Bullet er launakerfi. Ekkert yfirnáttúrulegt, hugmyndin er á yfirborðinu, árangurinn er ekki lengi að koma. Nafnið var ekki fundið upp af mér heldur eiganda fyrirtækisins þar sem þetta kerfi var innleitt. Rétt eins og það hlustaði hann á rökin og einkennin og sagði: „Þetta er bullet!
Hann átti líklega við að honum líkaði kerfið, ekki að það væri goðsagnakennd silfurkúla. Í raun er kerfið frekar takmarkað, sérstaklega hvað varðar notkun, þar á meðal eiganda og þróunaráætlanir fyrirtækisins.
Bullet-reglan er mjög einföld: borgaðu fólki hluta af hagnaðinum. Ekki allir heldur bara þeir sem eru í virðiskeðjunni. Hreint, einfalt og leiðinlegt. Aðalatriðið er ekki í kerfinu sjálfu, ekki í skiptingu hagnaðar, heldur í... Jæja, þú munt komast að því sjálfur.
Ég segi ekki æðsta sannleikann. Nafnið „Bullet“ er ekki tilkall til frumleika eða sérstöðu. Það er bara þægilegra að ræða þegar það er kallað í einu orði. Ég útfærði Puli sjálfur og sá aðra gera það. Ég sel ekki neitt. Ég er bara að segja þér það. Þú getur ekki gert útfærsluna án forritara. Þess vegna, eins og þeir segja, þykir mér leitt að hafa samband við þig.
Forkröfur
Kúlan fæddist í baráttu sem var stanslaus og hræðilega þreytandi. Þessi barátta hefur mörg nöfn - viðskiptaþróun, aukin skilvirkni, tryggð og þátttöku. Þessi barátta er nánast alltaf ójöfn. Á annarri hliðinni stendur eigandinn og, ef heppnin er með, leikstjórinn. Á hinn bóginn allir hinir vinir sem vinna í fyrirtækinu.
Eigandinn vill þróa fyrirtækið, reynir að gera eitthvað í þessa átt og mætir mótstöðu. Í fyrstu sýnist honum að viðnám sé veitt af ytra umhverfi - viðskiptavinum, keppinautum, ríkinu o.s.frv. Þá áttar hann sig á því að helsta hindrunin er inni í fyrirtækinu - þessir sömu vinir.
Mótsögnin er skiljanleg og skiljanleg. Fólk gerir eitthvað og fær borgað. Svo kemur eigandinn og segir að við þurfum að vinna meira, eða betur. Til hvers? Svo að hann fái meiri peninga. Og það skiptir ekki máli að hann lofar að eyða öllum aukahagnaðinum í uppbyggingu fyrirtækisins, svo að allir verði ánægðir. Fólk er ekki fífl og það skilur að í besta falli mun hann stækka reksturinn - hann mun kaupa nýtt verkstæði eða byggja verslun. Þeir, fólkið, mun ekki fá laun sín hækkuð. Það verða bara fleiri vinir.
Í grófum dráttum verða þeir sem vinna í dag að leggja sig fram um að þeir sem vinna á morgun verði góðir. Afi okkar og amma gengu í gegnum eitthvað svipað á síðustu öld. Í grundvallaratriðum, af umsögnum að dæma, hafa þeir ekkert á móti því - þeir segja jafnvel að það hafi verið áhugavert. En einhvern veginn vil ég eitthvað fyrir sjálfan mig, og helst í þessu lífi.
Hér er í rauninni mótsögn. Þú þarft í raun ekki að þvinga fólk til að vinna - það getur séð um það. En til að breyta einhverju, bæta það, hraða því, auka það eða minnka það - þú kemst hvergi. Og engum er um að kenna, það eru engir illmenni, allir haga sér stranglega innan ramma eigin hagsmuna.
Hins vegar eru margar leiðir út úr stöðunni. Einn þeirra er sama Bullet. Við þurfum bara að leysa lykilmálið.
Lykilspurning
Lykilspurningin er mjög einföld: Er eigandinn tilbúinn að greiða stöðugan hlut af hagnaði til starfsmanna sinna.
Ef þú horfir á það, þá borgar hann starfsmönnum sínum hlut. Fyrir hvaða tímabil sem er - mánuð, ársfjórðung eða ár - er launasjóður ákveðinn hlutur. True, hvað varðar kostnað - þetta er þar sem það er venjulega rakið til.
Vandamálið er að þetta hlutfall er stöðugt að breytast frá tímabilum til tímabila. Og það eru ákveðnar líkur á því að þessi hlutur minnki. Til dæmis með því að gera eitthvað gagnlegt með hagkvæmni.
Áhrifin geta verið sérstaklega áberandi þar sem fólk fær laun. Til dæmis er eigandinn með birgðaþjónustu sem eyðir 1 milljón rúblur á mánuði að teknu tilliti til skatta, afskrifta, rafmagns og kaffis og smákökur. Ef allt í einu, einhvern veginn á töfrandi hátt, salan tvöfaldast, mun framboðsþjónustan halda áfram að neyta 1 milljón rúblur á mánuði og hlutdeild hennar í hagnaði (eða kostnaði, hvað sem er) mun minnka.
Öll spurningin er innifalin á þennan mjög „töfrandi“ hátt. Hér koma heilar herbúðir upplýsingasígauna til bjargar, sem reyna að selja útgáfu sína á „töfrandi hátt“.
Eigandinn mun gefa eftir, hlusta á þetta „ay-nane-nane“, skipuleggja innleiðingu á einhverju eins og Lean eða CRM, en fá engar niðurstöður. Það er að segja, hann fær það, en öfugt við það sem ætlað var - reikningarnir frá upplýsingasígaunum koma glæsilegir inn og greinilega, án efa, eru þeir innifaldir í kostnaðarhlutanum. En hagnaðurinn eykst ekki.
Þetta getur haldið áfram í nokkuð langan tíma. Sumum upplýsingasígaunum er skipt út fyrir aðra, nýjar aðferðir, kerfi, blokkakeðjur og gervigreind, og eigandinn býst enn við því að hagnaðurinn muni „með töfrum“ aukast og hlutfall hagnaðar sem hann gefur starfsmönnum sínum lækki.
Eigandinn sér ekki alltaf að upplýsingasígaunar auka enn á mótsögnina sem hann er að reyna að yfirstíga með hjálp þeirra. Hann átti við vandamál að stríða: fólki var sama um löngun hans til að þróa eigið fyrirtæki. En "ekki sama" er eins og þú skilur afskiptaleysi, afskiptaleysi, ekkert og ekkert. Núll.
Vegna þess að eigandinn bað fólkið sjálft um að auka hagkvæmni í viðskiptum sínum án þess að borga þeim peninga fyrir það. Og hér er það sem gerist: þar sem þú vilt það ekki ókeypis, þá eru hér nokkrir öskrandi myndarlegir menn sem ég mun borga milljónir til og þeir munu gera það fyrir þig. Jæja, á þig, sem tilraunaviðfangsefni.
Fólk veitir náttúrulega mótspyrnu. Hver vill vera grunnurinn að velgengni þokukenndra? Aftur án þess að fá neina hækkun fyrir það. Þegar öllu er á botninn hvolft er möguleiki, þótt lítill sé, að þjófarnir leggi til samning. En þeir geta ekki sjálfir innleitt og hleypt af stokkunum þessum viðskiptum, þeir þurfa aðstoð starfsmanna. Er að minnsta kosti ein ástæða til að hjálpa þeim? Svo að þeir fari þá að vísa til þín?
Almennt séð, því fyrr sem eigandinn skilur að hlutur hans í hagnaðinum mun ekki aukast með „töfrum“, því betra. Nei, auðvitað, ef eigandinn er klár, eða upplýsingasígaunarnir eru almennilegir, þá þarf enga Bullet.
En ef ekkert gengur, þá getur eigandinn sest niður og hugsað vel. Þú getur ekki gert það á eigin spýtur. Sama á við um upplýsingasígauna. Hins vegar er möguleiki á að starfsmenn standi við það ef þú gefur þeim hluta af hagnaðinum.
Líkurnar, verð ég að segja, eru ekki mjög miklar. En það getur ekki versnað, þar sem þú getur ekki gert það sjálfur og ytri vinir þínir gátu ekki hjálpað. Þú þarft bara að ákveða sjálfur hvort þú sért tilbúinn til að vinna með stöðugan hlut af hagnaði fyrir sjálfan þig og stöðugan hlut af hagnaði fyrir starfsmenn þína.
Að heildartölum geta tekjur félagsins aukist. Verði hlutabréfin óbreytt munu bæði tekjur eiganda og launþega aukast að raungildi. Þeir. Það verður meira fé en það verður að deila þeim.
Ef eigandinn er tilbúinn að reyna, þá geturðu byrjað að innleiða Bullet.
Sjálfsvörn
Viðskiptaforritun kennir að sjálfsvörn verður að vera innbyggð í hvaða kerfi sem er. Áhættan ætti að vera í lágmarki og ef um bilun er að ræða ættirðu að geta snúið þér fljótt aftur á upphafsstað án þess að tapa miklum peningum og viðskiptum.
Í Poole er sjálfsvörn innbyggð í meginregluna. Eigandinn samþykkir að hann veiti starfsmönnum hlutdeild í hagnaðinum og er sá hlutur óbreyttur. Þetta þýðir að í upphafi þarf að skera úr um hvort eigandi sé sáttur við þennan hlut í meginatriðum.
Það kemur fyrir að fyrirtæki sé þegar rekið með tapi. Í þessu tilviki er ekki hægt að kynna Bullet, fyrst verður að takast á við kostnaðinn.
Ef deilingin fram og til baka hentar þér geturðu byrjað. Mundu bara að tala við fólk og útskýra fyrir því kjarna tilraunarinnar.
Í þessu tilviki er fólk ekki hluturinn, heldur viðfang tilraunarinnar. Í grófum dráttum tekur eigandinn þá í hlut og þeir fá tækifæri til að hafa bein og að verulegu leyti áhrif á það sem er að gerast. Þeir hafa nú beinan áhuga á þróun félagsins. Því meiri sala og hagnaður, því hærri tekjur þeirra. Jæja, öfugt.
Og eigandinn stígur sem sagt til hliðar, nánast á jafnréttisgrundvelli. Nú, ef fyrirtæki tekur áhættu, þá er fyrirtækið sjálft í hættu, það er allt fyrirtækið, en ekki bara eigandinn. Ef það virkar verða allir ríkir. Ef það virkar ekki verða allir eftir buxnalausir.
Sjálfsvörn starfsmanna
Ég mæli með því að byggja sjálfsvörn starfsmanna inn í kerfið. Annars vegar gerir hagnaðarhlutdeild þér kleift að vinna sér inn meira. Á hinn bóginn er mikil hætta á að þéna ekki bara minna heldur miklu minna.
Venjulegur starfsmaður hefur að jafnaði ekki góða hugmynd um viðskiptaáhættu vegna þess að... Ég er vanur að fá borgað. Ef það er mánuður með lélegri sölu, þá þarf eigandinn að komast út úr honum til að endurgreiða starfsmönnum einhvern veginn. Hann mun að sjálfsögðu skera niður bónusa og hætta fyrirtækisáætluninni til að heimsækja sundlaugina, en það mun ekki koma að sársauka - allir munu fá launin sín.
Þess vegna er einfaldlega of áhættusamt að færa yfir á hreinan hluta hagnaðarins. Fólk verður hrætt og ef eitthvað gerist mun það hlaupa og hrópa á leiðinni að eigandinn hafi blekkt það og skilið þau eftir buxnalaus.
Ég legg til einfaldan valkost: lágmarkslaun. Ef á nýjan hátt, miðað við hlutfall hagnaðar, reynist það vera meira en launin, þá er greitt í samræmi við hagnaðinn. Ef launin eru hærri, borgaðu þau.
En ekki er allt svo einfalt - það reynist of þægilegt fyrir starfsmenn. Mundu betur muninn.
Til dæmis, á fyrsta mánuðinum er hagnaðurinn slæmur og launin voru greidd. Ok, við lifum það af. Við munum aðeins eftir muninum á launum og hagnaðarhlutdeild og það skuldar starfsmaðurinn okkur. Næsta mánuð virkuðu þeir vel - frábært, fáðu hagnaðinn, en að frádregnum mismun sem myndaðist í síðasta mánuði.
Jæja, það verður að setja mörk þolinmæðinnar. Til dæmis, ef laun eru greidd innan þriggja mánaða, getur tilraunin talist árangurslaus og hætt við hana, aftur á upphafspunktinn. Í þessu tilviki er áhættan, í heild, þekkt fyrirfram.
Já, en það er óþarfi að muna jákvæðan mun á hagnaðarupphæð og launum. Starfsmenn, eins og eigandinn, verða að vera í stöðugu góðu formi, annars verður freistingin á einhverjum tímapunkti að slaka á og þiggja laun án nokkurrar sektarkenndar of mikil.
Upphafsslög
Ég legg til að þú svitnar ekki hér. Þar sem eigandinn ákvað í upphafi að launahluturinn henti honum, taktu það þá sem útgangspunkt.
Til dæmis, ef framboðslaun eru í raun 5% af hagnaði, þá ætti að taka slíka prósentu sem hlutdeild. Gerðu það sama með allar aðrar stöður í virðiskeðjunni.
Auðveldasta leiðin er venjulega með seljendum - þeir greiða nú þegar hlutfall af hagnaði, tekjum eða greiðslum. Við þurfum bara að koma því á sameiginlegan mælikvarða - hagnað.
Þar sem byssukúlan sló í gegn komu seljendur, birgjar, verslunarmenn, hönnuðir og framleiðsla inn í keðjuna.
Það er ljóst með seljendur, ég mun ekki útskýra.
Birgir almennt líka. Sala, framleiðsla og jafnvel hönnunarþróun fer eftir vinnu þeirra - panta þarf frumgerðir af hlutum á réttum tíma.
Verslunarmenn - ekki að segja að þeir séu beint í virðiskeðjunni, en þeim var hent í bunkann þar sem þeir voru þegar með nánast hlutkaup.
Það er líka ljóst með framleiðsluna. Þessir krakkar framleiða eitthvað sem þeir selja síðan.
Hönnuðirnir voru teknir með þannig að þeir myndu að minnsta kosti í eina sekúndu á ævinni hugsa um sölu, peninga, hagnað og viðskiptavini. Annars kjósa þeir sem forritarar að standa á hliðarlínunni. Ekki gleyma að sjálfsögðu að kvarta yfir því að þeir borgi ekki nóg.
Snilldar
Þetta er þar sem augnablikið kemur fyrir mikilvægt snjallbragð. Hlutdeildin ætti að vera ákveðin fyrir starfsemina í heild en ekki fyrir starfsmanninn.
Ef 5% eru fyrir framboð, þá eru 5% fyrir framboð, en ekki 0.5% fyrir framboð (ef það voru 10 manns í upphafi tilraunarinnar).
Jæja, það er. Það skiptir ekki máli hvort það eru 10 manns þarna eða 50 - þeir fá alltaf 5% af hagnaðinum, fyrir alla.
Í fyrsta lagi er þetta einn af þáttunum í sjálfsvörn kerfisins gegn ofmönnun. Að öðrum kosti mun birgðastjórinn ráða bæði eiginkonu sína og tengdamóður til að fá háa prósentu af hagnaðinum.
Í öðru lagi er það hvatning til að auka skilvirkni með því að fækka starfsfólki. Æ, fallegar stúlkur sem hella bara upp á kaffi fyrir yfirmanninn og prenta fundargerðir (með aðstoð kerfisstjóra) eru enn til.
Nú verður slík stúlka ekki byrði fyrir eigandann, heldur alla birgðadeildina. Þar á meðal fyrir yfirmanninn. Nei, ef öll birgðadeildin vill sjá fallega stúlku við hlið sér - sparka í munninn á þeim, ákveða þau sjálf hvert þau eyða hlutfalli sínu af hagnaðinum.
Samnýting
Það er mikilvægt að forðast hinar öfgarnar - heimskulega að gefa deild prósentu svo hún geti skipt henni eins og hún vill. Í grundvallaratriðum, stundum er þetta líklega réttlætanlegt. En dæmin sem ég hef séð í lífinu benda til hins gagnstæða.
Ef hluturinn er einfaldlega gefinn yfirmanni deildarinnar þannig að hann geti skipt honum að eigin geðþótta, þá verður niðurstaðan ekki áhrifaríkt hlutverk, heldur Overlord með handlangara. Lykilskilyrðið fyrir háar tekjur verður ekki gott starf, heldur gott samband við yfirmann þinn.
Sæmilegt fólk mun ekki geta unnið við slíkar aðstæður og mun hætta, jafnvel þrátt fyrir hugsanlega háar tekjur. Þar að auki erum við ekki aðeins að tala um seljendur, þar sem uppbygging sambands við hvern sem er er hluti af starfsgrein þeirra, heldur einnig um sömu hönnuði.
Þess vegna verða samnýtingarreglurnar að vera gagnsæjar – bæði innan aðgerðarinnar og utan hennar. Og helst sjálfvirkt. Leyfðu mér að gefa þér nokkur dæmi.
Dæmi um miðlun
Allt er einfalt hjá seljendum. Það er pöntun kaupanda, það er framkvæmdastjóri í henni. Sjálfgefið er að þetta er stjórnandinn sem er úthlutað til viðskiptavinarins, en það getur líka verið einhver annar (ef um er að ræða frí eða uppsögn á þeim aðal).
Ef það eru tvær tegundir af seljendum - virkir og stuðningur, þá er hlutfalli pöntunarinnar skipt í umsamið hlutfall. Virkur - sá sem fann viðskiptavininn. Fylgd – sá sem formfestir og fylgir viðskiptunum.
Ef tveir aðilar unnu að viðskiptunum ættu báðir að vera með í pöntuninni. Nánar tiltekið, gefðu þeim tækifæri til að gefa það til kynna sjálfir.
Auðveldara er að skipta birgðum eftir flokkunarkerfi. Þar sem þetta var útfært skiptu þeir því í flokka. Til dæmis eru allir smíðaðir og steyptir boltar keyptir af einum, allir gírar af öðrum, valsaðar vörur af þriðjungi osfrv.
Hlutdeild í hagnaði er reiknuð út frá hlutdeild í kostnaði við efni og hluta sem birgjar keyptu. Í grófum dráttum er hlutdeild birgis í hagnaði jöfn hlutdeild hlutanna sem hann keypti í kostnaðarverði.
Þessi aðferð hentar ekki alltaf, því... það getur verið brenglun á kostnaði - til dæmis ef einhver smáatriði taka helming kostnaðar. En í því samhengi sem þetta var kynnt var lítið um slíka brenglun - tvenns konar.
Í fyrsta lagi eru þungir líkamshlutar. En allir tóku sig saman og ákváðu að þeir eru alltaf með svo mikið af gyllinæð vegna gæða steypunnar/smíðina að það væri ekki synd að borga mikinn pening til manneskjunnar sem umgengst þá. Vegna þess að það voru engir viðtökumenn samt.
Annað er litlir dýrir hlutar, sumir hlutir með aukinni hörku. Svo hátt að þú getur hvergi keypt piparrót. Það er enn einfaldara hér: þeirra er þörf svo sjaldan og það eru svo margir erfiðleikar að það er ekki skelfilegt að borga mikið.
Það er áhugaverðara með hönnuðina - þeim var úthlutað höfundarréttarprósentu. Í grófum dráttum er hlutdeild í hagnaðinum - látum hann vera 5%. Svo er plata fest við hvern hlut í flokkunarkerfinu sem sýnir þátttökuhluti hvers hönnuðar.
Til dæmis teiknaði hönnuður hluta frá upphafi til enda. Það verður ein færsla á plötunni með eftirnafni hans og 100% hlut. Þetta þýðir að við sölu á þessum hluta - sérstaklega eða sem hluta af vöru - fær hann 5% af hagnaðinum.
Þá gerði annar hönnuður úrbætur og sendi frá sér tilkynningu - önnur lína birtist á plötunni með eftirnafni hans og til dæmis 10% hlut. Samkvæmt því verður hlutfalli hagnaðar skipt í hlutfallinu 9 á móti 1.
Spurningin vaknar - hvað á að gera ef hönnuðurinn hættir? Við ákváðum að í þessu tilfelli „brenni hlutur hans út“. Ef hann „átti“ 90% höfundarréttar á þessu smáatriði, þá verða aðeins 10% greidd þeim sem eru enn að vinna. Og þegar búið er að ganga frá hlutnum á ný verða hlutabréfin endurreiknuð.
Á þeim tíma voru verslunarmenn þegar með stykkjakerfi í rúblum á hvert kíló af hlutum sem þeir sendu/móttöku/fluttu. Þetta kerfi var eftir, aðeins rúblur á hvert kg þýddi nú ekki alger tekjur, heldur hlutdeild í hagnaði.
Sjálfvirkni
Allt þetta þarf að vera sjálfvirkt fljótt. Það er ekkert sérstaklega flókið - þú þarft bara að bæta viðeigandi reitum við eininguna, svo sem pantanir frá viðskiptavinum og birgjum, nafnakerfi, sjálfvirkar tilkynningar osfrv.
Aðalatriðið er að kostnaður þinn sé reiknaður út eins fljótt og nákvæmlega og mögulegt er. Jæja, og hagnaður, í samræmi við það. Á meðan aðeins eigandinn hafði áhuga á hagnaði var engum sama um að kostnaðarútreikningi lauk 20. næsta mánaðar. Nú er ráðlegt að hafa þessa tölu á fyrstu dögum mánaðarins.
Fyrsta stinga
Fyrsti flöskuhálsinn sem kynningin á Bullet lendir í er starfsábyrgð. Og þetta er einn helsti kosturinn við byssukúluna.
Við skulum hverfa aðeins aftur til myrkra fortíðar okkar. Það voru nokkrar deildir og starfsmenn. Þeir voru allir að gera eitthvað - heilan helling af ábyrgð. Sumar tilskildar reglugerðir, leiðbeiningar og ferlar. Hinn hlutinn fundu menn fyrir sér. Þriðji hlutinn samanstóð af alls kyns pöntunum frá yfir- og samhliða yfirmönnum og starfsmönnum.
Fólk gerir eitthvað og einhver niðurstaða fæst. Tengja það sem fólk gerir við útkomuna, þ.e. hagnaður var ómögulegur. Nema seljendur auðvitað. En þetta skipti engu máli - þegar allt kemur til alls greiddu þeir launin.
Birgir sat og pantaði nauðsynlega varahluti og efni. Þörfin fyrir þessar upplýsingar var ákvörðuð af einhverri áætlun, skýrslu eða guð má vita hvað annað. Auk þess tók hann saman einhvers konar skýrslu eins og hallareikning. Þeir neyddu hann líka til að taka ljósmynd af vinnudeginum sínum, stundum. Hann þarf líka að svara bréfum, fara á fundi o.fl.
Og nú - bdyms, og þeir borga fyrir hagnað. Vitsmunaleg mismunun myndast. Af hverju að búa til debetblað? Hvernig hjálpar það þér að vinna sér inn meira? Til hvers að svara bréfum frá bókhaldsdeildum, hagfræðingum, forriturum o.fl.?
Fyrstu dagana heldur fólk, af tregðu, áfram að vinna eins og það hefur alltaf gert. En svo vakna spurningar - frá þeim, frá yfirmanni þeirra, frá öðrum deildum: af hverju í fjandanum ertu að þessu?
Og þetta er þar sem gamanið byrjar. Oft man enginn hvers vegna ákveðin skylda er unnin, fyrir hvern er verið að semja skýrslu, hver les bréf eða fylgist með einhverjum heimskulegum vísi.
Þetta er að verða fáránlegt. Birgir situr og spyr spurningarinnar - hvers vegna ætti ég að samræma við hönnuðina öll kaup á einhverjum hluta? Hann spyr þessarar spurningar til yfirmanns síns. Hann er reiður - og í alvöru, til hvers? Hann byrjar að hlaupa, öskrandi og spyr hver hafi komist með þessa vitleysu. Leitin leiðir til gæðaþjónustunnar sem sér um ferlana og þar er blað – það kemur í ljós að birgðastjórinn kom sjálfur með þetta rugl til að verjast kröfum frá gæðaeftirlitsdeildinni á meðan samþykki.
Það er hörð og hröð endurskoðun á starfsskyldum sem minnir á ítölsku áramótin. Hér er mikilvægt að halda jafnvægi. Það er óhætt að henda bulli sem einu sinni var fundið upp af starfsmönnum sem sinna hlutverkinu sjálfir. En skyldurnar sem „alvarlegar“ þjónustur, eins og bókhald eða lögfræðingar hafa fundið upp, ætti ekki að henda út svo auðveldlega - þú þarft samt að skoða það betur. Annars gæti viðskiptaáhætta aukist verulega.
Og seljendur munu ganga um og endurtaka „við sögðum þér það“. Enda voru þeir alltaf á tánum og voru alltaf að væla, sparka af stað til hins síðasta úr þeim óskiljanlegu skyldum sem öðrum þjónustu eru falin. Enginn hlustaði á þá í þá daga, auðvitað, vegna þess að þeir skildu það ekki.
Réttur til þroska
Eigandi eða forstjóri verður að halda réttinum til að ákvarða ferjur og aðferðir við þróun fyrirtækisins. Það er ljóst að hann hefur þennan rétt nú þegar, en það verður að koma skýrt fram í upphafi tilraunarinnar.
Annars geta menn fengið á tilfinninguna að einhvers konar sjálfsstjórn sé hafin og nú ákveða þeir sjálfir hvað þeir gera við gróðann. Því miður hafa flestir starfsmenn aldrei verið í viðskiptum og hafa engan skilning á mikilvægi fjárfestinga.
Fólk mun fyrst og fremst vilja græða meira með lágmarks fyrirhöfn. Það er auðveldara fyrir þá að reka núverandi kerfi en að gera breytingar af einhverju tagi á því. Þeir munu haga sér eins og vondir eigendur (eða venjulegir eigendur, hvað sem er) - reyndu að taka eins mikið fé og mögulegt er frá fyrirtækinu.
Í grundvallaratriðum er ekki þörf á fé þeirra til uppbyggingar, þ.e. það er óþarfi að reyna að taka hluta þeirra af hagnaðinum af fjárfestingunni. Rétturinn til að gera allar breytingar er nægjanlegur. Og fólk er nú þegar fast.
Gildru
Ef þú manst þá byrjuðum við á því að enginn vill þróa fyrirtækið, kynna nýjar vinnuaðferðir eða auka skilvirkni. Fólk þarf einfaldlega ekki á þessu að halda vegna þess að það borgar það sama - bæði núna og ef breytingarnar takast og ef þær mistekst.
Eftir að Puli var skotið á loft breytist ástandið verulega. Ef þú skilur allt eftir eins og það er muntu ekki græða meira. Þú getur setið svona í nokkurn tíma, aukið tekjur þínar aðeins með því að segja að "nú munum við vinna venjulega, þar sem þetta er raunin." En fljótlega og óumflýjanlega verður þaki náð þegar gamla kerfið hættir að vaxa.
Munurinn er sá að nú sér fólk þetta þak, skilur það og vill það ekki. Enda fá þeir hlutdeild í hagnaðinum en hagnaðurinn vex ekki. Og þeir munu sætta sig við þörfina á breytingum. Jæja, þú verður að taka þátt, kannski jafnvel með löngun.
Þá mun fólk ekki lengur vera áhugalaust um niðurstöður breytinganna. Árangur breytinganna mun auka tekjur þeirra - jákvæð hvatning. Misbrestur á breytingum mun draga úr tekjum þeirra - neikvæð hvatning. Fólki er sama um báðar afleiðingar breytinga. Það var það sem þurfti.
Þar að auki er ekki einu sinni nauðsynlegt að ná samþykki fólks með þeim aðferðum og verkfærum sem eru kjarni breytinganna. Til dæmis vill forstöðumaðurinn innleiða CRM (og við munum að hann hefur valrétt). Fólk verður ekki aðeins að taka þátt í þessum breytingum heldur verða það hagsmunir þess að leiða þessar breytingar til árangurs. Það er ljóst að rangt útfært CRM er einfaldlega byrði, dautt kerfi sem þú þarft að slá inn fullt af gögnum án nokkurs úttaks.
Stakhanov
Eftir að Bullet hefur verið skotið á loft, í fyrstu, kemur fram undarleg mynd. Það virðist sem nú er hægt að vinna sér inn meira, en þetta gerist ekki. Allir sýna nokkurn veginn sömu niðurstöðu og áður, á launum. Eins og þeir væru að bíða eftir einhverju.
Þeir bíða eftir fordæmi. Í mörg ár hefur fólk haft hugtökin „norm“ og „plan“ hamrað inn í hausinn á sér og þeir treysta á þau, meðvitað eða ómeðvitað. Nú, eftir að hafa hleypt af stokkunum Bullet, virðumst við hafa fjarlægt hugmyndina um normið - það er ekkert þak. En fólk mun finna sitt eigið norm - "eins og það var áður."
Þú getur auðvitað reynt að útskýra fyrir þeim og sagt þeim hvaða frábæra tækifæri þau hafa núna. En það er betra að sýna með dæmi.
Til dæmis eins og þeir gerðu í Sovétríkjunum. Þeir tóku mann að nafni Stakhanov, sendu hann í námuna (eftir að hafa rekið alla þaðan), gáfu honum aðstoðarmenn (til að vinna minni háttar vinnu) og skipuðu honum að setja met. Hann stofnaði það - hann gerði 14 staðla á hverri vakt, ef mér skjátlast ekki (lýsingin á aðferðinni við að innleiða þennan atburð var tekin úr bókinni "Russian Model of Management" eftir Prokhorov).
Málið er skýrt - verið er að búa til lifandi, raunverulegt sýnidæmi. Ný normal. Látum það vera óviðunandi í bili, eða virðist svo, en að minnsta kosti einhver vísbending um ásetning.
Það gerist að Stakhanovite myndast af sjálfu sér. Yfirleitt er þetta einhver nýr starfsmaður sem hefur ekki enn vanist kerfinu, hefur ekki haft tíma til að venjast því og hefur ekki fengið rækt við gömlu reglurnar. Til dæmis, í einu af fyrirtækjum þar sem Puli frumgerðin virkaði, tók slíkur Stakhanovite og gerði 4 viðmið, gjörbreytti veruleikanum og viðhorfinu til þess sem var að gerast. Enginn starfaði eins lengur.
Kannski getum við beðið í mánuð og ef Stakhanovistinn sjálfur kemur ekki fram, búðu til hann tilbúnar. Sammála góðri manneskju, hjálpa honum, skipuleggja „afrek“, styðja hann. Betra auðvitað leynilega. Jæja, mér sýnist svo vera.
Korkur
Í dæminu sem ég er að tala um var Bullet virkt fyrir alla virðiskeðjuna í einu. Þetta er bæði gott og slæmt.
Gott - því það er engin önnur leið. Reyndar, áður en Puli kom á markað, var það þegar starfrækt í einum hlekk allrar keðjunnar - sölu. Fyrir vikið var einum hlekknum sama um sölu og hagnað en restin ekki. Því gekk ekkert, ef litið er á alla keðjuna.
Það er slæmt - því vegna bilana í einum hlekk mun öll keðjan hrynja. Undantekningin er smiðir, vegna þess þeir eru ekki í aðalstraumnum, heldur í framboðsstraumnum - þeir eru að þróa nýjar vörur, þ.e. Þeir vinna, mætti segja, fyrir þróun, eða fyrir framtíðarsölu.
Ef það gerist, meðan á innleiðingu Puli stendur, að allar aðgerðir eru skildar og samþykktar, breyta þeir um starfshætti, en sömu birgjar gera það ekki, þá verður samstundis umferðarteppa. Klassíska Goldratt kenningin um takmarkanir mun vera að verki hér og heildarhraði/afköst keðjunnar ræðst af hraða/afköstum hægasta hlekksins.
Áður skipti það ekki máli, því árangur hvers hlekks var ekki sérstaklega mældur. Jæja, það var umferðarteppa, jæja, við áttum rifrildi á fundi, jæja, við skrifuðum minnisblað "til að laga það strax." Þrír naglar virkuðu og allir gleymdu korknum.
Nú eru umferðarteppur að verða raunverulegt vandamál. Sérstaklega ef umferðarteppan er ekki einskiptis, tilviljunarkennd, heldur kerfisbundin. Sumir náungar sitja þarna og vilja ekki lifa á nýjan hátt. Annað hvort aðgerðalaust, virkt, eða virkt-aðgerðalaust, eins og ítalska verkfallið.
Þetta þarf auðvitað að laga. Það gerist að umferðarteppu er búin til af einum aðila - yfirmanni aðgerðarinnar. Hann er á móti því, það er allt og sumt. Og hann stjórnar fólkinu sínu eins og „mér finnst rétt“. Í grundvallaratriðum er ekkert slæmt hér - maður velur. Aðeins núna truflar hann aðra - bæði samstarfsmenn og fyrirtæki. Það er betra að gera eitthvað með honum.
Þú þarft ekki að reka hann; þú getur einangrað hann. Settu annan mann í hans stað og taktu niður gír fyrir korkaframleiðandann. Jæja, það virðist eins og, þar sem þú ert svo góður strákur, og þú veist hvernig á að vinna rétt, setjast niður og vinna, hætta að stjórna.
Auðveldasta leiðin til að rekja umferðarteppur er með óunnið verk - allt er í samræmi við TOC. Þar sem flest verkefni hafa safnast saman er umferðarteppa. Og hér geturðu ekki verið án viðeigandi sjálfvirkni.
Til dæmis skoðum við birgðaskort, þ.e. óuppfylltar sölu-/framleiðsluþarfir eru í vinnslu. Ekki gleyma ísjakanum, þ.e. að mæla lengd þessarar vinnu í vinnslu (svo sem „þessi varahlutur hefur verið skortur í mánuð núna“).
Heilasprenging
Í fyrstu mun fólk upplifa vitræna ósamræmi við að beita kjarna Bullet í verk sín. Þeir munu ekki skilja/samþykkja að þeir fái borgað fyrir það sem verið er að selja.
Hér er birgir sem alltaf keypti bolta og rær. Hann fékk lista yfir vörur og magn, hann pantaði, fylgdist með greiðslu og afhendingu og beið eftir næsta verkefni. Hann hafði ekki sérstakan áhuga á því hver þyrfti bolta og rær, hvers vegna eða hvenær. Starfið er aðskilið, launin eru aðskilin, það eru ekki mikil tengsl þar á milli.
Og svo - bam, og aðeins er greitt fyrir það sem er selt. Þú keyptir bolta, en þeir eru ekki seldir, hvorki í formi vöru né í formi vöruíhluta, og þú færð enga peninga. Spurningin um hvers vegna ég keypti þessar boltar vaknar náttúrulega, þó að það hafi ekki verið til áður.
Jafnframt getur verið að það sé nálægt verkefni að kaupa hluti, án þess er ekki hægt að selja. Til dæmis, viðskiptavinur pantaði 40 hluti og vill ekki fá þá í hlutum - bara allt í einu. Einn vara er ekki til á lager og öll pöntunin er í kassanum og bíður eftir vorinu. Eða, til að setja saman fullunna vöru, er ekki nóg FUM borði, kaupin sem einhver klikkaði á.
Nú, með tilkomu Bullet, verðum við að hugsa. Það er auðvitað æskilegt að yfirmaðurinn hugsi - að minnsta kosti fyrir undirmenn sína. Þetta er bara algengara svona. En stundum þarf maður að hugsa sjálfur.
Meginreglan er einföld: þú þarft að gera það sem hjálpar sölu. Það hljómar brjálæðislega, en enginn hefur gert þetta áður. Þetta er það sem veldur heilasprengingu.
Þessa meginreglu er enn erfiðara fyrir hönnuði að skilja. Þeir sátu alltaf á hliðarlínunni í sölu, og það af ásettu ráði. Jæja, við erum ekki kaupmenn, heldur verkfræðingar. Og svo er það einhvers konar Bullet, og nú fer launin þín eftir því hvernig það sem þú teiknaðir/þróaðir/breyttir er selt.
Heili hönnuðanna er einfaldlega að sjóða. Þeir hugsuðu aldrei í slíkum flokkum, unnu ekki að slíku markmiði. Allt sem þeir höfðu áhuga á á sölu var hvort vélbúnaður viðskiptavinarins myndi bila eða ekki. Þar að auki var áhuginn ekki verkfræði, heldur eigingjarn - þeir munu skamma þig.
Enginn þeirra mun lengur breyta hlutum sem fólk kaupir ekki hvort sem er. Og áður en þeir voru að leggja lokahönd á það vegna þess að það var svona verkefni í áætluninni sem einhver samdi fyrir ári síðan.
Það sem ég á við er að þú verður að vera viðbúinn heilasprengingu, fylgja henni og leiða hana í jákvæða átt. Annars mun það fara í neikvæðan hátt - skemmdarverk, uppsagnir, opin mótspyrna.
Þróunarhugmyndir
Stundum virðist sem fólk sé fullt af dásamlegum hugmyndum um þróun fyrirtækisins og með eðlilegum hvatningu mun það ekki aðeins koma þessum hugmyndum á framfæri heldur munu þeir einnig hrinda þeim í framkvæmd. Þetta á sérstaklega við um fólk sjálft.
Líklegast, eftir að hafa skipt yfir í Bullet, verða örugglega fleiri hugmyndir og tillögur. En það er eitt „en“: því minni tími sem liðið hefur frá umskiptum, því verri eru hugmyndirnar.
Hér virkar það nokkurn veginn á sama hátt og vatn í krana eftir að búið er að gera við vatnslögn - fyrst rennur einhvers konar grugg. Fyrstu hugmyndir sem starfsmenn láta í ljós munu tengjast fyrri veruleika, mismunandi hugsunarstigi. Eins og Einstein sagði, er ekki hægt að leysa vandamál með því að vera á sama stigi og þau urðu til.
Þú þarft bara að skilja: maður hefur verið á launum allt sitt líf. Hann hugsar út frá launum, litlum bónusum, verkefnum frá yfirmanni sínum, áformum og ábyrgðarleysi. Eftir að hafa skipt yfir í Bullet mun hann, af tregðu, hugsa á nákvæmlega sama hátt. Hann umbreytir hugmyndum sínum einfaldlega á nýjan hátt.
Þú ættir sérstaklega að vera á varðbergi gagnvart hugmyndum sem byrja á orðunum „Ég hef lengi lagt til ...“ eða „Allur heimurinn er að gera þetta: ...“. Ef það var lagt fram fyrir löngu síðan, þá tilheyrði hugmyndin öðru samhengi. Ef allur heimurinn gerir þetta, þá verður hugmyndin allt önnur, því allur heimurinn situr á launum.
Leyfðu fólki að venjast nýjum veruleika, venjast honum, skoða betur, sjá raunveruleg vandamál - þau sem ekki voru sýnd áður. Dregur gamalla hugmynda munu renna saman og eðlilegt, hreint flæði gagnlegra tillagna opnast.
Stærðfræði
Þú hefur líklega spurningu - hvaða hagnað ættir þú að leggja til grundvallar? Jaðarleg? EBITDA? Hreint?
Það er ekkert nákvæmt svar, þú verður að skoða stöðuna. Persónulega sýnist mér að við þurfum að taka formúlu sem tekur mið af hámarkskostnaði. Auk arðs eigandans, auðvitað - ef hann er til, sem eining.
Ef við tökum til dæmis jaðarhagnað, þá geturðu verið buxnalaus - tekjur starfsmanna munu ekki ráðast af „þungum“ kostnaði, svo sem fjárfestingum, afskriftum eða kaupum á fastafjármunum. Þá verður spurningin um að kaupa nýja vél aðeins höfuðverkur fyrir eigandann.
Ábyrgð eiganda
Það gerist ekki oft, en það gerist að kynningin á Puli leiðir til óvæntra áhrifa - eigandinn hverfur. Ekki frá viðskiptum almennt, heldur frá framkvæmd Puli.
Á meðan allir fengju laun gat eigandinn eða forstjórinn látið eins og hann væri sá eini sem væri sama um þróun fyrirtækisins, gerði eitthvað og hinir væru hættir. Hann lagði til, þvingaður, bað um að breyta einhverju, en ekkert gekk. Jæja, hann var mjög stoltur af þessu hlutverki hinna móðguðu.
Eftir kynningu á Puli gæti staðan breyst. Það verður til dæmis öllum ljóst hvaða breytingar þarf að gera. Og því miður, hluti af ábyrgðinni á innleiðingu breytinga er á þessum eiganda/forstjóra.
Myndin er að breytast í grundvallaratriðum. Hann var vanur að segja öllum hvað þeir ættu að gera. Og svo byrja þeir að segja honum hvað hann eigi að gera. Gerðu það bara, ekki setja fram hugmyndir. Þetta er þar sem eigandinn hverfur.
Það eru slík áhrif, ég veit ekki hvað það heitir: fólk býður upp á fullt af hugmyndum um þróun, en aðeins vegna þess að það veit að enginn mun framkvæma þær. Leikstjórar haga sér á sama hátt - þeir eru bara fólk.
Á meðan eigandinn vissi að enginn myndi, gæti eða vildi hrinda hugmyndum hans í framkvæmd, þá var hann með þessar hugmyndir. Um leið og umhverfið verður sveigjanlegt og sveigjanlegt, tilbúið til breytinga, verður hann hræddur - hvað ef hann byði upp á kjaftæði? Og hann þegir.
Og þegar umhverfið kemur til hans með tilboð sameinast hann. Og framkvæmd Puli er hætt að frumkvæði eiganda. Í grófum dráttum verður þetta að umferðarteppu, jafnvel án þess að vera hlekkur í virðiskeðjunni.
Þeir kasta allir út kúlunni, allir gleyma tilrauninni, allir fá borgað, allir vinna einhvern veginn og leikstjórinn heldur áfram að væla yfir því að enginn þurfi neitt nema hann.
Yfirlit
Það er enn margt sem mig langar að skrifa, en nú þegar eru næstum 30 þúsund bréf. Efnið er líklega of víðtækt fyrir eina grein.
Bullet greiðslukerfið er skilvirkt en flókið. Fyrst af öllu, andlega, vegna þess byggir á meginreglum sem eru ekki nærri flestum. Þess vegna verður að innleiða það vandlega, fylgja ferlinu náið og bregðast tafarlaust við vandamálum sem koma upp.
Heimild: www.habr.com