Mikilvægur dagur er runninn upp fyrir Red Hat, rússneska opinn uppspretta samfélagið og alla sem taka þátt - hann var gefinn út á rússnesku . Hún segir ítarlega og á lifandi hátt hvernig við hjá Red Hat gefum bestu hugmyndirnar og hæfileikaríkasta fólkið leiðina, og einnig um hvernig má ekki villast í ringulreiðinni og sameina milljónir manna um allan heim.
Þessi bók fjallar líka um lífið og framkvæmdina. Það inniheldur mikið af ráðleggingum fyrir alla sem vilja læra hvernig á að byggja upp fyrirtæki með því að nota opna skipulagslíkanið og stjórna því á áhrifaríkan hátt. Hér að neðan eru nokkrar af mikilvægustu reglum bókarinnar sem þú getur tekið eftir núna.
Atvinnusaga Jim hjá fyrirtækinu er merkileg. Það sýnir að það er engin fanfari í opnum uppspretta heimi, en það er ný nálgun á forystu:
„Eftir að hafa talað við ráðningarmanninn lýsti ég yfir áhuga á viðtali og hann spurði hvort ég hefði áhuga á að fljúga til höfuðstöðva Red Hat í Raleigh, Norður-Karólínu, á sunnudaginn. Mér fannst sunnudagurinn skrítinn dagur að hittast á. En þar sem ég ætlaði samt að fljúga til New York á mánudaginn þá var þetta almennt á leiðinni og ég samþykkti það. Ég fór um borð í flugvél frá Atlanta og lenti á Raleigh Durham flugvellinum. Þaðan tók ég leigubíl sem sleppti mér fyrir framan Red Hat bygginguna á háskólasvæðinu í Norður-Karólínu. Það var sunnudagur, 9:30 að morgni, og enginn var nálægt. Ljósin voru slökkt og við skoðun fann ég að hurðirnar voru læstar. Ég hélt fyrst að það væri verið að blekkja mig. Þegar ég sneri mér aftur inn í leigubílinn sá ég að hann var þegar farinn. Mjög fljótlega byrjaði að rigna, ég var ekki með regnhlíf.
Rétt þegar ég ætlaði að fara eitthvað til að ná í leigubíl, kom Matthew Shulick, síðar stjórnarformaður og forstjóri Red Hat, upp í bílnum sínum. „Hæ,“ heilsaði hann. — Viltu fá þér kaffi? Þetta virtist vera óvenjuleg leið til að hefja viðtal, en ég vissi að ég þyrfti örugglega að fá mér kaffi. Á endanum hélt ég að það væri auðveldara fyrir mig að ná leigubíl út á flugvöll.
Sunnudagsmorgnar eru frekar rólegir í Norður-Karólínu. Það tók okkur smá tíma að finna kaffihús sem opnaði fyrir hádegi. Kaffihúsið var ekki það besta í borginni og ekki það hreinasta en það tókst og þar var hægt að drekka nýlagað kaffi. Við settumst við borð og fórum að tala saman.
Eftir um þrjátíu mínútur eða svo áttaði ég mig á því að mér líkaði hvernig hlutirnir fóru; Viðtalið var ekki hefðbundið en samtalið sjálft reyndist mjög áhugavert. Í stað þess að ræða fínustu atriði fyrirtækjastefnu Red Hat eða ímynd þess á Wall Street – eitthvað sem ég hafði undirbúið mig fyrir – spurði Matthew Shulick meira um vonir mínar, drauma og markmið. Nú er mér ljóst að Shulik var að meta hvort ég myndi passa undirmenningu og stjórnunarstíl fyrirtækisins.
Eftir að við vorum búnir sagði Shulick að hann vildi kynna mig fyrir aðalráðgjafa fyrirtækisins, Michael Cunningham, og stakk upp á því að ég hitti hann núna í hádeginu snemma. Ég samþykkti og við gerðum okkur tilbúin til að fara. Þá uppgötvaði viðmælandi minn að hann var ekki með veskið með sér. „Úps,“ sagði hann. - Ég er blankur. Og þú?" Þetta kom mér á óvart, en ég svaraði að ég ætti pening og hefði ekkert á móti því að borga fyrir kaffið.
Nokkrum mínútum síðar sleppti Shulik mig á lítinn mexíkóskan veitingastað, þar sem ég hitti Michael Cunningham. En aftur fylgdi ekkert hefðbundið viðtal eða viðskiptafundur, heldur átti sér stað annað áhugavert samtal. Þegar við ætluðum að borga reikninginn kom í ljós að kreditkortavél veitingastaðarins var biluð og við gátum aðeins tekið við reiðufé. Cunningham sneri sér að mér og spurði hvort ég væri tilbúinn að borga, því hann var ekki með neitt reiðufé meðferðis. Þar sem ég var að fara til New York átti ég fullt af peningum, svo ég borgaði fyrir hádegismat.
Cunningham bauðst til að keyra mig á flugvöllinn og við fórum í bílnum hans. Eftir nokkrar mínútur spurði hann: „Er þér sama þótt ég hætti og fái bensín? Við förum á fulla ferð." „Ekkert mál,“ svaraði ég. Um leið og ég heyrði taktfastan hljóðið í dælunni var bankað á gluggann. Það var Cunningham. „Hæ, þeir taka ekki kreditkort hérna,“ sagði hann. "Get ég fengið lánaðan pening?" Ég fór að velta því fyrir mér hvort þetta væri virkilega viðtal eða einhvers konar svindl.
Daginn eftir, þegar ég var í New York, ræddi ég þetta viðtal við eiginkonu mína á Red Hat. Ég sagði henni að samtalið væri mjög áhugavert, en ég var ekki viss um hvort þetta fólk væri alvara með að ráða mig: kannski vildi það bara ókeypis mat og bensín? Þegar ég man eftir þessum fundi í dag skil ég að Shulick og Cunningham hafi einfaldlega verið opið fólk og komið fram við mig eins og hverja aðra manneskju sem þeir gætu fengið sér kaffi, hádegismat eða fyllt á bensín. Já, það er fyndið og jafnvel fyndið að þeir enduðu báðir peningalausir. En fyrir þá snerist þetta ekki um peningana. Þeir, eins og opinn uppspretta heimurinn, trúðu ekki á að rúlla út rauða teppi eða að reyna að sannfæra aðra um að allt væri fullkomið. Þeir voru bara að reyna að kynnast mér betur, ekki að reyna að vekja hrifningu eða benda á ágreining okkar. Þeir vildu vita hver ég væri.
Fyrsta viðtalið mitt á Red Hat sýndi mér greinilega að starfið hér var öðruvísi. Þetta fyrirtæki hafði ekki hefðbundið stigveldi og sérmeðferð fyrir stjórnendur, að minnsta kosti í þeirri mynd sem tíðkast í flestum öðrum fyrirtækjum. Með tímanum lærði ég líka að Red Hat trúir á meginregluna um verðleika: það er alltaf þess virði að reyna að framkvæma bestu hugmyndina, óháð því hvort hún kemur frá yfirstjórn eða frá sumarnema. Með öðrum orðum, fyrsta reynsla mín hjá Red Hat kynnti mér hvernig framtíð leiðtoga lítur út.“
Ráð til að rækta verðleika
Meritocracy er kjarnagildi opins uppspretta samfélagsins. Það skiptir okkur engu máli á hvaða stigi pýramídans þú ert, aðalatriðið er hversu góðar hugmyndir þínar eru. Hér er það sem Jim stingur upp á:
- Aldrei segja: "Það er það sem yfirmaðurinn vill," og ekki treysta á stigveldi. Þetta gæti hjálpað þér til skamms tíma, en þetta er ekki hvernig þú byggir upp verðleika.
- Viðurkenna opinberlega árangur og mikilvæg framlag. Þetta gæti verið einfaldur þakkarpóstur með öllu teyminu á afriti.
- Hugleiddu: er vald þitt fall af stöðu þinni í stigveldinu (eða aðgangur að forréttindaupplýsingum), eða er það afleiðing af virðingu sem þú hefur áunnið þér? Ef það fyrsta, byrjaðu að vinna á því síðara.
- Biddu um endurgjöf og safnaðu hugmyndum um ákveðið efni. Þú ættir að bregðast við öllu, prófa aðeins það besta. En ekki bara taka bestu hugmyndirnar og halda áfram með þær - notaðu hvert tækifæri til að styrkja anda verðleikans og gefðu heiðurinn til allra sem eiga það skilið.
- Viðurkenndu fyrirmyndarmeðlim í teyminu þínu með því að bjóða upp á áhugavert verkefni, jafnvel þótt það sé ekki á venjulegu starfssviði þeirra.
Leyfðu rokkstjörnunum þínum að fylgja ástríðu sinni
Áhugi og þátttaka eru tvö mjög mikilvæg orð í opinni stofnun. Þau eru endurtekin í sífellu í bókinni. En þú getur ekki fengið ástríðufullt skapandi fólk til að vinna hörðum höndum, ekki satt? Annars færðu einfaldlega ekki allt sem hæfileikar þeirra hafa upp á að bjóða. Hjá Red Hat er hindrunum fyrir eigin verkefnum jafnað eins mikið og hægt er:
„Til að knýja fram nýsköpun reyna fyrirtæki ýmislegt. Nálgun Google er áhugaverð. Síðan Google varð þekkt á hverju heimili árið 2004 hafa stjórnendur og hugmyndafræðingar í netbransanum reynt að afhjúpa helsta leyndarmál fyrirtækisins til að endurtaka glæsilegan árangur þess. Eitt frægasta, en nú lokaða, forritið var að allir starfsmenn Google voru beðnir um að eyða 20 prósentum tíma síns í næstum allt sem þeir vildu. Hugmyndin var sú að ef starfsmenn sinntu eigin verkefnum og hugmyndum sem þeir höfðu brennandi áhuga á utan vinnunnar myndu þeir byrja á nýjungum. Svona urðu árangursrík verkefni þriðja aðila: GoogleSuggest, AdSense fyrir efni og Orkut; þeir komu allir úr þessari 20 prósent tilraun – glæsilegur listi! […]
Hjá Red Hat tökum við minna formlega nálgun. Við höfum ekki ákveðna stefnu varðandi hversu miklum tíma hver og einn starfsmaður okkar ætti að eyða í „nýsköpun“. Í stað þess að gefa fólki sérstakan tíma til að mennta sig, tryggjum við að starfsmenn ávinna sér rétt til að eyða tíma sínum í að læra nýja hluti. Satt að segja hafa margir mjög lítinn slíkan tíma, en það eru líka þeir sem geta eytt nánast allan vinnudaginn í nýsköpun.
Dæmigerðasta tilvikið lítur einhvern veginn svona út: einhver vinnur við hliðarverkefni (ef hann útskýrði mikilvægi þess fyrir stjórnendum - beint á vinnustaðnum; eða á vinnutíma - að eigin frumkvæði), og síðar getur þessi vinna tekið allt núverandi stundir hans."
Meira en hugarflug
„Lýrísk útrás. Alex Fakeney Osborne er uppfinningamaður hugarflugsaðferðarinnar, framhald hennar í dag er synectics aðferðin. Það er forvitnilegt að þessi hugmynd hafi komið fram í seinni heimsstyrjöldinni þegar Osborne stjórnaði einu af skipum bandarískrar flutningalest sem átti á hættu að gera tundurskeytaárás þýsks kafbáts. Þá minntist skipstjórinn á tæknina sem sjóræningjar á miðöldum gripu til: Ef áhöfnin lenti í vandræðum söfnuðust allir sjómenn saman á þilfari til að skiptast á að benda á leið til að leysa vandann. Það voru margar hugmyndir, þar á meðal fáránlegar við fyrstu sýn: til dæmis hugmyndin um að blása á tundurskeyti með öllu liðinu. En með skipsdælunni, sem er til staðar á hverju skipi, er alveg hægt að hægja á tundurskeyti eða jafnvel breyta stefnu hans. Fyrir vikið fékk Osborne meira að segja einkaleyfi á uppfinningu: viðbótarskrúfa er fest á hlið skipsins, sem knýr vatnsstraum meðfram hliðinni, og tundurskeyti rennur til hliðar.
Jim okkar ítrekar stöðugt að það er ekki svo auðvelt að vinna í opinni stofnun. Jafnvel stjórnendur fá það, þar sem engum er hlíft við að þurfa að verja skoðun sína. En þetta er einmitt nálgunin sem þarf til að ná framúrskarandi árangri:
„Online [opinn uppspretta] spjallborð og spjallrásir eru oft uppfullar af líflegum og stundum harðvítugum umræðum um allt frá því hvernig best er að laga hugbúnaðarvillu til hvaða nýju eiginleika ætti að hafa í huga í næstu uppfærslu. Að jafnaði er þetta fyrsti áfangi umræðunnar, þar sem nýjar hugmyndir eru settar fram og safnast saman, en það er alltaf næsta umferð - gagnrýnin greining. Þótt hver sem er geti tekið þátt í þessum rökræðum verður maður að vera tilbúinn að verja stöðu sína af fullum krafti. Óvinsælum hugmyndum verður í besta falli hafnað, í versta falli gert grín að.
Jafnvel Linus Torvalds, skapari Linux stýrikerfisins, lýsir yfir ósamkomulagi sínu við fyrirhugaðar breytingar á kóðanum. Einn daginn lentu Linus og David Howells, einn af helstu þróunaraðilum Red Hat, í harðri umræðu um ágæti kóðabreytingar sem Red Hat hafði beðið um sem myndi hjálpa til við að veita viðskiptavinum okkar öryggi. Sem svar við beiðni Howells skrifaði Torvalds: „Í hreinskilni sagt er þetta [óprentanlegt orð] fávitalegt. Allt virðist snúast um þessi heimskulegu viðmót og það af algjörlega heimskulegum ástæðum. Af hverju ættum við að gera þetta? Mér líkar ekki lengur við núverandi X.509 parser. Það er verið að búa til heimskuleg flókin viðmót og núna verða þau 11. – Linus 9.“
Að tæknilegum smáatriðum sleppt hélt Torvalds áfram að skrifa í sama anda í næsta skeyti - og þannig að ég þori ekki að vitna í það. Þessi deila var svo hávær að hún komst meira að segja inn á síður The Wall Street Journal. […]
Þessi umræða sýnir að flest fyrirtæki sem framleiða sér, ófrjálsan hugbúnað hafa ekki opna umræðu um hvaða nýja eiginleika eða breytingar þau gætu verið að vinna að. Þegar varan er tilbúin sendir fyrirtækið hana einfaldlega til viðskiptavina og heldur áfram. Á sama tíma, þegar um Linux er að ræða, dregur ekki úr umræðum um hvaða breytingar er þörf og - síðast en ekki síst - hvers vegna þær eru nauðsynlegar. Þetta gerir auðvitað allt ferlið mun sóðalegra og tímafrekara.“
Slepptu snemma, slepptu oft
Við getum ekki spáð fyrir um framtíðina, svo við verðum bara að reyna:
„Við vinnum eftir meginreglunni um „snemma sjósetja, tíðar uppfærslur“. Lykilvandamál hvers hugbúnaðarverkefnis er hættan á villum eða villum í frumkóðanum. Augljóslega, því fleiri breytingum og uppfærslum sem safnast er saman í einni útgáfu (útgáfu) af hugbúnaði, því meiri líkur eru á að það verði villur í þessari útgáfu. Opinn hugbúnaðarframleiðendur hafa áttað sig á því að með því að gefa út hugbúnaðarútgáfur hratt og oft minnkar hættan á alvarlegum vandamálum með hvaða forrit sem er - þegar allt kemur til alls komum við ekki með allar uppfærslur á markaðinn í einu, heldur eina í einu fyrir hverja útgáfu. Með tímanum tókum við eftir því að þessi nálgun dregur ekki aðeins úr villum heldur leiðir hún einnig til áhugaverðari lausna. Það kemur í ljós að stöðugt að gera litlar endurbætur skapar meiri nýsköpun til lengri tíma litið. Kannski kemur ekkert á óvart hér. Ein af lykilreglum nútíma framleiðsluferla eins og kaizen a eða lean b er áhersla á litlar og stigvaxandi breytingar og uppfærslur.
[…] Margt af því sem við vinnum að mun ekki heppnast. En í stað þess að eyða miklum tíma í að velta því fyrir okkur hvað virkar og hvað ekki, viljum við frekar gera litlar tilraunir. Vinsælustu hugmyndirnar munu leiða til árangurs og þær sem virka ekki visna af sjálfu sér. Þannig getum við reynt margt frekar en bara eitt, án mikillar áhættu fyrir fyrirtækið.
Þetta er skynsamleg leið til að úthluta fjármagni. Til dæmis spyr fólk mig oft hvernig við veljum hvaða opinn uppspretta verkefni til að markaðssetja. Þó að við höfum stundum frumkvæði að verkefnum, þá hoppum við oftar en ekki einfaldlega inn í þau sem fyrir eru. Lítill hópur verkfræðinga – stundum bara einn einstaklingur – byrjar að leggja sitt af mörkum í einu af verkefnum opinn uppspretta samfélagsins. Ef verkefnið gengur vel og er eftirsótt meðal viðskiptavina okkar, byrjum við að eyða meiri tíma og fyrirhöfn í það. Ef ekki, fara verktaki yfir í nýtt verkefni. Þegar við ákveðum að markaðssetja tillöguna gæti verkefnið verið svo vaxið að lausnin er augljós. Ýmis verkefni, þar á meðal önnur en hugbúnaðarverkefni, spretta náttúrulega upp á Red Hat þar til það verður öllum ljóst að nú verður einhver að vinna við þetta í fullu starfi.“
Hér er önnur tilvitnun úr bókinni:
„Ég áttaði mig á því að til að mæta þessu hlutverki verða leiðtogar morgundagsins að hafa einkenni sem einfaldlega gleymast í hefðbundnum samtökum. Til að leiða opið skipulag á áhrifaríkan hátt verður leiðtogi að hafa eftirfarandi eiginleika.
- Persónulegur styrkur og sjálfstraust. Venjulegir leiðtogar nota stöðuvald – stöðu sína – til að ná árangri. En í verðleikaríki verða leiðtogar að ávinna sér virðingu. Og þetta er aðeins hægt ef þeir eru óhræddir við að viðurkenna að þeir hafi ekki öll svörin. Þeir verða að vera tilbúnir til að ræða vandamál og taka ákvarðanir fljótt til að finna bestu lausnirnar með liðinu sínu.
- Þolinmæði. Fjölmiðlar segja sjaldan sögur um hversu „þolinn“ leiðtogi er. En hann hlýtur að vera þolinmóður. Þegar þú ert að vinna að því að fá sem besta átak og árangur frá teyminu þínu, eiga samtöl í marga klukkutíma og endurtaka hlutina aftur og aftur þar til það er gert rétt, þá þarftu að vera þolinmóður.
- Hátt EQ (tilfinningagreind). Of oft eflum við greind leiðtoga með því að einblína á greindarvísitölu þeirra, þegar það sem raunverulega þarf að taka með í reikninginn er tilfinningagreindarhlutfall þeirra, eða EQ skor. Það er ekki nóg að vera snjallasti manneskjan meðal annarra ef þú ert ekki fær um að vinna með því fólki. Þegar þú vinnur með samfélögum virkra starfsmanna eins og Red Hat, og þú hefur ekki getu til að panta neinn í kringum þig, verður hæfileikinn þinn til að hlusta, vinna úr greiningu og ekki taka hluti persónulega ótrúlega dýrmætur.
- Annað hugarfar. Leiðtogar sem komu frá hefðbundnum samtökum voru aldir upp við anda quid pro quo (latneska fyrir „quid pro quo“), samkvæmt því að sérhver aðgerð ætti að fá viðunandi ávöxtun. En þegar þú ert að leita að því að fjárfesta í að byggja upp ákveðið samfélag þarftu að hugsa til langs tíma. Þetta er eins og að reyna að byggja upp viðkvæmt jafnvægi vistkerfi, þar sem rangt skref getur skapað ójafnvægi og leitt til langtíma taps sem þú tekur kannski ekki eftir strax. Leiðtogar verða að losa sig við hugarfarið sem krefst þess að þeir nái árangri í dag, hvað sem það kostar, og byrja að stunda viðskipti á þann hátt sem gerir þeim kleift að uppskera meiri ávinning með því að fjárfesta í framtíðinni.“
Og hvers vegna er það mikilvægt
Red Hat lifir og starfar eftir meginreglum sem eru mjög ólíkar hefðbundnum stigveldisstofnunum. Og það virkar, það gerir okkur farsæl í viðskiptalegum tilgangi og mannlega hamingjusöm. Við þýddum þessa bók í von um að dreifa meginreglum um opið skipulag meðal rússneskra fyrirtækja, meðal fólks sem vill og getur lifað öðruvísi.
, reyna það!
Heimild: www.habr.com