«Catch Me If You Can». Questo è il titolo di un film di Steven Spielberg. L'ho visto ed è interessante. Ma non è vero, anche se si basa su eventi reali.
In realtà, «pigliami se puoi» è un gioco. Vedo questo gioco ogni giorno e ci partecipo anche. E mi sento più o meno come il protagonista del film di Spielberg – quello interpretato da Tom Hanks. Mi sento un idiota. Un idiota impotente che viene ingannato, guardando negli occhi, ogni giorno. Ho il potere, ma tutto quello che posso fare con esso è licenziare. Anche se, questo non aiuta – arriva un nuovo dipendente e il gioco ricomincia.
Avrete sicuramente sentito quella bella frase: se avete assunto un professionista qualificato, dovete fare quello che dice, invece di dirgli cosa fare. E voi avete mai provato a fare ciò che dicono questi professionisti qualificati? Io ho provato. E dirò chiaramente: è una totale stupidaggine.
Recentemente ho licenziato un altro direttore IT. Subito dopo, per ragioni sconosciute, il mio unico programmatore ha deciso di partire per Mosca, anche se di recente gli avevo aumentato lo stipendio. Va bene, pazienza, con il programmatore. Prima era un buon, prezioso, utile, interessante, ispirato – quel tipo di dipendente qualificato che si desidera ascoltare e seguire le sue indicazioni. Poi, come tutti, ha iniziato a giocare al gioco 'prendimi se ci riesci'.
Che gioco è questo? Lo chiamate 'lavoro', 'svolgimento delle proprie mansioni', 'mantenimento dell'infrastruttura IT', 'automazione dell'azienda', 'sviluppo di applicazioni web', ecc. L'unico vostro obiettivo in questo gioco è non farvi prendere.
A seconda della vostra posizione nella gerarchia, a catturavi deve pensarci il vostro capo, il direttore, i colleghi, i clienti interni, i clienti esterni, o chi sa chi altro. In una buona azienda ci sono sempre persone pronte a darvi la caccia.
A volte si formano team, e si corre tutti insieme, incluso il capo con i sottoposti, ad esempio, in fuga dal direttore. Nei libri questo è chiamato «solidarietà di base», e considerato una delle caratteristiche importanti del popolo russo nel contesto della gestione. Se nel team si uniscono dei manager, si crea piuttosto «garanzia circolare». La sostanza è la stessa.
Ecco, quindi, che mi è venuto a trovare il direttore IT – quello che ho licenziato nei giorni scorsi. Il suo curriculum è impressionante. L'esperienza è incredibile. Il livello di comprensione del business è pari al mio. Trasformare la strategia di sviluppo del business in strategia IT per lui è come bere un bicchier d'acqua. E poi?
Poi io, come un decente idiota, seguo i consigli di persone esperte che dicono che bisogna ascoltare i professionisti qualificati. E io ho ascoltato. Proprio così è andata – lui è venuto al lavoro, l'ho chiamato, lui è arrivato, si è seduto e... tace. Un minuto, due, cinque, dieci. E io sono qui, ad ascoltare. Durante il colloquio, sembrava menzionare una sua caratteristica, quella della «proattività».
Va bene, forse non ho capito bene cosa significhi proattività quando leggevo i libri. Non ho resistito e ho detto: "Dai, amico! Finalmente abbiamo in azienda qualcuno in grado di risolvere le sfide di business con l'IT" (quando l'ho detto, lui, per qualche motivo, si è un po' curvato). E di nuovo silenzio. Io stavo seduto e ascoltavo. Il silenzio.
E qui è iniziato il gioco. Cosa pensate, da quale frase? Certo, da "devo prima capire la situazione, immergermi nei problemi". Ottima mossa, inizia sempre così. No, non fraintendetemi, non sono un idiota che pensa che potesse fare delle proposte nel primo giorno. Semplicemente so esattamente cosa accadrà dopo.
Poi è andato a farsi un'idea. Giorno, settimana, mese. Penso: "Ecco, ha capito tutto". Chiamo di nuovo. Rimango in silenzio. E lui è in silenzio. Non resisto – chiedo di nuovo: cosa si può migliorare? Quali sfide di business possono essere risolte con l'IT? Dai, sono pronto, voglio aiutarti!
Sapete cosa ha risposto? "Dobbiamo implementare un sistema di gestione dei compiti". No, magari non capisco qualcosa, ma perché ogni nuovo direttore IT inizia con l'implementazione di un qualche nuovo sistema di gestione dei compiti, dei progetti, degli incidenti o qualcosa di simile?
Sono un uomo anziano e malato che vive in una piccola città e lavora come direttore assuntivo in una fabbrica. Ho poco a che fare con l'IT. Ma negli anni ho memorizzato alcune parole che mi sembrano strane. Ecco alcune: Cascata, Spirale, Kanban, Scrum, Jira, Trello, 1C: Gestione Documentale, ITIL e Itilium (fratelli?), Microsoft Project, Compiti in Outlook, Directum, Bitrix24, Portale Aziendale, Yandex Tracker, metriche, SLA, time to market. Non ho solo memorizzato queste parole, ma ho anche usato questi sistemi, cercando di capire queste metodologie, come potevo. Tutte queste cose mi sono state portate dai direttori IT.
Ricordate il film «Una storia d'amore»? Ogni nuovo capo inizia con la ristrutturazione del proprio ufficio. E ogni nuovo direttore IT inizia con l'implementazione di un nuovo sistema di gestione delle attività, dei progetti e delle interazioni. Ho il sospetto che non sappiano fare altro. Ah, sì, sanno come fare qualcosa di diverso: la maggior parte di loro è ex amministratore di sistema, sa come acquistare nuovi server (ricevendo commissioni dai fornitori), aggiornare la mappa delle reti e scuotere il cartuccia quando compare la striscia.
Sono fortunate – non devo implementare un sistema informativo aziendale, il mio programmatore ci ha già pensato da tempo. Altrimenti, ogni nuovo direttore IT proporrebbe di avviare l'automazione, chiamerebbe un'integratore e loro rovinerebbero tutto con i miei soldi, e alla fine avrei dovuto comunque assumere un programmatore, mentre il direttore IT sarebbe stato licenziato per cercare un altro sventurato, ricevendo lo stipendio da lui e le tangenti dagli integratori e fornitori. server e di tutto e di più.
Va bene, mi sono distratto. So (adesso) che l'implementazione di qualsiasi sistema di gestione dei compiti non aiuta affatto il business. Quello che gestisco io non ha ricevuto alcun beneficio. Semplicemente, i compiti da svolgere, periodicamente, si trasferiscono da un sistema all'altro. Durante il trasferimento, i compiti ottengono un'indulgenza – scaduti, per magia, smettono di essere tali. Come mi è stato spiegato, non è possibile aggiungere un compito con una scadenza già scaduta.
Insieme ai compiti, l'indulgenza viene concessa al direttore IT. In primo luogo, durante l'implementazione di un nuovo sistema, non può essere disturbato – è occupato, dopo tutto. In secondo luogo, ha compiti obsoleti, ma con nuove scadenze. In terzo luogo, "devono tutti essere aggiornati". E inizia il nostro rapido esame, l'intervista agli utenti aziendali, la priorità dei progetti, la ricerca delle risorse, la definizione dei budget, ecc. Tutte quelle fasi che abbiamo già affrontato molte volte.
Così il direttore IT può tirare avanti per un intero anno. E non puoi prenderlo, è occupato. Ha il suo compito.
Poi inizia l'operatività. E tutto torna come prima. Vengono completati alcuni progetti. Vengono risolti alcuni compiti. Appare qualche funzionalità. Ma dal punto di vista aziendale, non cambia nulla. No, mento – le spese per IT aumentano.
I compiti in scadenza sono rimasti gli stessi. L'automazione, che non è necessaria a nessuno e non automatizza nulla, aumenta sempre di più. Poi deve essere aggiornata e talvolta richiede un rifacimento o un reingegnerizzazione. Beh, lo dicono così, quando perdo la pazienza e chiedo quando inizieranno a risolvere i compiti aziendali.
Può spiegarmi, povero me? Perché, ad esempio, automatizzare il lavoro di un contabile? Ci sono cinque contabili. Sono lì da un po’. Lavoravano già quando il sistema era personalizzato. E gestivano tutto il loro lavoro. Eseguivano tutte le operazioni necessarie, chiudevano, presentavano i rapporti, aiutavano a ottimizzare la fiscalità. Lavorano dalle 8 alle 17.
Ecco, noi abbiamo automatizzato il loro lavoro. Abbiamo acquistato un moderno sistema informativo, ci siamo trasferiti su di esso, abbiamo formato i contabili e abbiamo cominciato a lavorare. Loro gestiscono di nuovo il loro lavoro. Eseguono tutte le operazioni necessarie, chiudono, presentano i rapporti, aiutano a ottimizzare la fiscalità. Lavorano dalle 8 alle 17.
All'improvviso, da nessuna parte, compaiono delle attività di automazione per la contabilità. A questo punto devono fare qualcosa in più, qui un documento, là qualcosa che non viene compilato. Va bene, l'IT lo fa – o da soli, o chiamano degli integratori esterni. E cosa succede alla fine? Lo capite bene. I contabili continuano a gestire il loro lavoro. Eseguono tutte le operazioni necessarie, chiudono, presentano i rapporti, aiutano a ottimizzare la fiscalità. Lavorano dalle 8 alle 17. Sì, e i contabili sono ancora cinque.
Qual è il senso allora? Puoi spiegarmelo? Dal punto di vista commerciale, l'unica cosa che è successa è che ho speso soldi per l'automazione. Tutto qui, null'altro. Non ci sono state meno persone, quindi i costi non sono diminuiti. Non hanno assunto ulteriore lavoro. La velocità di inserimento e di elaborazione delle operazioni non è cambiata. Nulla è cambiato, solo l'immagine sullo schermo. E i soldi, come si suol dire, sono stati spesi.
Quando l'ultimo IT manager ha anche proposto di implementare un nuovo sistema di gestione dei task, ho sospirato pesantemente e, nel modo più educato possibile, gli ho spiegato come la pensavo su progetti simili. Ma lui è riuscito a sorprendermi: ha detto che tutti i precedenti IT manager mi avevano ingannato. Mi ha sorpreso non solo per questo: ognuno di loro prima di lui ha criticato i suoi predecessori, scartando solenni i loro sistemi e introducendo i propri.
Lui ha proposto di creare il sistema da soli. Dice che il problema principale dei sistemi e dei servizi acquistati è la scarsa personalizzabilità (ecco un'altra parola che si aggiunge al mio vocabolario). Si deve adattare a questi sistemi, cambiare i propri processi, sacrificare qualcosa e convivere con i difetti. Invece, noi costruiremo il sistema secondo le nostre esigenze e tutto funzionerà. Ho riflettuto e ho accettato.
E alla fine? Sospetto che lui non abbia sviluppato il sistema, ma l'abbia rubato da qualche parte – è apparso troppo in fretta. Mi ha presentato il progetto e mi ha mostrato il principale vantaggio – diceva che avremmo classificato le attività in base alla loro utilità per il business. Sono rimasto entusiasta! Finalmente è comparsa una persona che capisce ciò di cui ho bisogno!
Ma la gioia è durata poco – cinque minuti. Finché non ci siamo seduti a definire questa utilità. Sapete come appare? Onestamente, pensavo che ci fosse una qualche valutazione basata su punteggi e fattori, avremmo inserito diversi parametri, inclusi i costi di implementazione, e il sistema ci avrebbe fornito un calcolo. Ne avevo sentito parlare a una delle conferenze. E noi cosa abbiamo?
E da noi, cavolo, in ogni compito c'è un campo – "Utilità per il business". E puoi scegliere un valore dalla lista: "molto utile", "utile", "non utile", "dannoso", "molto dannoso". Ecco! Questo è il "ranking delle attività in base all'utilità per il business"! Semplicemente scegli l'utilità tra cinque opzioni, e basta, Carlo!
Naturalmente, mi sono trattenuto dal ridere. Beh, dico, chi deciderà l'utilità di un compito per il business? Tu, dice! Il direttore deciderà! Ma per l'amor del cielo… Ricordate, giusto? Fare quello che dicono i professionisti qualificati.
Va bene, ci provo. Guardiamo il primo compito – automatizzare il lavoro del controllo qualità, l'elenco dei requisiti è allegato. Mhm… Come si può valutare l'utilità di questo compito per il business? Me lo sono chiesto. Ho riflettuto un po' – non lo so.
Chiedo al direttore IT: «Forse sai come questa soluzione influirà sul business?» Ma lui è un maestro nel destreggiarsi, non lo prendi mai. Inizia a tergiversare, a parlare di come velocizzare le operazioni, della trasparenza della contabilità, della tracciabilità dei lotti... «Fermati», dico. «Cosa ci guadagna il business da una maggiore velocità nelle operazioni? Potremo forse mandare l'OTC a lavorare part-time? Licenziare qualcuno di loro? Aggiungere ulteriori responsabilità?»
No, non l'ho preso. Dice: «Facciamo venire un utente business. Il capo dell'OTC, Kola. Chissà se sa chi è un utente business?» La mia curiosità è cresciuta, anche se il direttore IT probabilmente pensava che mi sarei tirato indietro, avrei rimandato e dimenticato. No, ho chiamato Kola e lui è arrivato di corsa.
Chiedo a Kola: «Qual è il tuo compito?» Lui guarda, si gratta il capo e dice: «Forse». Non l'ha scritto lui, qualcuno del suo gruppo. «Come, chiedo, stimato utente business, questa soluzione influirà sul business?» E Kola è da tempo nel gioco, non lo prendi in giro. «Non lo so», dice, «queste sono faccende vostre, IT e business, il mio compito è piccolo.»
Non smetto di insistere – vedi, dico che bisogna assegnare utilità al compito. Kolia non si perde – elimina tutto, dice, e viveremo così. Kolia è proprio così – dove ti siedi, lì ti alzi. E aggiunge che ha delle cose urgenti da fare, deve scappare. Non lo lascio andare – è interessante, dopotutto.
Dal momento che hai cancellato il compito, significa che non è necessaria l'automazione. Bene, chi è contro. Ma come, chiedo, Kolia, puoi aiutare la nostra azienda? Kolia è bravo – dice, che, non lavoro bene o cosa? Perché ci sono lamentele su di me?
Dio ce ne scampi, Kolia, quali lamentele! Ma qui abbiamo un'azienda, e davanti a essa c'è un compito – aumentare i profitti. C'è sempre un compito del genere. A volte, non lo nascondo, bisogna aumentare il profitto fino a zero. Vedo che Kolia inizia a essere nervoso. Va bene, ho deciso di smorzare la situazione.
Mi sono rivolto subito a entrambi – ragazzi, dico, voi siete rappresentanti di mondi diversi, esperti qualificati nel vostro campo. Uno controlla le attrezzature, l'altro conquista mondi virtuali. Entrambi sono manager. Quindi, non siete naïf, tutto chiaro. L'azienda deve aumentare i profitti. Questo è il compito. Solo i dipendenti – persone come voi – possono risolverlo.
Ecco, vi propongo una sfida imprenditoriale: aumentare i profitti. Allora, quali sono le vostre proposte?
I ragazzi si sono messi a riflettere, ma presto hanno risposto quasi all'unisono: dobbiamo costringere i venditori a vendere di più! Allora i profitti aumenteranno! Bravi ragazzi...
No, dico, così lo potrebbe dire chiunque. Dovete pensare a come i vostri reparti, le vostre conoscenze e competenze, la vostra esperienza possono incrementare i profitti. Cosa si può fare nell'OTK per aumentare i profitti. E, di conseguenza, in IT.
Silenzio. Nikolai si preoccupa sempre di più. Non regge e dice: 'Fateci un compito, io lo porterò a termine. Un compito che mi faccia capire cosa devo fare. Altrimenti, sembra una favola: vai lì, non so dove…'
E a un certo punto mi ha illuminato! Ho capito il senso di questo gioco! Ecco perché non riesco mai a catturare nessuno! Ero così felice che ho liberato i signori manager – ho detto che avrei riflettuto sui compiti per loro.
Compito! Compito! Compito! La cosa più importante di questo gioco è il compito! È il totem, l'immunità, una protezione contro qualsiasi disguido! È fondamentale avere un compito!
Finché hai un compito, non puoi farci nulla. Quando non hai un compito, sei quasi condannato – perché ricevi uno stipendio per nulla. Niente pesa sulla psiche come la mancanza di compiti al lavoro. Soprattutto se l'assenza di compiti è evidente.
Se non c'è un compito, bisogna trovarlo, a qualunque costo. Trovalo tra i colleghi, in altri reparti, oppure inventalo. Specialmente noi IT tendiamo a farlo.
E non fa alcuna differenza se il compito è utile per l'azienda o meno. E se qualcuno si lamenta di questo (come me, per esempio) – gli aggiungiamo un campo "Utilità per l'azienda", così può classificare. A una persona non interessa quale compito svolgere per primo e quale per secondo. L'importante è avere compiti, e ce ne sono tanti.
A volte mi sento superfluo in azienda a causa dei compiti. Letteralmente, come un visitatore, un ragazzo in gita scolastica. Entri in qualsiasi ufficio, specialmente in ufficio, chiedi a chiunque – sei occupato? Oh sì! – dirà lui. Incredibilmente occupato!
E di cosa? Qui inizia a elencare, mentre tu stai lì e senti le orecchie che ti fischiano. Non sa che sciocchezze può raccontare! Fornire informazioni, concordare le informazioni fornite, verificare la conformità delle informazioni fornite, analizzare le informazioni fornite, concordare l'analisi delle informazioni fornite, verificare la conformità dell'analisi delle informazioni fornite.
A volte sembra che tu abbia aperto il tuo intestino, scusami, e ti sei spaventato. Pensavi che funzionasse come un orologio, e invece ci sono vermi che si muovono. Gli chiedi: "Ehi, ragazzi, cosa fate qui?" E loro ti raccontano più o meno la stessa cosa.
L'azienda vive una vita tutta sua, non si sa da dove vengano tutte queste connessioni, processi, compiti. Nella maggior parte dei casi, è impossibile persino scoprire chi ha pensato a questi compiti, perché farli e perché in quel modo.
E il peggio è che non riesci a prendere nessuno. Troverò un qualche compito stupido. Dirò a qualcuno di non occuparsi più di queste sciocchezze. Cosa pensi che succederà? Niente. Ha annullato il compito? Ne farò UN ALTRO!
Pochi hanno la pazienza di rovistare a lungo in questo mix di compiti. E i dipendenti lo sanno. Il direttore arriva, il direttore rovista, il direttore se ne va. E i compiti rimangono, sempre. Compiti stupidi, privi di senso, che non servono a nessuno. E gioco.
Non so come comportarmi, a dire il vero. Qualsiasi idiota, proprio come Kolya e il direttore IT, dirà che per aumentare i profitti bisogna aumentare le vendite e ridurre i costi. Qualcuno, forse, accennerà anche a un aumento della produzione. E basta. Questi sono tutti i leveraggi di cui disponiamo.
I tentativi di decomporre questi leveraggi non porteranno a nulla. Sì, qualcuno proporrà di ridurre i costi stampando sui bozzetti. E di spegnere i monitor di notte per risparmiare elettricità. Ecco. Raccolgono idee per centomila al mese di risparmi e si mettono a eseguirle, hanno infatti dei compiti.
E a tutti non importa, tutti hanno dei compiti. Aumentare i profitti è compito del direttore. E il direttore non conosce l'IT. Il direttore non conosce bene la finanza. Non capisce le complessità della contabilità. La produzione la comprende peggio del responsabile del reparto. Ma il direttore deve dare a ciascuno di loro un compito.
Nella formulazione del direttore («aumentare i profitti»), il compito non è adeguato. Tutti hanno bisogno di una spiegazione: come possono realmente aumentare i profitti. Almeno nessuno, tranne IT, chiede un documento tecnico.
E cosa dovrei fare? Come posso scrivere un compito in termini che non capisco? Provate, se vi capita, a spiegare a un chirurgo dove fare il taglio, quale scalpellino usare, cosa fare se inizia a sanguinare e con quali fili suturare. È altrettanto difficile per me formulare un compito in IT.
Non riesco a farlo. E continuo a impostare il compito come lo capisco io. E non riesco a contattare nessuno. Tutti hanno compiti. E il mio non è adeguato. La formulazione è sbagliata, non c'è tempo e, in generale, non è un compito. Bisogna smarcare, almeno.
Devo licenziare. Questo è tutto ciò che posso fare. E nessun analista aiuterà – ci ho provato. Sono altrettanto incapaci, sognando un COMPITO. Arrivano e dispongono i loro prodotti come gitani. Questo è – TOC, questo è – ISO, questo è – Lean, e chissà cos'altro. Scegliete, pagate e procederemo con l'implementazione. Qualunque cosa scegliate, sarà il COMPITO.
Quando implementano, ottengono un calcolo e se ne vanno. Hanno risolto il loro problema. Quello che volevano. E il mio nessuno lo risolverà. Devo arrangiarmi da solo. Come sempre.
Va bene, basta, sto diventando lamentoso. Lo so, a voi non importa. E non siete d'accordo con me. E non ho bisogno del vostro consenso — anche voi avete il vostro gioco, avete i vostri compiti. Ho persino paura di chiedere quali, da chi, e perché.
Bisogna andare avanti. Ho licenziato il direttore IT. Pensavo di farcela con un solo programmatore — perché ha bisogno di un intermediario come il direttore IT? Ma il ragazzo è scappato a Mosca. Dovrò cercarne un altro.
Quello strano non riesco a togliermelo dalla testa, come si chiama... Ah, Il Re. Un soprannome strano. Domani c'è un incontro, e non ho idea di chi sia e di cosa voglia. Dice che è nel mio interesse. Ci andrò, che posso fare.
Forse mi darà un compito. Anch'io parteciperò al gioco.
Fonte: habr.com
