Ég er ekki spámaðurinn sem þú gætir verið að hugsa um. Ég er sá spámaður sem er ekki í sínu eigin landi. Ég spila ekki hinn vinsæla leik "catch me if you can". Þú þarft ekki að ná mér, ég er alltaf við höndina. Ég er alltaf upptekinn. Ég vinn ekki bara, sinna skyldum og fylgi leiðbeiningum, eins og flestir, heldur reyni ég að bæta að minnsta kosti eitthvað í kringum mig.
Því miður er ég maður af gamla skólanum. Ég er sextíu ára og er menntamaður. Nú, eins og undanfarin hundrað ár, hljómar þetta orð ýmist eins og bölvun, eða sem afsökun fyrir aðgerðarleysi, viljaleysi og vanþroska. En ég hef ekkert að réttlæta.
Ég er einn af þeim sem plantan okkar hvílir á. En eins og kemur fram í fyrstu setningunum í sögu minni, þá er enginn að hugsa um þessa staðreynd. Nánar tiltekið var það ekki. Um daginn birtist konungur ákveðinn á okkar svæði (hann gaf aldrei upp nafn sitt og það var mjög óþægilegt að hafa samskipti). Í gær kom hann til mín. Við töluðum lengi saman - satt best að segja bjóst ég ekki við því að þessi ungi maður myndi reynast svona menntaður, áhugaverður og djúpur maður. Hann útskýrði fyrir mér að ég væri spámaður.
Í lok samtalsins skildi konungurinn mér eftir bók Jim Collins „Good to Great“ til að lesa og mælti með því að ég gæfi sérstakan gaum að kaflanum um leiðtoga 5. stigs. Satt að segja hef ég gaman af þessum nútíma straumum við að finna upp ýmsar stéttir, þrep, belti og aðrar merkingar, en konunginum tókst að vekja áhuga minn með því að segja að bókin væri skrifuð út frá niðurstöðum alvarlegra rannsókna. Þökk sé þessari bók áttaði ég mig á því hvað ég ætti að verða, en mun aldrei verða - leiðtogi fyrirtækja.
Bókin segir á einfaldan og skýran hátt, með fordæmi nokkurra erlendra fyrirtækja, hvernig fólk með örlög, reynslu og heimsmynd svipað og ég nær frábærum árangri í stjórnun fyrirtækja. Gefin er nákvæm lýsing á ástæðum þess að þetta gerist og hvers vegna raunverulegur leiðtogi verður að vaxa innan fyrirtækisins og ekki vera fenginn að utan. Aðeins einstaklingur sem ólst upp í fyrirtækinu, sem hefur farið langt með það - helst 15 ára - skilur og finnur fyrir því, í bókstaflegri merkingu.
En, eins og þú gætir giskað á, eru slík örlög ekki ætluð mér - við lifum ekki á þeim tímum. Nú er kominn tími fyrir „virka“ stjórnendur. Ég hef fylgst með þessu fyrirbæri í langan tíma og mig langar að deila nokkrum hugleiðingum um þetta mál. Og ég vona að þú verðir sannfærður um að tíminn núna sé nákvæmlega sá sami og hann hefur alltaf verið.
Í verksmiðjum, í stöðum á öllum stigum, hefur alltaf verið þrenns konar fólk. Flokkunin er mín eigin, svo ég biðst afsökunar ef hún fellur eða ekki saman við einhverja af þeim sem fyrir eru, þ.m.t. - með þinni.
Þeir fyrstu eru þeir sem komu bara til að vinna, þeir eru í meirihluta. Starfsmenn, verslunarmenn, bílstjórar, endurskoðendur, hagfræðingar, birgjar, hönnuðir, tæknifræðingar o.fl. – nánast allar sérgreinar. Margir millistjórnendur sem ráðnir eru eftir margra ára góða þjónustu eru líka af þessu tagi. Gott, notalegt, heiðarlegt fólk. En það er líka mínus - þeim er í stórum dráttum sama um fyrirtækið þar sem þeir starfa. Þeir myndu ekki vilja að fyrirtækið félli í sundur, fækki starfsfólki eða byrji að innleiða breytingar, vegna þess að... þeir munu standa frammi fyrir röskun á stöðugleika lífs síns - óþægilegasti atburðurinn fyrir þá.
Annað eru þeir sem komu til að skapa, bæta og halda áfram. Það er að skapa, en ekki að búa sig undir að skapa, að búa sig undir að skapa, ræða, skipuleggja eða koma sér saman um sköpun eitthvað. Þögul, þrálát, með sál, spara enga fyrirhöfn og tíma. Það eru fáir slíkir. Fólk af annarri gerðinni elskar framtak sitt af einlægni, en hér er það sem er áhugavert: þeir bæta sig ekki vegna þess að þeir elska, heldur elska þeir vegna þess að þeir bæta sig. Þeir eru með endurgjöfarkerfi þar sem þú byrjar að elska það sem þér þykir vænt um. Einnig verða hundaræktendur ástfangnir af hverju gæludýri sínu, vegna þess að það er engin ást áður en þeir kaupa það, það virðist í því ferli. Fólk af annarri gerðinni elskar hvert starf, hvert fyrirtæki og vill af einlægni, reyna að gera það betra.
Reyndar eru þetta spámennirnir sem enginn vill taka eftir. Ég orðaði það rangt - eftir þeim er tekið, þekkt, metið og elskað. Fólk af fyrstu gerð. Og ég held að það sé þegar ljóst hvers vegna þeir taka aldrei við stjórnvölinn. Vegna þess að það er til fólk eins og númer þrjú.
Þriðja tegundin eru þeir sem komu til að taka á móti. Reyndar á annað orð vel við þar, úr nútímaorðabók, en ég mun ekki lúta í lægra haldi fyrir þeirra stigi, og mun reyna að tjá hugsanir mínar á siðmenntuðu rússnesku. Ég vona að þú skiljir.
Fólk af þriðju gerðinni var alltaf til staðar í fyrirtækjum, en þeir voru kallaðir öðruvísi. Á tímum Sovétríkjanna voru þetta að jafnaði pólitískir starfsmenn og börn annarra æðstu stjórnmálastarfsmanna. Það var lítill skaði af þeim, því... þeir þurftu ekki að gera neitt til að... Ekki sama. Þeir þurftu ekki að gera neitt. Þeir komu til að taka á móti - og þeir fengu. Bara vegna þess að þeir eru úr stétt.
Í forystustörfum sem fólu í sér raunverulega vinnu, ákvarðanatöku og ábyrgð, þá var fólk annað hvort af fyrstu eða annarri gerð. Það var einfaldlega ekki hægt að gera annað - áætlunarbúskapurinn virkaði. Nú, með lélegri stjórnun, getur fyrirtæki einfaldlega horfið, þ.m.t. líkamlega, breytast í aðra verslunarmiðstöð. Á tímum Sovétríkjanna gat verksmiðjan horfið aðeins með skipun - eins og til dæmis við brottflutning 1941-42. Þetta var einskonar sjálfsvörn kerfisins fyrir árangurslausri stjórnun.
Á tíunda áratugnum varð bilun - fólk af þriðju gerðinni hvarf nánast af verkstæðum. Við getum aðeins nefnt „bræðurna“ - þeir komu líka til að taka á móti. En að jafnaði voru heimsóknir þeirra takmarkaðar við háar skrifstofur. Einstaka sinnum barst það til okkar þegar tvær yfirtökur á raider áttu sér stað. En ég endurtek, þeir höfðu ekki mikið afskipti af málinu, aðeins á stigi almennrar frammistöðu álversins (það var fjarverandi meðan á floginum stóð, af eðlilegum ástæðum).
Þú þekkir þriðju tegundina af fólki sem nú er til í næstum öllum fyrirtækjum - þetta eru mjög „árangursríkir“ stjórnendur. Þeir koma í verksmiðjuna til að taka á móti. En það er ekki auðvelt að taka á móti - að taka á móti innan ramma "efnisins". Ég biðst afsökunar, ég fann ekki almennilegt og skiljanlegt samheiti yfir þetta "efni". Orðið er í sjálfu sér ekki slæmt, en merkingin sem sett er í það stenst ekki gagnrýni.
Aðalatriðið er einfalt: sjáðu vinsælt „efni“, lestu nokkrar (í besta falli) bækur um það, mundu fyrstu hreyfingarnar til að útfæra „efnið“ (eins og Ostap Bender þekkti fyrstu hreyfingu skákarinnar) og „ selja" sjálfan þig hæfilega. Það er mikið af upplýsingum á netinu fyrir hvern íhlut, sérstaklega um „sölu“ sem alhliða, þverþema iðkun.
Það er nóg af "efni". Fyrstir sem komu til okkar, eftir því sem ég man, voru vefsíðugerðarmenn seint á tíunda áratugnum. Á þessum tíma kostaði þessi þjónusta mikla fjármuni og því fór forstjórinn ekki í slíka fjárfestingu.
Svo var það sjálfvirkni, í fyrstu útgáfum af hinum vinsæla vettvangi sem nú er vinsæll. Þessir krakkar hafa þegar náð að falla inn í okkur og almennt var þörf, sérstaklega á sviði bókhalds.
Næst kom vottun samkvæmt alþjóðlegum stöðlum ISO seríunnar. Kannski hef ég aldrei séð neitt óraunhæfara, og um leið ljómandi, á ævinni. Þú munt strax skilja ósanngjarnleikann ef þú hugsar um tilgang staðlakerfisins: að lýsa stöðluðum ferlum flestra fyrirtækja. Þetta er það sama og að þróa einn GOST fyrir allar atvinnugreinar.
Í grundvallaratriðum er ekkert ómögulegt - ef þú fjarlægir upplýsingar um tiltekna framleiðslu færðu eins konar alhliða staðal. En hvað verður eftir í henni ef þú fjarlægir einmitt þessar upplýsingar um tiltekna framleiðslu? „Vinnaðu hart, reyndu hart, elskaðu viðskiptavini þína, borgaðu reikningana þína á réttum tíma og skipuleggðu framleiðslu þína“? Þannig að jafnvel í þessari samsetningu eru atriði sem eiga ekki við um nokkrar framleiðslur sem ég sá persónulega.
Hvað er snilld? Staðreyndin er sú að þrátt fyrir hlutlæga ósanngjarna hugmynd seldist hún frábærlega. Þessi staðall var innleiddur af öllum framleiðslufyrirtækjum í Rússlandi. Svo sterkt er „þemað“ og geta fólks af þriðju gerðinni til að „selja“ það.
Um miðjan XNUMX, samkvæmt athugunum mínum, varð róttæk breyting sem fæddi þessa „áhrifaríkustu“ stjórnendur. Þú tókst eftir því að hingað til komu „viðfangsefnin“ til verksmiðjunnar utan frá - þetta voru bókstaflega utanaðkomandi fyrirtæki, verktakar sem við gerðum samning við, unnum saman að einhverju og skildu með einum eða öðrum hætti. Og um miðjan XNUMX byrjaði tiltekið fólk að slíta sig frá verktökum.
Þetta tiltekna fólk náði „þemað“ - það þýðir ekkert að sitja í verktakafyrirtæki, vinna samkvæmt samningi, fá lítil stykkjalaun eða prósentu af upphæðinni. Við verðum að fara þangað sem öll upphæðin bíður - til verksmiðjunnar.
Fyrstir til að koma voru 1C framkvæmdaraðilarnir. Við lifðum, allar verksmiðjurnar voru að vinna, og allt í einu kom í ljós að enginn gæti lifað án sjálfvirkni, og auðvitað - á 1C. Upp úr engu birtist fjöldi sérfræðinga sem skildu viðskiptaferla fullkomlega, vissu hvernig á að velja réttar lausnir, en af einhverjum ástæðum náðu aldrei neinum marktækum árangri fyrir verksmiðjuna og kröfðust á sama tíma gífurlegar fjárhæðir. fyrir störf sín. Jafnvel núna kostar almennilegur 1C forritari meira en góður tæknifræðingur, hönnuður og oft yfirverkfræðingur, aðalbókari, fjármálastjóri o.s.frv.
Svo breyttust forritarar skyndilega í CIO, eins og fyrir töfra. Á meðan þeir sátu við tölvuna í þróunarumhverfi sínu var enn hægt að deila um gagnsemi vinnu þeirra - en þeir voru allavega að gera eitthvað með höndunum. Eftir að þeir urðu CIOs hættu þeir að vinna með öllu. Til að vera heiðarlegur, mín persónulega skoðun: „skilvirkustu“ stjórnendurnir eru CIOs.
ISO innleiðingarsérfræðingar komu næstir. Sjálfur sá ég hvernig almennilegt fólk, verkfræðingar sem unnu hjá fyrirtækinu okkar, skynjaði þetta „þema“ einu sinni. Það var bókstaflega þannig. Verksmiðjan ákvað að fá ISO vottorð - þetta var nauðsynlegt til að fá nokkur tengiliði frá umboðsskrifstofum erlendra fyrirtækja.
Við buðum ráðgjafa, löggiltum endurskoðanda. Hann kom, kenndi, hjálpaði, tók á móti peningunum sínum, en ákvað líka að sýna sig og sagði verkfræðingunum hversu mikið hann þénaði. Eftir því sem ég man eftir voru um þúsund evrur á vinnudag aðalendurskoðanda við vettvangsendurskoðun. Það var í kringum 2005, evran kostaði fjörutíu rúblur. Ímyndaðu þér eldinn sem kviknaði í augum verkfræðinganna sem fengu, Guð forði, fimmtán þúsund rúblur á mánuði.
Allt sem þú þarft að gera er að fá endurskoðandavottorð. Auðvitað eru úttektir á staðnum ekki á hverjum degi, en það er samt enginn endir á viðskiptavinum og það er skortur á sérfræðingum - þegar allt kemur til alls hafa fáir skynjað "efnið". Og verkfræðingarnir fylgdu honum. Fimm manns fóru, tveir urðu í raun endurskoðendur - ég er ekki viss um hvort þeir hafi verið þeir helstu, en þeir tóku örugglega þátt. Að vísu gróa þeir einhvers staðar í QMS eða gæðaeftirlitsdeildinni.
Með ISO innleiðendum gerðist svipað saga og umbreytingu 1C forritara í CIOs - næstum allar verksmiðjur voru með gæðastjóra. Eða fyrrverandi endurskoðandi, eða fyrrverandi ráðgjafi, eða fyrrverandi þátttakandi í innleiðingu ISO á hlið viðskiptavinarins. Í öllum tilvikum, manneskja sem skynjaði „efni“.
Öll "efni", að mínu mati, eru mjög lík hvert öðru. Helsta eiginleiki þeirra er að enginn getur í raun útskýrt hvers vegna plöntan þarfnast þeirra. Án slagorða og tilrauna til að selja sjálfan sig, heldur á tungumáli að minnsta kosti hagfræði eða grunnrökfræði. Örfá dæmi eru um árangursríkan vöxt fjármála- eða hagvísa sem greinilega stafar af sjálfvirkni eða innleiðingu staðals. Og, að jafnaði, ekki frá rússneskum æfingum, heldur frá stofnendum þessara aðferða, eða að minnsta kosti beinum fylgjendum þeirra.
Ég hef tekið eftir því að það eru ekki aðeins verkfræðingar og forritarar sem festast við „efnið“. Einn prófessor sem ég þekki, áttaði sig líka á því að einhverju þyrfti að breyta og gerðist ráðgjafi. Hann er virkilega klár maður og af öllum vinsælum umræðuefnum valdi hann kenningu Goldratts um kerfistakmarkanir. Ég kynnti mér hana vandlega, úr öllum áttum, kynnti mér alla iðkunina, varð djúpt gegnsýrður af henni og fór að „selja“ mig.
Í fyrstu tókst það mjög vel - „þemað“ virkaði og aflaði tekna. En fljótlega hvarf „efnið“ - og samkvæmt prófessornum fer þetta á engan hátt eftir árangri þess að nota tiltekna tækni. Það er einfaldlega ákveðin tíska búin til af sömu „áhrifaríku“ stjórnendum. Annaðhvort hrósa þeir TOC, þá hætta þeir og byrja að kynna eitthvað annað - auðveldara að skilja og læra, erfiðara í framkvæmd (til að vera í fyrirtækinu í langan tíma) og með dreifðari, falinni og óskiljanlegri niðurstöðum.
Fyrirtæki bregðast við tísku og hætta að panta sama TOC og biðja um Scrum. Prófessorinn skipti yfir í þessa tækni. Aftur rannsakaði ég það rækilega - eins og alvarlegum vísindamanni sæmir. Bæði aðferðafræðin sjálf og þá sem hún byggir á. Nú var hann með tvö hljóðfæri til sölu í eigu sinni.
En það kemur á óvart að allir þurfa aðeins þann sem þeir heyra. Bókstaflega svona: prófessor kemur til leikstjórans, rannsakar vandamálin og segir - þú þarft TOC. Nei, svarar leikstjórinn, við þurfum Scrum. Prófessorinn útskýrir ítarlega, í tölum, að TOS muni skila raunverulegum hagnaði á tilteknum sviðum, vegna skiljanlegra aðgerða. Nei, segir leikstjórinn, við viljum Scrum. Vegna þess að þar og þar hafa þeir þegar innleitt Scrum. Prófessorinn þolir það ekki og býðst til að fara all-in - gera verkefnið ókeypis, en fá lítinn hluta af hagnaðaraukningunni. Nei, svarar leikstjórinn, bara Scrum.
Prófessorinn hefur ekki lengur val - hann getur ekki selt eitthvað sem mun hjálpa viðskiptavinum. Hann selur það sem viðskiptavinir biðja um, það sem er í tísku, það sem er vinsælt. Þar að auki skilur hann fullkomlega að kjarninn í sama Scrum, vægast sagt... Það er ekki það að það hafi verið afritað úr einhverri heimild. Það endurtekur algjörlega nokkrar aðferðir sem voru til í Sovétríkjunum.
Til dæmis, ef einhver man eftir, þá voru svona hestatalningarsveitir. Nákvæmlega Scrum teymi (td sjálfstæði hópur blaðamanna í byltingarhrjáðu Egyptalandi sem lýst er í bók Jeff Sutherland). Næstum algjörlega sjálfstætt teymi fær það verkefni að búa til svo marga hluta. Fyrir útgefið bindi mun verkstjórinn fá peninga sem hann mun úthluta innan liðsins að eigin geðþótta. Brigadier er kjörinn embætti. Hvernig stjórnun er byggð upp innan frá er mál liðsins sjálfs, enginn utan frá truflar það. Engar aðferðir, bækur, námskeið, uppistand, bretti eða annað glitter - aðeins þær aðferðir sem hjálpa þér að ná árangri hraðar skjóta rótum. Og það virkaði, í hverri verksmiðju, án „áhrifaríkra“ stjórnenda og sjálfstrausts ungra krakka frá samfélagsnetum, í skærum stuttermabolum, með skegg um allt andlitið og góða þekkingu á erlendum tungumálum.
Ef þú hefur áhuga, lestu þá mjög áhugaverða rannsókn eftir Alexander Petrovich Prokhorov sem heitir "Rússneska stjórnunarlíkanið." Þetta er einmitt rannsókn - á hverri síðu er að minnsta kosti einn hlekkur á heimildina (greinar í vísindatímaritum, bækur, rannsóknir, ævisögur, endurminningar). Því miður eru slíkar bækur nánast aldrei skrifaðar lengur. Nútímabók um stjórnun, ef hún inniheldur tilvísanir, er aðeins í fyrri bækur eftir sama höfund.
Almennt séð er mjög auðvelt að greina „árangursríkan“ stjórnanda. Hann er eins og söluaðstoðarmaður í raftækjaverslun. Hefur það einhvern tíma komið fyrir þig - þú kemur til að kaupa til dæmis síma eða fartölvu, þú skoðar vel, ráðgjafi kemur og býður hjálp. Þú spyrð, hvaða sími er með háhraða harðan disk? Hvað er hann að gera? Það er rétt, hann byrjar að lesa merkimiða með þér. Eða hann tekur upp símann sinn, opnar vefsíðuna (ekki endilega fyrirtækis síns) og leitar þar.
Berðu til dæmis saman við seljanda rafmagnsverkfæra á markaði - einhvern sem hefur átt búð sjálfur í mörg ár. Fyrir okkur er þetta Sergei Ivanovich, á útvarpsmarkaðnum. Hann þekkir vöru sína út og inn. Hann mun alltaf skipta ef eitthvað er bilað, án kvittana eða kvittana. Hann mun alltaf koma heim til kaupandans og sýna hvernig á að nota tækið. Hann veit ekkert um síma, sjónvörp og tölvur og lætur ekki eins og hann viti það. Ég valdi leið rafmagnsverkfæra, lærði það vel og það virkar. Hversu mörg ár hefur útvarpsmarkaðurinn starfað, svo mikils er verslun Sergei Ivanovich þess virði. Já, það hefur ekki sömu veltu og hagnað og Leroy Merlin eða Castorama. En ég vil vinna með honum, en ekki með ráðgjafa úr búðinni. Vegna þess að fagmennska er enn mikilvæg, þó hún hafi að mestu verið hlutlaus af yfirráðum „árangursríkra“ stjórnenda.
Á stofnuninni okkar var kennari sem elskaði að grínast með nemendur sína. Sama hversu mörg ár hann vinnur, hann sannfærir alla í kringum sig: þið eruð miðlungs nemendur og með hverju ári versnar þetta. Uppáhaldsbrandarinn hans: Ef þú, verkfræðingar, ert sendur í verksmiðju til að fá fötu af spennu, muntu fara! Bara til gamans, prófaðu að spyrja ráðgjafann í versluninni - hver er tvískiptur fylkishlutfall þessa síma? Ætlar hann að fara að vita, hvað finnst þér? Ég reyndi - hann fór. Vegna þess að ég fann það ekki á netinu.
„Viðfangsefni“ eru að breytast og það eru fleiri og „skilvirkari“ stjórnendur. Ég mun vera eins og kennarinn minn og segja að jafnvel „virkir“ stjórnendur voru betri. Á hverju ári verða þeir yngri og því miður minna hæfileikaríkir. Þeir gleymdu jafnvel hvernig á að tala og ræða.
Ég er ekki þrjóskur gamall brjálæðingur sem rífast við alla, bara til að rífast. Ég vil virkilega skilja, reyna að beita mér og fá niðurstöður úr því sem þeir boða. En því miður skilja þeir ekki sjálfir hvað þeir eru að selja. Þeir eru ráðgjafastrákar úr raftækjaverslun.
Ég hef lesið bækur um allar þær aðferðir sem eru á listanum yfir „efni“. Ég innleiddi sum þeirra í framleiðslu og þau skiluðu árangri. Til dæmis er Kanban ekki sá sem skyndilega varð að aðferðafræði til að stjórna hugbúnaðarþróun, heldur sú sem Taiichi Ohno fann upp í Toyota verksmiðjum og þjónaði til að flýta fyrir líftíma vöru með því að minnka samvirknibirgðir. Hvað heldurðu, þegar annar „árangursríkur“ stjórnandi kom til okkar með það í huga að innleiða Kanban, um hvað snerist samtal okkar?
Að það sé kominn tími til að ég hætti störfum. Sú staðreynd að Kanban hefur þróast og breyst í... Hér ruglaðist „árangursríkur“ stjórnandinn aðeins, hugsaði, en gat ekki í raun útskýrt hvað gamli góði Kanban hafði breyst í. Þegar stjórnandinn áttaði sig á því að samtalið var í ranga átt, fór hann yfir í yfirgang. Hann sakaði mig um að hindra framfarir og draga fyrirtækið aftur til steinaldar. Hann hætti að tala við mig og skipti yfir í leikstjórann. Þú veist hvernig svona undarleg samtöl fara - manneskjan virðist svara spurningu þinni, en ekki þér, án þess að minnast á þig, og horfa á hinn aðilann. Hann horfði ekki á mig lengur - hann leit bara stundum.
Þetta er nokkuð einkennandi eiginleiki „árangursríkra“ stjórnenda. Ég rakst einu sinni á skýringu á þessari hegðun í kvikmynd sem sonur minn mælti með við mig - „They Smoking Here.“ Málið er einfalt: þetta er ágreiningur, ekki viðskipti. Verkefnið er ekki að sannfæra hann um að hann hafi rétt fyrir sér, heldur að sannfæra hann um að ég hafi rangt fyrir mér. Þar að auki, ekki ég, heldur þeir sem eru í kringum mig. Þá er rökfræðin einföld: ef ég hef rangt fyrir mér, þá hefur hann rétt fyrir sér. Merkilegt nokk, það virkar frábærlega.
Það er nóg að saka mig, eða hvern annan starfsmann úr gamla vaktinni, um tregðu, íhaldssemi, hindrun á breytingum eða of mikla athygli á smáatriðum, þar sem ákvarðanatökur taka strax hlið „árangursríks“ stjórnandans. Hann skilur að við, fólk af gamla skólanum, gáfað og, því miður, nú þegar mikils metið stöðu okkar í fyrirtækinu, munum einfaldlega ekki beygja okkur niður á hans plan og rífast, ásaka, koma með afsakanir og beita slægum brögðum. Við stígum bara til hliðar og bíðum eftir því.
Vegna þess að enginn "árangursríkur" stjórnandi hjá framleiðslufyrirtæki í raunverulegum geira hagkerfisins mun vera lengi. Hann þarf þetta ekki sjálfur - hann kom til að renna undan rjómanum og flýja áður en þeir áttuðu sig á því að hann væri annar svikari. Okkur spámönnunum tekst einhvern veginn að styðja og þróa fyrirtækið á milli „virkra“ stjórnenda. Þó að satt að segja höfum við stundum bara tíma til að sleikja sárin.
Nýlega tók annar þeirra af stokkunum, CIO. Að vísu gaf sá sami konungur í skyn að þar væri ekki allt svo einfalt. Mér líkar ekki þessi leyndarmál Madrid-dómstólsins, þess vegna tók ég ekki áhuga á frekari smáatriðum. Ef hann vill mun hann segja þér það sjálfur. En nei - ekkert, og þeir voru ekki að bíða eftir slíkum konungum.
Hann kom bara með annað "efni". Já, það er líklega einhvern veginn betra en þær fyrri. Kannski kemur það fyrirtækinu til góða. Hugsanlegt er að þetta „þema“ muni ná sér á strik. En þetta er samt bara "efni". Tíska, farfugl, krossviður yfir París. Og öll þessi leyndarmál, gælunöfn, lævís áætlanir um að síast inn í álverið, hvatning leikstjórans til breytinga eru bara eiginleikar sem hjálpa konunginum að „selja“ sjálfan sig.
Í dag á ég stefnumót við konunginn og forstjórann. Svo virðist sem ágreiningur verður milli þriggja aftur. Ég skal taka nokkrar töflur á undan og reyna að lenda ekki í tilgangslausum rökræðum. Heilsan er ekki lengur sú sama.
Heimild: www.habr.com