Epigraph:
Eiginmaðurinn horfir á skítug börn og segir við konu sína: Jæja, eigum við að þvo þau eða fæða ný?
Fyrir neðan klippuna er seinni hluti greinar eftir liðsstjórann okkar, sem og RAS vöruþróunarstjórann Igor Marnat, um sérkenni þess að hvetja forritara. Fyrri hluta greinarinnar má finna hér -
Í fyrri hluta greinarinnar snerti ég tvö neðri stig Maslows pýramída: lífeðlisfræðilegar þarfir, þarfir fyrir öryggi, þægindi og stöðugleika og halda áfram á næsta, þriðja stig, nefnilega:
III - Þörf fyrir að tilheyra og ást
Ég vissi að ítalska mafían hét „Cosa Nostra“ en ég varð mjög hrifinn þegar ég komst að því hvernig „Cosa Nostra“ er þýtt. „Cosa Nostra“ þýtt úr ítölsku þýðir „Viðskipti okkar“. Val á nafni er mjög farsælt fyrir hvatningu (sleppum starfinu, í þessu tilfelli höfum við aðeins áhuga á hvatningu). Einstaklingur vill venjulega vera hluti af teymi, gera stór, sameiginleg viðskipti okkar.
Mikilvægt er að fullnægja þörfinni fyrir tilheyrandi og kærleika í hernum, sjóhernum og öllum stórum hersveitum. Og eins og við sjáum, í mafíunni. Þetta er skiljanlegt, því þú þarft að þvinga fólk sem á lítið sameiginlegt, sem upphaflega mynda ekki teymi af sama hugarfari, sem er safnað saman með herskyldu (ekki sjálfviljugur), sem hefur mismunandi menntun, mismunandi persónuleg gildi , að bókstaflega helga líf sitt, í lífshættu, einhverjum sameiginlegum málstað, fela líf þitt vopnafélaga.
Þetta er mjög sterk hvatning; fyrir flesta er afar mikilvægt að finnast þeir tilheyra einhverju stærra, að vita að þú ert hluti af fjölskyldu, landi, liði. Í hernum þjóna einkennisbúningar, ýmsar helgisiðir, skrúðgöngur, göngur, borðar og svo framvegis þessum tilgangi. Um það bil sömu þættir eru mikilvægir fyrir hvaða lið sem er. Tákn, vörumerki fyrirtækja og litir fyrirtækja, áhöld og minjagripir eru mikilvægir.
Mikilvægt er að mikilvægir atburðir hafi sína eigin sýnilegu útfærslu sem hægt er að tengja þá við. Nú á dögum er það frekar venjan að fyrirtæki eigi sína eigin varning, jakka, stuttermabol o.s.frv. En það er líka mikilvægt að draga fram hópinn innan fyrirtækisins. Við gefum oft út stuttermaboli út frá niðurstöðum útgáfu, sem gefnir eru öllum þeim sem koma að útgáfunni. Sumir viðburðir, sameiginleg hátíðahöld eða starfsemi með öllu liðinu eru annar mikilvægur hvatningarþáttur.
Auk ytri eiginleika hafa nokkrir aðrir þættir áhrif á tilfinninguna um að tilheyra teymi.
Í fyrsta lagi tilvist sameiginlegs markmiðs sem allir skilja og deila mati á mikilvægi þess. Forritarar vilja venjulega skilja að þeir eru að gera flottan hlut og þeir eru að gera þetta flott saman, sem lið.
Í öðru lagi þarf teymið að hafa samskiptarými þar sem allt liðið er til staðar og sem tilheyrir því aðeins (td spjall í boðberanum, reglubundin samstilling teymi). Til viðbótar við vinnumál, óformleg samskipti, stundum umræður um utanaðkomandi atburði, ljós utanborðs - allt þetta skapar tilfinningu fyrir samfélagi og liðsheild.
Í þriðja lagi vil ég leggja áherslu á innleiðingu góðra verkfræðivenja innan teymisins, löngun til að hækka staðla miðað við þá sem viðurkenndir eru í fyrirtækinu. Að innleiða bestu aðferðirnar sem viðurkenndar eru í greininni, fyrst í teyminu og síðan í fyrirtækinu í heild, gefur teyminu tækifæri til að finna að það er á undan öðrum á einhvern hátt, leiðandi, þetta skapar tilfinningu um að tilheyra til flotts liðs.
Tilfinningin um að tilheyra er einnig undir áhrifum frá þátttöku teymisins í skipulagningu og stjórnun. Þegar liðsmenn taka þátt í að ræða verkefnismarkmið, vinnuáætlanir, teymisstaðla og verkfræðiaðferðir og taka viðtöl við nýja starfsmenn þróa þeir tilfinningu fyrir þátttöku, sameiginlegu eignarhaldi og áhrifum á starfið. Fólk er miklu viljugra til að framkvæma ákvarðanir sem það sjálft tekur og tjáir sig um en þær sem aðrir leggja til, jafnvel þótt þær séu í raun í takt.
Afmæli, afmæli, mikilvægir atburðir í lífi samstarfsmanna - sameiginleg pizza, lítil gjöf frá teyminu gefa hlýja tilfinningu um þátttöku og þakklæti. Í sumum fyrirtækjum er venjan að gefa lítil minnismerki um 5, 10, 15 ára starf í félaginu. Annars vegar held ég að þetta hvetji mig ekki svona mikið til nýrra afreka. En augljóslega munu næstum allir vera ánægðir með að þeir hafi ekki gleymt honum. Þetta er eitt af þeim tilfellum þar sem fjarvera staðreyndar dregur frekar úr hvatningu en tilvist hennar. Sammála, það getur verið mjög synd ef LinkedIn minnti þig á það á morgnana og óskaði þér til hamingju með 10 ára afmælið þitt á vinnustaðnum, en ekki einn einasti samstarfsmaður fyrirtækisins óskaði þér til hamingju eða mundi eftir þér.
Mikilvægur punktur er auðvitað breytingin á samsetningu liðsins. Það er ljóst að jafnvel þótt tilkynnt sé fyrirfram um komu eða brottför einhvers úr liðinu (til dæmis í fréttabréfi fyrirtækis eða liðs eða á liðsfundi), þá hvetur það engan sérstaklega til nýrra afreka. En ef þú sérð nýja manneskju við hliðina á þér einn góðan veðurdag, eða sérð ekki gamla, getur það komið á óvart, og ef þú ferð, hreint út sagt óþægilegt. Fólk ætti ekki að hverfa hljóðlega. Sérstaklega í dreifðu liði. Sérstaklega ef vinna þín veltur á samstarfsmanni frá annarri skrifstofu sem skyndilega upp og hvarf. Slík augnablik er svo sannarlega þess virði að upplýsa liðið sérstaklega fyrirfram.
Mikilvægur þáttur, sem á ensku er kallaður eignarhald (bókstafleg þýðing á „eign“ endurspeglar ekki að fullu merkingu þess). Þetta er ekki tilfinning um eignarhald, heldur ábyrgðartilfinningu fyrir verkefninu þínu, sú tilfinning þegar þú tengir þig tilfinningalega við vöruna og vöruna við sjálfan þig. Þetta samsvarar nokkurn veginn bæn sjóliðsins í myndinni „Full Metal Jacket“: „Þetta er riffillinn minn. Það eru til margir slíkir rifflar, en þessi er minn. Riffillinn minn er besti vinur minn. Hún er líf mitt. Ég verð að læra að eiga það á sama hátt og ég á líf mitt. Án mín er riffillinn minn ónýtur. Ég er ónýt án riffilsins. Ég verð að skjóta beint úr rifflinum. Ég þarf að skjóta nákvæmari en óvinurinn sem er að reyna að drepa mig. Ég verð að skjóta hann áður en hann skýtur mig. Látum svo vera..."
Þegar einstaklingur vinnur að vöru í langan tíma, hefur tækifæri til að bera fulla ábyrgð á sköpun hennar og þróun, að sjá hvernig vinnandi hlutur verður til úr „engu“, hvernig fólk notar hana, kemur þessi kraftmikla tilfinning upp. Vörateymi sem vinna saman í langan tíma að einu verkefni eru yfirleitt áhugasamari og samheldnari en teymi sem eru sett saman í stuttan tíma og vinna í færibandsham, skipta úr einu verkefni í annað, án fullrar ábyrgðar á allri vörunni. , frá upphafi til enda.
IV. Þörf fyrir viðurkenningu
Góð orð gleðja köttinn líka. Allir eru hvattir af viðurkenningu á mikilvægi starfsins sem þeir hafa unnið og jákvæðu mati þess. Talaðu við forritara, gefðu þeim reglulega endurgjöf, fagnaðu vel unnin störf. Ef þú ert með stórt og dreift teymi eru reglubundnir fundir (það sem kallast einn á móti einum) fullkomnir fyrir þetta; ef teymið er mjög lítið og vinnur saman á staðnum er þetta tækifæri venjulega veitt án sérstakra funda á dagatalinu (þó reglulega að einn er allt. Það er enn þörf, þú getur bara gert það sjaldnar). Vel er farið yfir þetta efni í hlaðvörpum fyrir stjórnendur á manager-tools.com.
Hins vegar er rétt að hafa menningarmun í huga. Sumar aðferðir sem bandarískir samstarfsmenn þekkja munu ekki alltaf virka með rússneskum. Hið kurteisi sem viðtekið er í daglegum samskiptum í teymum í vestrænum löndum virðist í upphafi óhóflegt fyrir forritara frá Rússlandi. Einhver hreinskilni sem einkennir rússneska samstarfsmenn gæti verið álitinn dónaskapur af samstarfsmönnum þeirra frá öðrum löndum. Þetta er mjög mikilvægt í samskiptum í teymi á milli þjóðernis, mikið hefur verið skrifað um þetta efni, yfirmaður slíks liðs verður að muna þetta.
Eiginleikasýningar, þar sem forritarar sýna eiginleika sem þróaðir eru á spretti, eru góð æfing til að átta sig á þessari þörf. Auk þess að þetta er frábært tækifæri til að hreinsa samskiptaleiðir milli teyma, kynna vörustjórum og prófurum nýja eiginleika, þá er þetta líka gott tækifæri fyrir þróunaraðila til að sýna afrakstur vinnu sinnar og gefa til kynna höfundarhæfi sitt. Jæja, og bæta hæfileika þína til að tala opinberlega, auðvitað, sem er aldrei skaðlegt.
Gott væri að fagna mikilvægu framlagi sérlega virtra samstarfsmanna með skírteinum, minningarskiltum (a.m.k. vinsamlegu orði) á sameiginlegum hópasamverum. Fólk metur slík skírteini og minningarskilti yfirleitt mjög, tekur þau með í flutningi og sinnir þeim almennt á allan mögulegan hátt.
Til að marka mikilvægara, langtímaframlag til starfa liðsins, uppsafnaða reynslu og sérfræðiþekkingu, er gjarnan notað einkunnakerfi (aftur má draga upp líkingu við kerfi herstiga í hernum, sem auk þess að tryggja undirgefni, þjónar einnig þessum tilgangi). Oft vinna ungir þróunaraðilar tvöfalt meira til að fá nýjar stjörnur á axlaböndin (þ.e. færa sig úr yngri þróunaraðila í fulla þróunaraðila o.s.frv.).
Það er mikilvægt að þekkja væntingar fólks. Sumir eru líklegri til að vera hvattir af hárri einkunn, tækifæri til að vera kallaður til dæmis arkitekt, en aðrir þvert á móti eru áhugalausir um einkunnir og titla og munu líta á hækkun launa til marks um viðurkenningu frá fyrirtækinu . Hafðu samband við fólk til að skilja hvað það vill og hverjar væntingar þess eru.
Sýna viðurkenningu, meira traust af hálfu teymisins, er hægt að veita með því að gefa meira frelsi til athafna eða þátttöku á nýjum sviðum. Til dæmis, eftir að hafa öðlast ákveðna reynslu og náð ákveðnum árangri, getur forritari, auk þess að útfæra eiginleika sína í samræmi við forskriftina, unnið að arkitektúr nýrra hluta. Eða taktu þátt í nýjum sviðum sem ekki tengjast þróun beint - prófa sjálfvirkni, innleiða bestu verkfræðiaðferðir, aðstoða við útgáfustjórnun, tala á ráðstefnum o.s.frv.
V. Þörfin fyrir skilning og sjálfsframkvæmd.
Margir forritarar einbeita sér að mismunandi tegundum forritunarstarfsemi á mismunandi stigum lífs síns. Sumum finnst gaman að stunda vélanám, þróa ný gagnalíkön, lesa mikið af vísindaritum fyrir vinnuna og búa til eitthvað nýtt frá grunni. Annað er nær því að kemba og styðja við núverandi forrit, þar sem þú þarft að grafa djúpt í núverandi kóða, rannsaka annála, stafla rekja og netfanga í daga og vikur og skrifa nánast engan nýjan kóða.
Bæði ferlarnir krefjast mikillar vitsmunalegrar fyrirhafnar, en hagnýt framleiðsla þeirra er mismunandi. Talið er að forritarar séu tregir til að styðja núverandi lausnir, þeir séu frekar áhugasamir um að þróa nýjar. Það er speki í þessu. Á hinn bóginn var áhugasamasta og sameinaðasta teymið sem ég hef unnið með tileinkað sér að styðja við núverandi vöru, finna og laga villur eftir að þjónustudeildin hafði samband við þá. Strákarnir bókstaflega lifðu fyrir þessa vinnu og voru tilbúnir að fara út á laugardögum og sunnudögum. Eitt sinn tókum við ákaft við öðru brýnu og flóknu vandamáli, annað hvort að kvöldi 31. desember eða síðdegis 1. janúar.
Nokkrir þættir höfðu áhrif á þessa miklu hvatningu. Í fyrsta lagi var það fyrirtæki með stórt nafn í greininni, teymið tengdi sig við það (sjá „Þörfin fyrir tengsl“). Í öðru lagi voru þeir síðustu landamærin, það var enginn fyrir aftan þá, það var ekkert vöruteymi á þeim tíma. Milli þeirra og viðskiptavinanna voru stuðningur á tveimur stigum, en ef vandamálið barst til þeirra var hvergi hægt að hörfa, enginn var á bak við þá, allt fyrirtækið var á þeim (fjórir ungir forritarar). Í þriðja lagi átti þetta stóra fyrirtæki mjög stóra viðskiptavini (ríkisstjórnir, bíla- og flugfélög o.s.frv.) og mjög stórar uppsetningar í nokkrum löndum. Þess vegna voru alltaf flókin og áhugaverð vandamál, einföld vandamál leyst með stuðningi fyrri stiga. Í fjórða lagi var hvatning liðsins mjög undir áhrifum frá faglegu stigi stuðningsteymis sem þeir höfðu samskipti við (þar voru mjög reyndir og tæknilega færir verkfræðingar) og við vorum alltaf öruggir um gæði gagna sem þeir útbjuggu, greininguna sem þeir framkvæmdu. , o.s.frv. Í fimmta lagi, og ég held að þetta sé mikilvægasti punkturinn - liðið var mjög ungt, allir strákarnir voru í upphafi ferils síns. Þeir höfðu áhuga á að rannsaka stóra og flókna vöru, leysa alvarleg vandamál sem voru ný fyrir þeim í nýju umhverfi, þeir leituðust við að samræma faglega stig nærliggjandi teyma, vandamála og viðskiptavina. Verkefnið reyndist frábær skóli, allir gerðu síðar góðan feril í fyrirtækinu og urðu tæknileiðtogar og yfirstjórnendur, annar strákurinn er núna tæknistjóri hjá Amazon Web Services, hinn flutti á endanum yfir á Google og allt þeirra minnast þessa verkefnis enn með hlýju.
Ef þetta teymi samanstóð af forriturum með 15-20 ára reynslu að baki væri hvatningin önnur. Aldur og reynsla eru auðvitað ekki 100% ákvarðandi þættir, það veltur allt á uppbyggingu hvatningar. Í þessu tiltekna tilviki skilaði þrá eftir þekkingu og vexti ungra forritara frábærum árangri.
Almennt, eins og við höfum þegar nefnt nokkrum sinnum, verður þú að þekkja væntingar forritara þinna, skilja hver þeirra vill stækka eða breyta starfssviði sínu og taka tillit til þessara væntinga.
Handan pýramídans Maslows: sýnileiki úrslita, gamification og samkeppni, ekkert kjaftæði
Það eru þrjú mikilvæg atriði í viðbót varðandi hvatningu forritara sem vissulega þarf að nefna, en að draga þá inn í þarfalíkan Maslow væri of tilgerðarlegt.
Í fyrsta lagi er sýnileiki og nálægð niðurstöðunnar.
Hugbúnaðarþróun er venjulega maraþon. Árangur rannsókna og þróunar verður sýnilegur eftir mánuði, stundum ár. Það er erfitt að fara að markmiði sem er langt út fyrir sjóndeildarhringinn, vinnumagnið er skelfilegt, markmiðið er langt í burtu, ekki skýrt og ekki sjáanlegt, „nóttin er dimm og full af hryllingi.“ Það er betra að brjóta veginn að honum í hluta, gera stíg að næsta tré sem er sýnilegur, greiðfær, útlínur eru skýrar og hann er ekki langt frá okkur - og fara að þessu nána markmiði. Við viljum leggja okkur fram í nokkra daga eða vikur, fá og meta niðurstöðuna og halda svo áfram. Þess vegna er þess virði að skipta verkinu í litla hluta (sprettir í lipurri virkni þjóna þessum tilgangi vel). Við höfum lokið hluta af verkinu - tekið það upp, andað frá okkur, rætt það, refsað hinum seku, verðlaunað saklausa - við getum hafið næstu lotu.
Þessi hvatning er að einhverju leyti svipuð því sem leikmenn upplifa þegar þeir klára tölvuleiki: þeir fá reglulega medalíur, stig, bónusa þegar þeir klára hvert stig; þetta má kalla „dópamínhvatningu“.
Á sama tíma er sýnileiki niðurstöðunnar bókstaflega mikilvægur. Lokaður eiginleiki á listanum ætti að verða grænn. Ef kóðinn er skrifaður, prófaður, sleppt, en engin breyting er á sjónrænni stöðu sem er sýnileg forritaranum, mun honum líða ófullnægjandi, engin tilfinning um að hann sé lokið. Í einu af teymunum í útgáfustýringarkerfinu okkar fór hver plástur í gegnum þrjú stig í röð - smíðin var sett saman og prófin stóðust, plásturinn stóðst kóðaendurskoðunina, plásturinn var sameinaður. Hvert stig var sjónrænt merkt með grænum hak eða rauðum krossi. Þegar einn verktaki kvartaði yfir því að kóðunarskoðun tæki of langan tíma þurftu samstarfsmenn að flýta fyrir, plástrar héngu í nokkra daga. Ég spurði, hverju breytir þetta eiginlega fyrir hann? Þegar öllu er á botninn hvolft, þegar kóðinn er skrifaður, byggingin er sett saman og prófin hafa staðist, þarf hann ekki að fylgjast með sendu plástrinum ef það eru engar athugasemdir. Samstarfsmenn munu sjálfir fara yfir og samþykkja það (ef, aftur, það eru engar athugasemdir). Hann svaraði: "Igor, ég vil fá þrjár grænu mítlurnar mínar eins fljótt og auðið er."
Annað atriðið er gamification og samkeppni.
Við þróun á einni af vörunum hafði verkfræðiteymi okkar það markmið að taka áberandi stöðu í samfélaginu á einni af opnum vörunum, til að komast í topp-3. Á þeim tíma var engin hlutlæg leið til að meta sýnileika einhvers í samfélaginu; hvert stóru fyrirtækin sem tóku þátt gátu fullyrt (og fullyrtu reglulega) að það væri númer eitt, en það var engin raunveruleg leið til að bera saman framlag þátttakenda sín á milli, til að meta gangverki þess í tíma. Samkvæmt því var engin leið að setja hópnum markmið sem hægt væri að mæla í sumum páfagaukum, leggja mat á árangur þess o.s.frv. Til að leysa þetta vandamál hefur teymið okkar þróað tól til að mæla og sjá framlag fyrirtækja og einstakra þátttakenda . Frá hvatningarsjónarmiði reyndist þetta bara vera sprengja. Það voru ekki bara verkfræðingar og teymi sem fylgdust stöðugt með framförum þeirra og framgangi samstarfsmanna sinna og keppinauta. Æðstu stjórnendur fyrirtækisins okkar og allir helstu keppinautar byrjuðu líka daginn með stackalytics. Allt varð mjög gegnsætt og sjónrænt, allir gátu fylgst vel með framvindu þeirra, borið saman við samstarfsmenn o.s.frv. Það er orðið þægilegt og auðvelt fyrir verkfræðinga, stjórnendur og teymi að setja sér markmið.
Mikilvægur punktur sem kemur upp við innleiðingu hvers kyns megindlegra mælikvarða er að um leið og þú hefur innleitt þær, leitast kerfið sjálfkrafa við að forgangsraða því að ná þessum megindlegu mæligildum, til skaða fyrir eigindlegar. Til dæmis er fjöldi kóðadóma sem lokið er notaður sem ein af mælikvörðunum. Augljóslega er hægt að gera kóða endurskoðun á mismunandi vegu, þú getur eytt nokkrum klukkustundum í ítarlega endurskoðun og athugaðu flókinn plástur með eftirlitsprófum, keyrt hann á bekknum þínum, skoðaður með skjölum og fengið plús eina skoðun í karma þínu, eða smelltu í blindni nokkra tugi á nokkrum mínútum plástra, gefðu hverjum og einum +1 og fáðu plús tuttugu í karma. Það voru kómísk tilvik þegar verkfræðingar smelltu á plástra svo fljótt að þeir gáfu +1 á sjálfvirka plástra úr CI kerfinu. Eins og við grínuðumst seinna, "farðu, farðu, jenkins." Þegar um skuldbindingar var að ræða voru líka margir sem fóru í gegnum kóðann með kóðasniðunarverkfærum, breyttu athugasemdum, breyttu punktum í kommur og dældu þannig upp karma. Að takast á við þetta er frekar einfalt: við notum skynsemi og notum, auk megindlegra mælikvarða, einnig nauðsynlegar, eigindlegar. Notkun niðurstaðna vinnu teymisins, fjöldi utanaðkomandi þátttakenda, umfang prófunar, stöðugleiki eininga og allrar vörunnar, niðurstöður mælikvarða og frammistöðuprófa, fjöldi verkfræðinga sem fengu kjarnagagnrýnanda öxl ólar, sú staðreynd að verkefni voru tekin inn í kjarnaverkefnasamfélagið, samræmi við viðmið mismunandi stiga verkfræðiferlisins - allt þetta og marga aðra þætti verður að meta ásamt einföldum magnmælingum.
Og að lokum, þriðja atriðið - Ekkert kjaftæði.
Hönnuðir eru mjög klárir menn og afar rökrétt í sínu starfi. Þeir eyða 8-10 klukkustundum á dag í að byggja upp langar og flóknar rökréttar keðjur, svo þeir sjá veikleika í þeim á flugu. Þegar þeir gera eitthvað vilja þeir, eins og allir aðrir, skilja hvers vegna þeir eru að gera það, hvað mun breytast til hins betra. Það er afar mikilvægt að markmiðin sem þú setur þér fyrir liðið þitt séu heiðarleg og raunhæf. Að reyna að selja slæma hugmynd til forritunarteymi er slæm hugmynd. Hugmynd er slæm ef þú trúir ekki á hana sjálfur, eða, í öfgafullum tilfellum, ertu ekki með það innra ástand að vera ósammála og skuldbinda þig (ég er ekki sammála, en ég geri það). Við innleiddum einu sinni hvatningarkerfi í fyrirtæki, einn af þáttunum í því var rafrænt kerfi til að veita endurgjöf. Þeir fjárfestu mikið fé, fóru með fólk til Ameríku í þjálfun, almennt fjárfestu þeir til hins ýtrasta. Einu sinni, í samtali eftir þjálfunina, sagði einn stjórnenda við undirmenn sína: „Hugmyndin er ekki slæm, hún lítur út fyrir að hún gangi upp. Ég mun ekki gefa þér rafræn viðbrögð sjálfur, en þú gefur fólkinu þínu það og krefst þess af því.“ Það er það, ekkert var hægt að útfæra frekar. Hugmyndin endaði auðvitað í engu.
Heimild: www.habr.com