Náðu mér ef þú getur. Það er það sem þeir segja hver við annan. Forstöðumenn grípa varamenn sína, þeir ná venjulegum starfsmönnum, hver öðrum, en enginn getur náð neinum. Þeir reyna ekki einu sinni. Fyrir þá er aðalatriðið leikurinn, ferlið. Þetta er leikurinn sem þeir fara að vinna fyrir. Þeir munu aldrei sigra. Ég mun sigra.
Nánar tiltekið, ég hef þegar unnið. Og ég held áfram að vinna. Og ég mun halda áfram að vinna. Ég bjó til einstakt viðskiptakerfi, viðkvæmt kerfi sem virkar eins og klukka. Það sem er mikilvægt er að það er ekki bara ég sem vinnur, allir vinna. Já, mér tókst það. Ég er konungur.
Ég skal strax útskýra uppruna gælunafnsins míns svo að þú haldir ekki að ég sé með stórkostlegar ranghugmyndir. Litla dóttir mín elskar að spila þennan leik - hún mun standa í dyrunum, loka honum með höndunum og mun ekki hleypa henni framhjá og biðja um lykilorðið. Ég læt sem ég viti ekki lykilorðið og hún segir: lykilorðið er að konungurinn situr á pottinum. Svo, líttu á mig sem konunginn á pottinum, með eðlilegri sjálfskaldhæðni, skilningi á göllum þínum og yfirburðum þínum yfir mér.
Allt í lagi, við skulum fara. Ég skal segja þér stuttlega frá sjálfum mér - þetta mun gera það skýrara verkfærin sem ég nota í viðskiptum og ályktanir sem ég byggði einmitt slíkt kerfi á grundvelli.
Það gerðist svo snemma að ég varð forstjóri stórfyrirtækis. Til að vera nákvæmari, það var alifuglabú. Þá var ég 25 ára. Þar áður rak ég markaðsstofu í þrjú ár.
Bæði umboðið og alifuglabúið tilheyrðu sama eiganda. Ég kom að markaðssetningu strax eftir háskóla, stofnunin var flopp – staðlað, gagnslaus þjónustusamsetning, meðalniðurstöður, daufar auglýsingar, tómar markaðsrannsóknir, óhæfar greinar og varla sjáanlegt suð af peningum í vasa eigandans. Fyrst var ég markaðsfræðingur en... hann var ungur og heitur og byrjaði, eins og sagt er, að rugga bátnum. Hann talaði opinskátt um vandamál og meðalmennsku í starfsemi okkar, skort á metnaði hjá forstjóranum og afar lítil gæði í vinnu við viðskiptavini. Auðvitað ákvað hann að reka mig. Við áttum mjög tilfinningaþrungið „síðasta samtal“ en sem betur fer átti eigandinn leið framhjá fundarherberginu á þeim tíma. Hann er hreinskiptinn maður, frá 90, svo hann var ófeiminn og kom inn.
Eins og ég komst að síðar var hann löngu orðinn harður í garð leikstjórans og í þetta skiptið kom hann með sitt hefðbundna markmið - að rífast og hlusta á enn eina lygina um hvernig nýjar stjórnunaraðferðir, persónulegt frumkvæði forstjórans og sameinað lið „ framtakið að þessu sinni.“ frá hnjánum.“ Eigandinn þagði forstjórann og hlustaði á mig. Frá þeim degi fékk markaðsstofan nýjan forstöðumann.
Fyrsta árið varð markaðsstofan leiðandi hvað varðar vöxt hlutfallslega í fjárfestingasafni eigandans. Á öðru ári urðum við leiðandi á svæðinu hvað varðar sölumagn og verkefnasafn. Á þriðja ári möluðum við nokkur nálæg svæði.
Hið mikilvæga augnablik kom - það var nauðsynlegt að flytja fyrirtækið til Moskvu. Eigandinn, eins og maður frá 90, bjó þar sem helstu eignir hans voru staðsettar og ætlaði ekki einu sinni að flytja í framtíðinni. Almennt vildi ég ekki fara til Moskvu heldur. Við ræddum við hann hjartanlega og ákváðum að flytja mig á alifuglabú og sleppa markaðsstofunni.
Kjúklingabú er orðið enn öflugri áskorun en markaðsstofa. Í fyrsta lagi lá hún líka næstum á hliðinni. Í öðru lagi vissi ég ekkert um starfsemi alifuglabúa. Í þriðja lagi var í grundvallaratriðum öðruvísi lið þar - ekki borgarskrifstofuungmenni, heldur þorpsgildakóngar, höfðingja og skyrtulausa krakka.
Auðvitað hlógu þeir næstum að mér - einhver gaur úr borginni kom til að „reisa okkur frá hnjánum“. Fyrstu dagana heyrði ég fullt af setningum sem byrja á „veistu jafnvel, ...“ og svo voru sérstakar upplýsingar tengdar kjúklingum, lífi þeirra og dauða, framleiðslu á fóðri og pylsum, starfi útungunarvélin o.s.frv. Strákarnir vonuðu opinskátt að ég yrði „brúðkaupshershöfðingi“ - ómerkilegur leikstjóri, sem er það sem stjórnendur sem koma til héraðanna breytast oft í. Þeir sitja á fundum, kinka kolli, segja eitthvað eins og „við þurfum að fylgjast með sjóðstreymi,“ en í raun taka þeir alls ekki þátt í stjórnun. Þeir sitja bara fallega og brosa. Eða þeir kinka kolli, stundum.
En aðstæður mínar voru aðrar - ég var þegar nánast vinur eigandans. Ég var með algjöra carte blanche. En ég vildi ekki bara veifa saber - hvað er tilgangurinn með því að reka, til dæmis, alifuglahússtjóra ef hvergi er hægt að ráða nýja? Það er aðeins eitt þorp í nágrenninu.
Ég ákvað að gera eitthvað sem enginn „nýbúi“ leikstjóri með rétta huga gerir - til að skilja fyrirtækið sem ég stjórnar. Það tók mig eitt ár.
Þessi venja, eftir því sem ég best veit, er útbreidd utan Rússlands - stjórnandi er bókstaflega drifinn í gegnum öll stig, svið og verkstæði. Ég gerði það sama. Ég hef þróað eftirfarandi áætlun: Fyrri hluta dagsins sinna ég nauðsynlegum stjórnunarstörfum, svo sem aðgerðum, fundum, umræðum, verkefnastjórnun, verkefnasetningu, skýrslutöku. Og eftir hádegismat fer ég þangað sem verðmæti verða til (Japanir virðast kalla það „gemba“).
Ég vann í alifuglahúsum - bæði þar sem hænur verpa eggjum og þeim þar sem alifuglar eru aldir til slátrunar. Ég hef nokkrum sinnum tekið þátt í að flokka hænur sem nýlega hafa klakist úr eggjum. Ég vann treglega í alifuglasláturbúð. Nokkrir dagar - og það var enginn viðbjóður, enginn ótti, enginn viðbjóð eftir. Ég persónulega gaf kjúklingum sprautur af sýklalyfjum og vítamínum. Ég keyrði með nokkrum mönnum í gömlum ZIL að áburðargeymslu til að grafa kjúklingaskít. Ég eyddi nokkrum dögum í reykingabúðinni, þar sem þeir gengu djúpt að hné í fitu. Ég vann á fullunnavöruverkstæðinu þar sem þeir framleiða pylsur, rúllur o.fl. Ásamt aðstoðarmönnum á rannsóknarstofu stundaði ég rannsóknir á korni sem var komið til okkar alls staðar að úr svæðinu. Ég lá undir gömlum KAMAZ vörubíl, hjálpaði mönnunum að snyrta T-150 hjól og sannfærðist um vitleysuna í aðferðinni við að fylla út farmbréf á meðan ég tók þátt í lífi flutningaverkstæðisins.
Þá starfaði hann á öllum skrifstofum verksmiðjustjórnarinnar. Ég rannsakaði áreiðanleika samstarfsaðila ásamt lögfræðingum. Ég lærði undirstöðuatriði reglunnar um tvöfalda færslu, RAS reikningsyfirlitið, grunnfærslur (áhersla á annað atkvæði, þetta er ekki bókun fyrir þig), bragðarefur skattlagningar, eftirlíkingu kostnaðar og dásemdirnar við að pakka saman með bókhaldi. . Ég heimsótti persónulega kornbæi, hringdi í Suður-Afríku til að lækka verð á kryddi og fór til að leysa vandamál með tolla þegar ég vann með birgjum. Ég lærði muninn á twisted pair STP og UTP þegar ég, ásamt kerfisstjórum, dró það í gegnum risið á alifuglahúsi. Ég lærði hvað „vepeering“ er, hvernig á að búa til fjölvi og ástæðuna fyrir því að hagfræðingar eru svo lengi að skila skýrslum („fjandi bókhald, hvenær loka þeir mánuðinum sínum“). Og ég fór frá forritaranum í síðasta sinn.
Það var bara einn forritari í verksmiðjunni, hann hafði starfað lengi, hann sat í sérstakri lítilli ræktun. Ég setti það ekki í lok æfingaáætlunarinnar vegna þess að ég hélt að vera forritari væri eftirréttur. Þvert á móti hélt ég að ekkert gagnlegt kæmi út úr samskiptum við hann. Eins og þú skilur er ég mikill mannúðarmaður. Ég bjóst við að ég myndi ekki einu sinni endast einn dag - ég myndi einfaldlega ekki geta horft á forritakóðann, bókasöfn, gagnagrunna og óhreinan stuttermabol sem ég skildi ekki lengi.
Að segja að mér hafi skjátlast er að segja ekki neitt. Eins og þú kannski manst taldi ég mig vera frumkvöðul í nálguninni „lærðu viðskiptin innan frá“. En það kom í ljós að ég var aðeins annar. Sá fyrsti var forritarinn.
Í ljós kom að forritarinn starfaði einnig í nær öllum deildum verksmiðjunnar. Hann reyndi auðvitað ekki að gera það sama og starfsmenn - forritarinn sinnti sínu eigin viðskiptum, sjálfvirkni. En raunveruleg, rétt sjálfvirkni er ómöguleg án þess að skilja ferlið sem þú ert að vinna með. Þannig er starf forritara í ætt við leiðtoga, eins og mér sýnist.
Ég keyrði bara svona um áburðargeymsluna og forritarinn kvarðaði skynjara og rekja spor einhvers staðsetningarkerfisins og um leið stjórnandi eldsneytisnotkunarskynjara. Ég tók sprautu og sprautaði kjúklingnum með lyfi og forritarinn fylgdist með ferlinu frá hliðinni og vissi nákvæmlega hversu margar af þessum sprautum voru skemmdar, hent og „hverfa einhvers staðar“. Ég fór með kjöt og hálfunnar vörur á milli vinnslustiga í vinnslubúðinni og forritarinn vigtaði þetta kjöt á milli þrepa og fann og stöðvaði möguleikann á þjófnaði. Ég harmaði með bílstjórunum yfir því flókna ferli að samræma og gefa út farmbréf, og forritarinn gerði sjálfvirkan gerð þess með því að tengja hann við rekja spor einhvers og uppgötvaði um leið að bílstjórarnir báru örvhentar farm. Ég vissi meira um sláturhúsið en hann - þar var sjálfvirk hollensk lína í gangi og forritarinn hafði nákvæmlega ekkert að gera.
Hjá skrifstofufólki er staðan svipuð. Ég athugaði með lögfræðingunum áreiðanleika samstarfsaðilanna og forritarinn valdi, stillti, samþætti og innleiddi þjónustu sem athugar einmitt þennan áreiðanleika og upplýsir sjálfkrafa um breytingar á stöðu mótaðila. Ég var að tala við endurskoðendur um meginregluna um tvöfalda færslu og forritarinn sagði mér að daginn fyrir þetta samtal kom aðalbókari hlaupandi til hans og bað hann um að útskýra þessa reglu, því nútíma endurskoðendur eru að mestu leyti gagnafærslur rekstraraðila inn í eitthvert vel þekkt forrit. Við hagfræðingarnir gerðum skýrslur í Excel og forritarinn sýndi hvernig þessar skýrslur eru byggðar inn í kerfið á einni sekúndu og útskýrði um leið hvers vegna hagfræðingar halda áfram að vinna í Excel - þeir eru hræddir við að vera reknir. En hann krefst þess ekki, því... skilur allt - nema alifuglabúið og söluturninn, það voru engir vinnuveitendur í þorpinu.
Ég var lengur með forritaranum en í nokkurri annarri deild. Ég fékk sanna og margvíslega ánægju af samskiptum við þennan gaur.
Í fyrsta lagi lærði ég mikið um öll svið fyrirtækisins sem ég rak. Það var ekkert í líkingu við það sem ég sá með eigin augum. Auðvitað vissu allar deildir að ég var forstjórinn og voru að undirbúa komu mína. Ég fór ekki leynt með röð viðskiptanámsins og allt var tilbúið fyrir útlit mitt. Auðvitað skreið ég inn í dimm horn, óviðbúin fyrir nákvæma skoðun - eins og Elena Letuchaya í "Revizorro", en ég heyrði lítið um sannleikann. Og hver myndi vera feiminn við forritara? Fólk úr stétt hans í héraðsverksmiðjum hefur lengi verið talið eins konar viðauki við kerfið, ef ekki við tölvuna. Þú getur meira að segja dansað nakinn við hann - hvaða máli skiptir það hvað þessi furðufugl heldur?
Í öðru lagi reyndist forritarinn vera mjög klár og fjölhæfur einstaklingur. Á þeim tíma hélt ég að þetta væri bara þessi ákveðni gaur, en ég sannfærðist síðar um að flestir verksmiðjuforritarar eru víðsýnir, og ekki bara í iðn sinni. Meðal allra sérgreina sem eru fulltrúar í verksmiðjunni eru aðeins forritarar með fagsamfélag þar sem þeir eiga samskipti, deila reynslu og ræða málefni sem tengjast aðeins óbeint sjálfvirkni. Hinir lesa bara fréttir, hlátur og Instagrams stjarna. Ja, með sjaldgæfum undantekningum, eins og aðalbókari og finnandi, sem fylgjast með breytingum á löggjöf, endurfjármögnunarvöxtum og afturköllun bankaleyfa.
Í þriðja lagi var ég undrandi á getu upplýsingakerfisins sem virkaði fyrir okkur. Tveir þættir slógu mig: gögnin og hraði breytinganna.
Þegar ég rak markaðsstofu þurftum við oft að vinna með gögn viðskiptavina. En við höfum aldrei haft sérstakan áhuga á því hvernig þessum gögnum er aflað. Við sendum einfaldlega beiðni sem innihélt eitthvað eins og „við skulum hafa allt sem við höfum, í formi töflur tengdar með einstökum auðkennum, á hvaða sniði sem er af listanum,“ og fengum sem svar mikið magn upplýsinga, sem sérfræðingarnir snéru að best. Þeir gætu. Nú sá ég þessi gögn í skipulögðu, aðalformi.
Forritarinn sagði heiðarlega að enginn þyrfti þessi gögn. Og starf hans til að tryggja gæði þessara gagna er enn meira. Þar að auki gerði forritarinn þetta ekki bara þegar hann kom inn í hausinn á honum heldur samkvæmt vísindum. Ég hafði heyrt orðið „stjórna“ áður, en ég hélt að það væri einhvers konar stjórn (eins og nútíðarsamfellda frá orðinu „stjórn“). Það kom í ljós að þetta er heil vísindi og forritarinn tók mið af kröfum um gögn sem stjórnun ætti að fara fram á grundvelli. Svo að þú þurfir ekki að standa upp tvisvar, þetta eru kröfurnar (teknar úr ):
Upplýsingastuðningur:
- réttmæti í raun (það sem tilkynnt er samsvarar því sem beðið er um)
- réttmæti í formi (skilaboðin samsvara fyrirfram skilgreindu formi skilaboðanna)
- áreiðanleiki (það sem tilkynnt er samsvarar staðreyndinni)
- nákvæmni (villan í skilaboðunum er þekkt)
- tímanleiki (á réttum tíma)
Flutningur og/eða umbreyting upplýsinga:
- áreiðanleika staðreyndarinnar (staðreyndinni hefur ekki verið breytt)
- áreiðanleiki upprunans (uppsprettunni hefur ekki verið breytt)
- réttmæti umbreytinga upplýsinga (skýrslan er rétt í stigveldisflutningi)
- varðveisla frumrita í geymslu (greining á rekstri og bilunum)
- aðgangsréttarstjórnun (innihald skjala)
- skráning breytinga (meðhöndlun)
Forritarinn útvegaði fyrirtækinu hágæða gögn, sem hefðu átt að vera grunnur fyrir stjórnun, en gerði það ekki. Stjórnun fór fram, eins og alls staðar annars staðar - handvirkt, byggt á persónulegum snertingu og nuddum í punktum. Það sem kallast "gríptu mig ef þú getur."
Annað atriðið sem sló mig var hraðinn við að búa til og innleiða breytingar á kerfinu. Ég bað forritarann nokkrum sinnum um að sýna mér hvernig hann gerir það og ég varð hissa í hvert skipti.
Til dæmis bið ég hann að reikna út og skrá í kerfið einhverja vísbendingu, eins og „Prósenta skorts á framboði,“ eftir magni eða í rúblum, miðað við heildarmagn þarfa. Veistu hversu langan tíma það tók forritarann að vinna þessa vinnu? Tíu mínútur. Hann gerði það fyrir framan mig - ég sá alvöru númerið á skjánum. Í millitíðinni fór ég á skrifstofuna mína til að ná í skrifblokk til að skrifa niður númerið og komast til botns í því á fundinum með birgðastjóranum, númerinu tókst að breytast og forritarinn sýndi mér línurit með tveimur punktum.
Því lengur sem ég vann með forritaranum, því sterkari varð undarleg, mótsagnakennd tilfinning - blanda af gleði og reiði.
Jæja, spennan er skiljanleg, ég hef þegar talað mikið um hann.
Og reiði stafar af ótrúlega lítilli notkun kerfisgetu og -gagna af hálfu deildarstjóra og starfsmanna. Það var tilfinning að sjálfvirkni lifði sínu eigin lífi, óskiljanlegt fyrir nokkurn mann, og fyrirtækið lifði sínu eigin. Í fyrstu hafði ég von um að leiðtogarnir vissu einfaldlega ekki hverju þeir vantaði. En forritarinn sýndi mér hversu blindur ég er.
Ein af hans eigin uppfinningum var svokallaður. CIFA – Tölfræði um notkun sjálfvirknivirkni. Einfalt (samkvæmt forritara) alhliða kerfi sem fylgist með því hvaða manneskja notar hvað - skjöl, skýrslur, eyðublöð, vísbendingar o.s.frv. Ég fór að skoða vísana og SIFA mundi eftir þeim. Hver byrjaði á verkfærinu, hvenær, hversu lengi hann var í því, hvenær hann fór frá því. Forritarinn bjó til gögn um stjórnendur - og ég var skelfingu lostinn.
Aðalbókari skoðar aðeins efnahagsreikninginn, einhverja eftirlitsskýrslu um skatta og nokkrar yfirlýsingar (VSK, hagnaður, eitthvað annað). En hann lítur ekki á bókhaldskostnaðartölur, skýrslur með jambs og líftíma þeirra, greiningarmisræmi osfrv. Findir skoðar tvær skýrslur - um peningaflæði og stækkað fjárhagsáætlun. En hann lítur ekki á spána um fjármuni og kostnaðarsamsetningu. Aðfangastjóri stjórnar greiðslum, fylgist með innstæðum en veit ekkert um hallalistann og tímasetningu krafna.
Forritarinn setti fram kenningu sína um hvers vegna þetta gerist. Hann kallaði það sem stjórnendur nota frumupplýsingar - greiningarskýrslur búnar til á grundvelli viðskipta. Tekjur peninga, eyðsla peninga eru frumupplýsingar. Skýrsla sem sýnir móttöku og eyðslu peninga eru einnig aðalupplýsingar, einfaldlega safnað saman á einu formi. Aðalupplýsingarnar eru einfaldar og skiljanlegar; þú þarft ekki mikla greind til að nota þær. En…
En aðalupplýsingar eru ekki nóg fyrir stjórnendur. Reyndu að taka stjórnunarákvörðun byggða á eftirfarandi upplýsingum: "Greiðslur fyrir 1 milljón rúblur komu í gær," "Það eru 10 bushings í vöruhúsinu," eða "Forritarinn leysti 3 vandamál á viku." Finnst þér hvað vantar? "Hversu mikið ætti það að vera?"
Þetta er "Hversu mikið ætti það að vera?" allir stjórnendur kjósa að hafa það í hausnum á sér. Annars, eins og forritarinn sagði, er hægt að skipta þeim út fyrir handrit. Reyndar var það það sem hann reyndi að gera - hann þróaði annarrar og þriðju gráðu stjórnunarverkfæri (sín eigin flokkun).
Fyrsta röðin er „hvað er“. Annað er "hvað er og hvernig það ætti að vera." Þriðja er "hvað er, hvernig það ætti að vera og hvað á að gera." Sama handrit og kemur í stað stjórnandans, að minnsta kosti að hluta. Þar að auki eru þriðju gráðu verkfæri ekki bara fótur með tölum, þau eru verkefni búin til í kerfinu, með sjálfvirkri stjórn á framkvæmd. Vinsamlega hunsuð af öllum starfsmönnum fyrirtækisins. Leiðtogar hunsuðu sjálfviljugir, undirmenn þeirra hunsuðu þá eftir skipun leiðtoga sinna.
Eins gaman og það var að sitja með forritara ákvað ég að klára þjálfunina. Ég hafði brennandi löngun til að hækka stöðu þessa gaurs í fyrirtækinu - það er ómögulegt að slík þekking, færni og löngun til umbóta rotni í lítilli hundarækt. En eftir alvarlega umhugsun og eftir að hafa ráðfært mig við forritarann sjálfan ákvað ég að láta það liggja á milli hluta. Það var mjög mikil hætta á að hann myndi sjálfur breytast í venjulegan leiðtoga eftir að hafa risið upp. Forritarinn sjálfur var hræddur við þetta - sagði að hann hefði þegar haft slíka reynslu í fyrra starfi.
Þess vegna var forritarinn áfram í ræktuninni. Við héldum nánum kynnum og frekari nánum samskiptum leyndum. Fyrir alla samstarfsmenn sína hélt forritarinn áfram að vera forritari. Og ég jók tekjur hans fjórum sinnum - frá mínum eigin, svo að enginn vissi.
Eftir að hafa snúið aftur í stöðu forstjóra, eins og sagt er, í fullu starfi, byrjaði ég að hrista fyrirtækið eins og pera. Ég ruggaði öllum, frá toppi til botns og vinstri til hægri. Enginn gat lengur spilað „gríptu mig ef þú getur“ leikinn með mér - ég vissi allt.
Það voru engar efasemdir lengur um hæfni mína, því... Ég gæti skipt út, ef ekki hverjum venjulegum starfsmanni, þá hvaða stjórnanda sem er - svo sannarlega. Það gat enginn kjaftað á mig þegar allt fór úrskeiðis. Ég þekkti lykilatriðin og breytur allra ferla. Ég olli mjög misvísandi tilfinningum meðal undirmanna minna. Annars vegar naut ég virðingar og ótta - ekki vegna reiðikasts stjórnenda eða ófyrirsjáanlegs eðlis, heldur vegna hæfni minnar. Aftur á móti hötuðu þeir mig vegna þess að ég þurfti að vinna fyrir alvöru. Fyrir suma, í fyrsta skipti á ævinni.
Ég innleiddi annars og þriðju gráðu verkfæri mjög einfaldlega: Ég byrjaði að nota þau sjálfur. Og ég talaði við stjórnendur í gegnum prisma þessara tækja.
Ég hringi til dæmis í finnanda og segi - eftir viku muntu hafa ótryggt reiðufé. Lætur augun rúlla - hvaðan koma upplýsingarnar? Ég opna kerfið og sýni það. Það er ljóst að hann er að sjá það í fyrsta skipti. Hann segir að ekki sé tekið tillit til gjaldeyrisinnstæðna sem við notum til að tryggja gegn slíkum aðstæðum í öfgatilfellum. Ég byrja að grafa og kemst að því að verulegur hluti veltunnar er frystur á þessum innistæðum - þrátt fyrir að ég hafi hafið mjög virka fjárfestingarstarfsemi. Findir verða fyrir höggi og vilja hlaupa í burtu, en ég læt ekki bugast - ég segi að skila innlánunum, sérstaklega þar sem þær eru skammtímaskuldir, en ekki til að mæta gjaldeyrisskorti með þeim, heldur beina þeim til fjárhagsáætlunar frv. byggingu nýrrar fóðurbúðar. Peningamunurinn er því enn vandamál. Findir forðast og segir að kerfið sé að framleiða undarleg gögn. Ég spyr beint - veistu um þetta tól? Hann segist vita það. Ég opna SIFA - pfft, findir hefur aldrei verið þar. Ég minni á að ég þarf ekki að láta bera á mér. Hendur niður - og til forritarans, og eftir viku verður engin afsökun fyrir því að kerfið sé að framleiða rangar tölur. Eftir 5 mínútur skrifar forritarinn að finnarinn sé kominn. Tveimur tímum síðar skrifar hann að allt sé búið. Og þannig er það með alla.
Á nokkrum mánuðum lækkaði ég fimmtán stjórnendur, þar af þrjá staðgengilsstjóra. Allir voru þeir frá nágrannaþorpi og, einkennilega nóg, samþykktu að verða settir niður í fremstu sérfræðinga. Ég rak fimm – þá sem ferðuðust hingað úr borginni.
Ég hafði fyrirtækið, eins og Bill Gates sagði, innan seilingar. Ég vissi um allt sem var að gerast - árangur, vandamál, niður í miðbæ, skilvirkni, kostnaðaruppbyggingu og ástæður röskunar þess, sjóðstreymi, þróunaráætlanir.
Á tveimur árum breytti ég alifuglabúinu í bújörð. Við erum nú með nútímalega fóðurbúð, svínasamstæðu, annað djúpvinnslusvæði (þar bjuggu þeir til svínapylsur), okkar eigið smásölunet, vörumerki sem þekkist á nokkrum svæðum, venjulega flutningaþjónustu (ekki gömlu KAMAZ vörubílana), okkar eigin kornrækt, fengum við nokkur virt alríkis- og svæðisverðlaun á sviði gæða og mannauðs.
Heldurðu að þetta sé þar sem konungurinn fæddist? Nei. Ég var einfaldlega farsæll forstjóri á bújörð. Og fyrrverandi farsæll yfirmaður markaðsstofu.
Konungurinn fæddist þegar ég áttaði mig á því hversu ólík ég var öðrum leiðtogum. Ég greindi leið mína, árangur og mistök, nálgun við stjórnun, viðhorf til sjálfvirkni og forritara, skilning á viðskiptum og leiðir til að ná þessu stigi og gat borið þetta allt saman við reynslu samstarfsmanna minna.
Niðurstöður þessarar greiningar komu mér á óvart. Svo mikið að ég ákvað að segja mig úr starfi. Ég sá nákvæmlega og greinilega hvað ég þurfti að gera. Hvar nákvæmlega mun ég verða konungur.
Samtalið við eigandann var ekki það auðveldasta en hann sleppti mér. Góður gaur, þó dálítið harður. Hann greiddi mér háar starfslokagreiðslur, þó ég hafi ekki beðið um það. Í kjölfarið hjálpuðu þessir peningar mér mikið við uppstigningu konungsins.
Heimild: www.habr.com