Epigraph:
Eiginmaðurinn horfir á skítug börn og segir við konu sína: Jæja, eigum við að þvo þau eða fæða ný?
Fyrir neðan klippuna er umfjöllun um liðsstjórann okkar, sem og vöruþróunarstjóra RAS, Igor Marnat, um sérkenni þess að hvetja forritara.
Leyndarmálið að velgengni við að búa til flottar hugbúnaðarvörur er vel þekkt - taktu lið af flottum forriturum, gefðu teyminu flotta hugmynd og ekki trufla vinnu liðsins. Flottir forritarar eru sjaldgæfir og eftirsóttir. Sumir ráðunautar segja jafnvel að þeir hafi á tilfinningunni að það sé auðveldara að framleiða flottan forritara en að ráða einn af markaðnum. Auk erfiðleikanna við ráðningar sem slíkar er reynsla hvers einstaks þróunaraðila, þekking hans á fyrirliggjandi vöru og þróunarsögu hennar, oft óbætanlegur eða erfitt og tímafrekt að bæta við. Þess vegna, ef þú ert heppinn og hefur nú þegar flott teymi af forriturum, er mikilvægt að vinna í hvatningu þeirra. Að ráða og þjálfa nýja þróunaraðila, búa til lið úr þeim er næstum jafn erfitt og tímafrekt og að fæða og ala upp börn.
Við skulum íhuga helstu hvatningarþætti fyrir forritara (teymi forritara), með því að nota pýramída Maslow til að skýra og skipuleggja framsetningu. Ef þú hefur ekki heyrt um pýramída Maslows, þá er það ekki óumdeild, heldur mjög vinsæl og lýsandi kenning bandaríska sálfræðingsins Abraham Harold Maslow, sem setti fram kenningu um persónulega hvatningu byggða á stigveldi mannlegra þarfa (sjá mynd hér að neðan).
Maslow raðaði þörfum einstaklingsins í stigveldisröð, allt frá lífeðlisfræðilegum þörfum til þörfar fyrir hugsanlegan þroska og sjálfsframkvæmd. Lykilforsendan í kenningu Maslows er sú að „maður getur ekki upplifað æðra stigi þarfir fyrr en lægra stigi þörfum hans er fullnægt.“ Til dæmis getur einstaklingur ekki verið knúinn áfram af þekkingarþörf eða fagurfræðilegum þörfum ef þessi manneskja hefur á sama tíma hvorki sofið né borðað í þrjá daga.
Áður en farið er í smáatriði, skulum við einbeita okkur að augljósri staðreynd - teymi samanstendur af fólki, allt fólk er mismunandi, hvert hefur sína eigin hvatningaruppbyggingu. Auk þess að hver einstaklingur er knúinn áfram af mismunandi hagsmunum er hver einstaklingur einnig við mismunandi lífskjör. Einhver er á byrjunarreit og er að hugsa um hvernig eigi að byggja hann upp, einhver ætlar að gifta sig og einhver vill ná tökum á nýju fagi. Hvað er mikilvægt fyrir einn skiptir öðrum algjörlega litlu máli og á morgun breytist allt aftur. Til að skilja þetta samhengi rétt er einfalt úrræði - þú þarft að hugsa um það og vinna með það. Það mikilvægasta eru samskipti.
Vertu viss um að tala við teymið þitt um eitthvað annað en vinnu, byggtu upp óformleg tengsl.
Svo, nú skulum við fara í gegnum pýramídann Maslows og íhuga stig hans sem notuð til að stjórna teymi forritara.
I: Lífeðlisfræðilegar, líffræðilegar þarfir:
Þegar talað er um hvatningu hugsa margir oft um laun fyrst og fremst. Með launum á ég í þessu tilviki við varanlegan hluta bótapakkans sem fer ekki á nokkurn hátt eftir niðurstöðum. Þetta á ekki við um bónusa, bónusa og fyrirtækjakynningar. Það eru launin sem ég myndi rekja til „lífeðlisfræðilegra þarfa“ í okkar tilviki. Bónusar, bónusar byggðir á frammistöðu, valréttum og hlutabréfum fyrirtækja - ég myndi flokka þetta allt á önnur stig.
Að mínu mati, sama hversu undarlega það kann að hljóma, gætu launin frekar verið örvandi þáttur frekar en hvetjandi þáttur. Það sem er sérkennilegt við að vinna með forriturum er að þeir eru allir menn, í fyrsta lagi mjög klárir (einkenni fagsins) og í öðru lagi djúpt og/eða víðmenntað. Venjulega hafa forritarar, auk starfsgreinarinnar, djúpan skilning á einu eða fleiri sviðum sem þeir búa til vörur fyrir. Auk þess hafa góðir forritarar áhuga á og þekkja vel sögu forritunarþróunar, reiknirit, staðla o.fl. Sama á við um þeirra málefnasvið. Fyrir fólk á þessu stigi eru laun yfirleitt ekki aðalhvetjandi þátturinn.
Á sama tíma, skortur á sanngjörnum launum fyrir forritara, í skilningi þeirra, dregur verulega úr og dregur úr hvatningu. Að hafa sanngjörn laun er venjan. Launin eru miklu hærri en venjulega (markaðurinn) - líka, einkennilega nóg, frekar demotivating þáttur. Samstarfsmaður sagði mér einu sinni frá teymi forritara í einu af stóru bandarísku teiknimyndafyrirtækjum, sem vegna ýmissa aðstæðna fékk tvö til þrisvar sinnum hærri laun en markaðurinn. Eins og hann sagði, hafði hann aldrei á ævi sinni séð leiðinlegri, lata og örvandi forritara. Sú staðreynd að launahækkun getur verið hvetjandi til skamms tíma, en eftir nokkra mánuði verða nýju launin að venju og hætta að hvetja. Almennt séð myndi ég segja að fyrir forritara í upphafi starfsferils skipti launaþátturinn meira máli þar sem þeir vaxa faglega og þroskast, vægi hans minnkar og aðrir þættir fara að ráða.
Annað mikilvæga atriðið er tilvist sanngjarns jafnvægis í launum í liðinu. Ef teymi telur að framlag eins meðlims sé áberandi lægra, en bæturnar eru þær sömu, mun það draga úr hreyfingu á öllu liðinu. Stundum freistast stjórnendur til að kveikja í eldinum með peningum - til að halda í brenndan eða vanhugsaðan einstakling með því að hækka laun hans umfram það sem eðlilegt er. Þetta skapar venjulega bara vandamál til lengri tíma litið - hvatning einstaklingsins sjálfs mun ekki aukast mikið, eða hún mun aukast í nokkra mánuði, en hvatning restarinnar af liðinu mun minnka. Við slíkar aðstæður er þess virði að leita annarra leiða, nema auðvitað sé um einstakan sérfræðing að ræða sem þarf að halda í hvað sem það kostar, jafnvel í stuttan tíma.
II. Þörf fyrir öryggi, þægindi, samkvæmni lífsskilyrða:
Fyrir 70 árum gæti tilvist eldavélar í bíl verið hvetjandi þáttur þegar bíll var valinn, þá var hann yfir norminu og merki um lúxus. Nú er jafnvel fjarvera loftkælingarinnar bull og nærvera hennar mun auðvitað ekki vera hvetjandi þáttur þegar þú velur bíl. Svo fyrir 10-15 árum, þægileg skrifstofa, góður vélbúnaður, ljúffengt kaffi, líkamsrækt, sveigjanlegur vinnutími o.fl. gætu verið góðir hvetjandi þættir, en nú er þetta frekar normið fyrir vinnu góðs forritara. Á sama tíma mun fjarvera þeirra aftur draga úr hvötum.
Mikilvægur örvandi þáttur er skortur á einbeitingu og hávaðasamt vinnuumhverfi. Starf forritara krefst þögn og einbeitingar. Ef skrifstofurýmið gefur ekki tækifæri til að útvega hönnuðum afskekkt vinnurými þarf að minnsta kosti að tryggja þægilegt samstarf á milli samstarfsmanna sem ekki trufla hver annan. Það er betra að sameina kraftmikla og háværa félaga sín á milli og gefa þeim sem þurfa tækifæri til að einbeita sér.
Tímakostnaður forritara er nú umtalsvert hærri en kostnaður við vélbúnaðinn sem hann vinnur á. Tveir eða þrír skjáir, öflugar tölvur, þægilegur vinnustaður fyrir alla þróunaraðila - ætti að vera venjan í hverju fyrirtæki. Þetta efni er vel fjallað í einni af greinum Joel Spolsky “Jóel prófið: 12 skref til betri kóða.
Líkamlegi hluti þæginda er sá grunnur og einfaldasti; nú skulum við tala um restina.
Í mörgum fyrirtækjum er venjan fyrir forritara sveigjanleg vinnuáætlun og enginn klæðaburður. Þetta er gott og rétt ef einstök vinnu teymisins leyfir það (til dæmis eru engir fundir með viðskiptavinum, stjórnmálamönnum eða bankamönnum).
Það sem skiptir máli er að hafa ákveðinn tíma þar sem allt teymið vinnur saman á staðnum þannig að fólk geti átt samskipti og leyst vandamál augliti til auglitis. Forritari hættir í raun ekki vinnu jafnvel eftir vinnu. Venjulega endurtaka sig vinnumál í huga hans óháð veru hans á skrifstofunni og góðar ákvarðanir koma oft utan skrifstofunnar. Í ljósi nauðsyn þess að vera góður (sem við munum ræða hér að neðan) er smávægileg stjórn skaðleg. Það er ekki aðeins hvetjandi, það dregur einnig úr framleiðni. Eins og æfingin sýnir, ef stjórn er ekki til staðar, er líklegra að hvetjandi teymi vinni lengur en nauðsynlegt er. Ef það er stjórn geta forritarar setið við lyklaborðið frá níu til sex, en útkoman, held ég, verði verri. Eins og sagt er getur einn maður leitt hest að vatni, en jafnvel hundrað mun ekki neyða hann til að drekka ef hann vill það ekki.
Lýsingin á þessu þarfastigi nefnir einnig frelsi frá kvíða og ótta, fjarveru óreiðu og þörf fyrir uppbyggingu og reglu. Þetta eru líka gríðarlega mikilvægir punktar sem hafa mikil áhrif á stemninguna í liðinu.
Í fyrsta lagi skortur á glundroða, uppbyggingu og reglu - teymið verður að skilja hver ber ábyrgð á hverju, hvernig hlutverkum er dreift, hvað þarf að gera, hverjum, hvenær, hvaða kröfur liggja til grundvallar vörunni, hverjar eru væntingar stjórnenda og viðskiptavinurinn... Flest af þessu ætti að vera formlega lýst, allt ætti að vera rætt reglulega. Án umræðu og reglubundinnar notkunar virka lýsingar ekki. Það er góð venja að ræða þær reglulega og uppfæra þær út frá niðurstöðum greininga eftir slátrun.
Í öðru lagi, rólegt og vinalegt andrúmsloft. Við eyðum öll mestum tíma okkar í vinnunni og viljum gera það án streitu, átaka eða ótta. Þróunarteymið vinnur venjulega undir þrýstingi frá áætlunum og viðskiptavinum. Enginn þarf aukið álag frá samstarfsmönnum og yfirmönnum. Andrúmsloftið í teyminu, almennt sú staðreynd að hægt er að kalla hóp þróunaraðila og vera „teymi“ er bein og mikilvæg ábyrgð stjórnandans, eitt mikilvægasta verkefnið til meðallangs og langs tíma. Þess vegna er mikilvægt að stjórnandi vinni sérstaklega með átök í teyminu og láti ekki þróunina hafa sinn gang. Átakastjórnun er sérstakt viðfangsefni sem verðskuldar sérstaka rannsókn.
Það eru tvær megin leiðir til að hafa áhrif á tilfinningalegt ástand teymisins og hegðun samstarfsmanna (ef einhver bætir við í athugasemdum væri það frábært). Hið fyrsta er þín eigin hegðun. Persónulegt fordæmi er mjög mikilvægt fyrir stjórnanda og teymi. Eins og sagt er, eins og presturinn, svo er komun. Hagaðu þér eins og þú ætlast til að samstarfsmenn þínir hagi sér. Annað er að hvetja til réttrar hegðunar og, ef svo má segja, draga úr hvatningu til rangrar hegðunar. Hafðu samband við fólk, gefðu því endurgjöf, það eru margar leiðir til að gera þetta. Almennt séð er endurgjöf efni fyrir sérstaka umræðu, það er stór og mikilvægur hluti af því að vinna með hvatningu.
Önnur athugasemd um andrúmsloftið, sem kann að virðast óvenjulegt, en í reynd er það mikilvægt. Oftar en ekki eru færri stúlkur í þróunarhópnum en karlar. Oft eru hóparnir eingöngu karlmenn. Við slíkar aðstæður, líka undir álagi, byrjar stundum að nota ruddalegt orðalag í liðinu. Æfingin sýnir að þetta hefur neikvæð áhrif á andrúmsloftið, samskipti verða smám saman dónaleg. Þú ættir að forðast að nota það sjálfur og draga úr notkun þess í liðinu þínu.
Þróunarteymi eru oft kölluð R&D (rannsóknir og þróun) þar sem rannsóknir eru verulegur hluti vinnunnar. Þetta er sá hluti sem venjulega er erfitt að forrita og skipuleggja, annars væri þetta ekki rannsókn. Mikilvægt er að teymið hafi rétt á að gera mistök, hafa frumkvæði, prófa mismunandi valkosti sem kunna að enda með árangri eða ekki. Mistök eru eðlilegur hluti af vinnu, þau verða ekki umflúin, en þú getur lært, greint, lært af þeim til framtíðar og haldið áfram. 5 Why's reglan, sem er upprunnin hjá Toyota, er góð leið til að komast að rótum vandamála. Að refsa fyrir mistök er frábær leið til að skapa andrúmsloft ótta og óvissu. Eina undantekningin er þegar út frá niðurstöðum greiningarinnar kemur í ljós að mistökin stafaði af ófaglegu viðhorfi til vinnu, í þessu tilviki gæti þurft að taka ákvarðanir í starfsmannamálum.
Andrúmsloftið í teyminu er undir miklum áhrifum af væntingum þínum og tilfinningalegu ástandi áður en samtalið hefst. Áður en þú byrjar erfiðar umræður, einhvers konar skýrslutöku eða bara tilfinningaþrungið samtal er skap þitt og viðhorf til manneskjunnar sem þú ætlar að tala við mikilvægt. Ég trúi alltaf sjálfgefið og bregðast við út frá því sem manneskjan í einlægni reyndi að gera best. Ef frá afstöðu þinni virðist sem þetta sé ekki svo, þá þarftu að finna samhengið í rólegheitum og í smáatriðum og skilja hvað hann gerði rétt, hvers vegna hann taldi það rétt og hvar væntingar okkar eru ólíkar. Það kemur venjulega í ljós að þau eru ekki í raun ólík, það er bara að sýn hans á samhenginu er fullkomnari eða ferskari og það er eitthvað sem þú vissir ekki. Eða öfugt, hann vissi ekki eitthvað. Þetta er sérstaklega mikilvægt í dreifðu teymi, þegar fólk hefur sjaldnar samskipti í eigin persónu og notar tölvupóst og spjallforrit. Þetta er enn mikilvægara í teymi sem samanstendur af forriturum frá mismunandi löndum og er dreift á mismunandi tímabelti. Hér byrjar menningarmunur að spila stórt hlutverk.
Í erfiðum aðstæðum er akstur á ferðinni auðveldur, mjög auðveldur, en síðan er akstur til baka erfiður og botnfallið situr eftir í langan tíma. Leyfðu mér að gefa þér einfalt dæmi úr nýlegri reynslu. Einn af liðsstjórunum vantaði brýn athugasemd um vandamál með viðskiptavin frá yfirmanni frá tengdu teymi í öðru landi. Hann pingaði samstarfsmann í boðberanum, beið í 15 mínútur, pingaði aftur, svo 15 mínútum síðar fór hann á stórt spjall þar sem aðrir stjórnendur voru líka og réðst lítillega á samstarfsmanninn með orðalagi eins og: „þar sem þú gerir það ekki sæmir að svara mér, kannski, og spurningin er ekki svo brýn? Á endanum kom í ljós að boðberinn okkar var örlítið daufur og samstarfsmaðurinn sá alls ekki spurninguna. Ég varð að biðjast afsökunar. Almennt séð er betra að byrja á því góða. Það er alltaf hægt að gera slæm mistök og lenda í vandræðum síðar; það er ekkert vandamál með það (þó þú ættir ekki að gera það). Almennt séð, í meira en 20 ára starfi í iðnaði okkar, hef ég hitt sannarlega illgjarnan samstarfsmann aðeins einu sinni (!). Sem betur fer hættum við frekar fljótt. Það reynist rétt í langflestum tilfellum að gera ráð fyrir að samstarfsmenn vilji það besta, eftir bestu skilningi þeirra á samhenginu.
Verkefni þitt sem stjórnandi er að tryggja samstillingu samhengis, sameiginlegan skilning á væntingum, kröfum, fresti og viðurkenndum stöðlum í teyminu. Þetta kann að virðast smámunir en andrúmsloftið í liðinu er einmitt byggt upp úr svona litlum hlutum. Frá sjónarhorni dreifðrar teymis er eitt af mikilvægu verkefnunum að tryggja að liðsmenn eigi reglulega samskipti augliti til auglitis. Ég hef heyrt oftar en einu sinni frá forriturum að eftir að td verkfræðingar úr þjónustuverinu komu til þeirra og unnu saman persónulega hafi þeir verið ánægðir í vinnunni til að aðstoða Pasha persónulega í erfiðu máli, sem hafði nýlega komið til þeirra, þó að Pasha hafi áður verið bara táknmynd í boðberanum og enginn hefði stoppað vegna táknsins.
Við the vegur, ég byrjaði að tala um stuðningsteymið og mundi eftir kanónískt dæmi fyrir mig. Einu sinni átti einn viðskiptavinurinn í Ameríku í vandræðum með vöruna, einn af verkfræðingunum úr þjónustuverinu sem vann að innleiðingu hans (seinni frá Rússlandi) var eftir vinnu til að hjálpa, en vandamálið var ekki leyst og var ekki leyst. Almennt dvaldi hann og sat þar næstum fram á morgun. Á þessum tíma stækkuðu stjórnendur viðskiptavinarins vandamálið, greindu hvað það var mikilvægt fyrir þá og yfirgáfu vinnu á kvöldin. Stækkunarferlið var þegar farið að öðlast skriðþunga á öðru tímabelti, stuðningsstjórar í Rússlandi fóru að reyna að hjálpa, vegna ákveðinna erfiðleika í samskiptum við skrifstofu viðskiptavinarins (VPN, tengingarvandamál, erfiðleikar með símtöl milli landa, ...) vissi ekki að gaurinn væri þegar í fangelsi á skrifstofunni og leysir málið og reyndi að finna hann. Þeir fundu það aðeins á morgnana (amerískt), þegar málið hafði þegar verið nánast leyst og varan virkaði. Strax fóru þeir að segja að hvað í fjandanum, viðskiptavinurinn er með svona stigmögnun, ekkert virkar, hvar ertu, við finnum þig ekki o.s.frv. Það þarf varla að taka það fram að vegna slíkrar hegðunar var gaurinn mjög niðurdreginn. Skipulagning vinnu dreifðs teymi er sérstakt stórt umræðuefni, en það er mikilvægt að muna tvennt. Í fyrsta lagi eru samskipti og andrúmsloft mjög mikilvægt, árangur starfsins veltur á því. Í öðru lagi virkar þetta ekki eitt og sér, það verður að taka á því sérstaklega og ítarlega.
Annað mikilvægt atriði sem tengist þessu þarfastigi er aftur laun. Ekki stærð launanna, sem slík, heldur tilvist ákveðins verklags við að breyta þeim. Fyrirtækið þarf að hafa nálgun við að ákvarða kröfur um stöður á mismunandi stigum. Hver verktaki ætti að geta rætt væntingar til vinnu sinnar við fyrirtækið, skilið hvernig og hvenær viðleitni þeirra getur haft áhrif á laun þeirra. Reglubundnir fundir með stjórnanda, hálfsárs- eða árleg frammistöðumat þjóna þessum tilgangi. Þetta er aftur ein af þessum augnablikum þar sem nærvera þeirra hvetur ekki beinlínis til, en fjarvera þeirra er mjög niðurdrepandi.
Af þörf fyrir reglu og tilvist reglna leiðir nauðsyn þess að fara eftir þessum reglum, að fylgja þeim viðmiðum sem viðurkennd eru í teyminu, bæði formlegum og óformlegum. Almennt séð myndi ég kalla það þörfina á að „vera góður“. Tilvist þessarar þörfar staðfestir að örstjórnun er ekki nauðsynleg, heldur skaðleg. Það er nóg að útvega manni allt sem þarf til starfa, veita honum þekkingu á samhengi, forgangsröðun og frelsi til athafna og ákvarðanatöku á hans vettvangi. Við slíkar aðstæður mun hann finna fyrir trausti, tækifæri til að taka sínar eigin ákvarðanir, taka ábyrgð á þeim og geta opinberað möguleika sína.
Annar mikilvægur punktur sem ætti að rekja til þörf fyrir reglu og fjarveru óreiðu er hæfileikinn til að einbeita sér að verkefni, fjarvera tíðra samhengisskipta. Að vera forritari krefst tíma og einbeitingar. Forritarar líkar í raun ekki við að gefast upp á einu verkefni í bráð og skipta yfir í annað. Nauðsynlegur hluti af starfi forritara er venjulega ekki aðeins raunveruleg þróun kóðans, heldur einnig villuleiðrétting og aðstoð við að vinna úr beiðnum frá viðskiptavinum. Það er þess virði að skipuleggja slíka hluti fyrirfram, þannig að forritarinn geti í rólegheitum og fullkomlega lokið vinnu við eitt verkefni áður en skipt er yfir í annað. Besti kosturinn er að gefa sjálfum þér tækifæri til að skipuleggja vinnu þína sjálfur, greina forgangsröðun og væntanleg verkefni fyrirfram, úthluta löngum, lengri tíma til að vinna við eina tegund verkefna. Þessu efni er vel lýst í bókinni “Google - Verkfræði um áreiðanleika vefsvæða”, sem lýsir vel aðferðum við að skipuleggja vinnu teyma sem tryggja rekstur og þróun stórra, mikið álagðra, bilanaþolinna kerfa, auk verkfræðinga sem sameina í starfi þeirra hugbúnaðarþróun og stuðning.
Til að halda áfram ...
Heimild: www.habr.com