstu? Ég held að við höfum nánast öll þurft að takast á við þetta. Hvernig leið þér á því augnabliki?
Ef stjórnendur deildarinnar eru að skoða það eftir einhvern tíma að ekki standist verkefnaskil, þá finna þeir að sjálfsögðu einhvern til að kenna og róa sig yfir því. En fyrir þig persónulega, á því augnabliki þegar þú þurftir þekkingu, skilninginn að "RM er að kenna, sem fór til Balí og skildi ekki eftir neinar leiðbeiningar ef spurningar vakna." Auðvitað á hann að kenna. En þetta mun ekki hjálpa til við að leysa vandamál þitt.
Ef þekking er skjalfest í kerfi sem er aðgengilegt fólki sem gæti þurft á henni að halda, þá verður sagan sem lýst er „úrræði“ nánast ómöguleg. Þannig er samfella viðskiptaferla tryggð, sem þýðir að frí, brottfarir starfsmanna og hinn alræmdi rútuþáttur eru ekki ógn við fyrirtækið - gæði vörunnar/þjónustunnar verða áfram á venjulegu stigi.
Ef fyrirtækið hefur vettvang til að skiptast á og geyma upplýsingar og reynslu, og einnig hefur myndast menningu (vana) að nota þennan vettvang, þá þurfa starfsmenn ekki að bíða í nokkra daga eftir svari frá samstarfsmanni (eða jafnvel leita í nokkra daga fyrir þennan samstarfsmann) og settu verkefni þín í bið.
Af hverju er ég að tala um vana? Vegna þess að það er ekki nóg að búa til þekkingargrunn til að fólk geti byrjað að nota það. Við erum öll vön að leita að svörum við spurningum okkar á Google og tengjum innra netið oftast við orlofsumsóknir og auglýsingaskilti. Við höfum ekki þann vana að "leita að upplýsingum um Agile ramma" (til dæmis) á innra netinu. Þess vegna, jafnvel þótt við höfum flottasta þekkingargrunninn á einni sekúndu, mun enginn byrja að nota hann á næstu sekúndu (eða jafnvel næsta mánuði) - það er enginn vani. Að breyta venjum þínum er sársaukafullt og tímafrekt. Það eru ekki allir tilbúnir í þetta. Sérstaklega ef þeir „unnu á sama hátt“ í 15 ár. En án þess mun þekkingarframtak fyrirtækisins bregðast. Þetta er ástæðan fyrir því að sérfræðingar KM tengja þekkingarstjórnun órjúfanlega við breytingastjórnun.
Það er líka rétt að gefa því gaum að „Þegar stofnunin metur breyttar þarfir og þróun verður stofnun að taka tillit til þeirrar þekkingar sem fyrir er ...“, þ.e. þróa menningu um að vísa til fyrri reynslu þegar ákvarðanir eru teknar í breyttum heimi. Og takið eftir aftur "verður".
Við the vegur, þessi litla málsgrein staðalsins segir mikið um reynslu. Venjulega, þegar kemur að þekkingarstjórnun, byrja staðalmyndir að gefa til kynna mynd af þekkingargrunni með hundruðum skjala sem eru sett í formi skrár (reglur, kröfur). En ISO talar um reynslu. Þekking sem aflað er af fyrri reynslu fyrirtækisins og hvers starfsmanns þess er það sem gerir þér kleift að forðast hættu á endurteknum mistökum, taka strax arðbærari ákvarðanir og jafnvel búa til nýja vöru. Í þroskuðustu fyrirtækjum á sviði þekkingarstjórnunar (þar á meðal rússneskum, við the vegur) er þekkingarstjórnun talin leið til að auka fjármögnun fyrirtækisins, búa til nýjar vörur, þróa nýjar hugmyndir og hagræða ferla. Þetta er ekki þekkingargrunnur, þetta er vélbúnaður fyrir nýsköpun. Hjálpar okkur að skilja þetta nánar PMBOK leiðarvísir PMI.
PMB í lagi er leiðarvísir um þekkingu á verkefnastjórnun, PM handbók. Í sjötta útgáfa (2016) þessarar handbókar var kynntur kafli um verkefnasamþættingarstjórnun, sem aftur inniheldur undirkafla um verkefnaþekkingarstjórnun. Þessi málsgrein var búin til „út frá athugasemdum frá notendum handbókarinnar“, þ.e. varð afrakstur reynslunnar af því að nota fyrri útgáfur af leiðarvísinum við raunverulegar aðstæður. Og raunveruleikinn krafðist þekkingarstjórnunar!
Aðalframleiðsla nýja liðsins er „Register of Lessons Learned“ (í ISO staðlinum sem lýst er hér að ofan, við the vegur er það líka nefnt). Þar að auki, að sögn stjórnenda, ætti að vinna þessa skrá saman í gegnum framkvæmd verkefnisins, en ekki við lok þess, þegar tími kemur til að greina niðurstöðuna. Að mínu mati er þetta mjög svipað yfirlitum í agile, en ég mun skrifa sérstaka færslu um þetta. Orðréttur texti í PMBOK hljóðar svona:
Verkefnaþekkingarstjórnun er ferlið við að nýta fyrirliggjandi þekkingu og skapa nýja þekkingu til að ná markmiðum verkefna og efla nám í stofnuninni
Þekkingarsvið verkefnasamþættingarstjórnunar krefst samþættingar á niðurstöðum sem fengnar eru frá öllum öðrum þekkingarsviðum.
Ný þróun í samþættingarferlum felur í sér, en takmarkast ekki við:
...
• Þekkingarstjórnun verkefna
Sífellt hreyfanlegri og breytilegri eðli vinnuafls krefst einnig strangara ferli til að skilgreina þekkingu í gegnum lífsferil verkefnisins og flytja hana til markhópa þannig að þekking glatist ekki.
***
Helstu ávinningur þessa ferlis er að áður aflað þekking stofnunarinnar er notuð til að afla eða bæta verkefnaniðurstöður og þekking sem aflað er af yfirstandandi verkefni er áfram til staðar til að styðja við rekstur stofnunarinnar og framtíðarverkefni eða áfanga þess. Þetta ferli heldur áfram í gegnum verkefnið.
Ég mun ekki copypastea allan stóra hluta handbókarinnar hér. Þú getur kynnt þér það og dregið viðeigandi ályktanir. Tilvitnanir hér að ofan eru að mínu mati alveg nægjanlegar. Mér sýnist að tilvist slíkra smáatriða í verkefni forsætisráðherra til að stjórna verkefnaþekkingu gefi nú þegar til kynna mikilvægi þessa þáttar þegar unnið er að verkefnum. Við the vegur, ég heyri oft ritgerðina: "Hver þarf þekkingu okkar í öðrum deildum?" Ég meina, hver þarf þessa lexíu?
Reyndar er oft séð að eining lítur á sig sem „einingu í tómarúmi“. Hér erum við með bókasafnið okkar, en það er restin af fyrirtækinu og þekking um bókasafnið okkar nýtist henni ekki. Um bókasafnið - kannski. Hvað með meðfylgjandi ferli?
Lítið dæmi: meðan á vinnunni stóð var samspil við verktaka. Til dæmis með hönnuði. Verktakinn reyndist svo sem svo, missti af tímamörkum og neitaði að ljúka verkinu án aukagreiðslu. RM skráði í lærdómsskrá að það væri ekki þess virði að vinna með þessum óáreiðanlega verktaka. Á sama tíma, einhvers staðar í markaðssetningu, voru þeir líka að leita að hönnuði og komust yfir sama verktaka. Og á þessari stundu eru tveir valkostir:
a) ef fyrirtækið hefur rótgróna menningu að endurnýta reynslu mun samstarfsmaður frá markaðssetningu skoða í skrá yfir lærdóma til að sjá hvort einhver hafi þegar haft samband við þennan verktaka, mun sjá neikvæð viðbrögð frá forsætisráðherra okkar og mun ekki eyða tíma og peninga í samskiptum við þennan óáreiðanlega verktaka.
b) ef fyrirtækið hefur ekki slíka menningu mun markaðsmaðurinn leita til sama óáreiðanlega verktaka, tapa peningum, tíma og geta truflað mikilvæga og brýna kynningarherferð, til dæmis.
Hvor valkosturinn virðist farsælli? Og athugið að það voru ekki upplýsingarnar um vöruna sem verið var að þróa að gagni heldur um ferla sem fylgdu þróuninni. Og það reyndist ekki gagnast öðrum RM, heldur starfsmanni í allt annarri átt. Þess vegna er niðurstaðan: ekki er hægt að líta á þróun aðskilið frá sölu, tæknilega aðstoð frá viðskiptagreiningum og upplýsingatækni frá stjórnunarstjórnun. Allir í fyrirtækinu hafa starfsreynslu sem nýtist öðrum í fyrirtækinu. Og þetta verða ekki endilega fulltrúar skyldra svæða.
Hins vegar getur tæknilega hlið verkefnisins einnig verið gagnleg. Reyndu að endurskoða verkefni í fyrirtækinu þínu undanfarin ár. Það kemur þér á óvart hversu mörg reiðhjól hafa verið fundin upp til að leysa svipuð vandamál. Hvers vegna? Vegna þess að þekkingarmiðlunarferli hefur ekki verið komið á.
Þannig að þekkingarstjórnun, samkvæmt PMI handbókinni, er eitt af verkefnum PM. Eins og við sjáum eru tvær þekktar stofnanir sem annast launaðar vottanir samkvæmt stöðlum þeirra með þekkingarstjórnun á lista yfir nauðsynleg tæki til gæðaeftirlits og verkefnavinnu. Af hverju telja stjórnendur í upplýsingatæknifyrirtækjum enn að þekkingarstjórnun sé skjöl? Hvers vegna eru kælirinn og reykherbergið áfram miðstöðvar þekkingarskipta? Þetta er allt spurning um skilning og vana. Ég vona að upplýsingatæknistjórar verði smám saman meðvitaðri um sviði þekkingarstjórnunar og munnleg hefð verði ekki lengur tæki til að varðveita þekkingu í fyrirtækinu. Kynntu þér vinnustaðla þína - það er margt áhugavert í þeim!
Heimild: www.habr.com