Prendimi, se puoi. Così dicono l'uno all'altro. I direttori catturano i loro vice, questi i dipendenti, tra di loro, ma nessuno riesce a catturare nessuno. E nemmeno ci provano. Per loro l'importante è il gioco, il processo. È per questo che vanno al lavoro. Non vinceranno mai. Vincero io.
Anzi, io ho già vinto. E continuo a vincere. E vincerò ancora. Ho creato un modello di business unico, un meccanismo raffinato che funziona come un orologio. Ciò che è importante è che a vincere non sono solo io - vincono tutti. Sì, ci sono riuscito. Io sono il Re.
Permettetemi di chiarire l'origine del mio soprannome, affinché non pensiate che abbia manie di grandezza. Mia figlia piccola ama giocare a un gioco - si mette sulla soglia e chiude l'ingresso con le mani, impedendo il passaggio, chiedendo la password. Faccio finta di non sapere la password, e lei dice: la password è che il re è seduto sul vaso. Quindi, considerate che io sono il Re sul vaso, con normale autoironia, consapevole dei miei difetti e della vostra superiorità nei miei confronti.
Bene, iniziamo. Racconterò brevemente di me – in questo modo saranno più chiari gli strumenti che utilizzo nel business e le conclusioni su cui ho costruito questo schema.
È successo che sono diventato direttore di una grande azienda a un'età molto giovane. Se vogliamo essere precisi, si trattava di un'industria avicola. All'epoca avevo 25 anni e prima avevo diretto un'agenzia di marketing per tre anni.
Sia l'agenzia che l'allevamento di polli appartenevano allo stesso proprietario. Sono entrato nel marketing subito dopo l'università; l'agenzia era ferma – un insieme di servizi standard, inutili, risultati mediocri, pubblicità opaca, ricerche di mercato vuote, articoli privi di talento e un flusso di denaro quasi invisibile nelle tasche del proprietario. Inizialmente ero un marketer, ma, essendo giovane e appassionato, ho iniziato, per così dire, a scuotere la barca. Ho denunciato apertamente i problemi e l'incapacità della nostra attività, la mancanza di ambizioni del direttore e la qualità estremamente bassa del lavoro con i clienti. Inevitabilmente, lui ha deciso di licenziarmi. Abbiamo avuto un "ultimo colloquio" molto emotivo, ma, per fortuna, in quel momento passava il proprietario. È una persona diretta, degli anni '90, quindi non si è tirato indietro ed è entrato.
Come ho scoperto in seguito, era da tempo infuriato contro il direttore e questa volta era venuto con il suo consueto obiettivo: litigare e ascoltare l'ennesuna bugia su come i nuovi metodi di gestione, l'iniziativa personale del direttore e il team coeso avrebbero finalmente sollevato l'azienda. Il proprietario ha zittito il direttore e ha ascoltato me. Da quel giorno l'agenzia di marketing ha avuto un nuovo direttore.
Nel primo anno, l'agenzia di marketing è diventata leader per tassi di crescita relativi nel portafoglio degli investimenti del proprietario. Nel secondo anno siamo diventati leader del settore per volume di vendite e portafoglio progetti. Nel terzo anno abbiamo acquisito diversi settori limitrofi.
È arrivato un momento critico: era necessario trasferire l'azienda a Mosca. Il proprietario, essendo una persona degli anni '90, viveva dove si trovavano i suoi principali asset e non aveva intenzione di trasferirsi nemmeno in futuro. Io, in realtà, non volevo andare a Mosca. Abbiamo parlato sinceramente e abbiamo deciso che dovevo essere spostato all'allevamento di polli, lasciando andare l'agenzia di marketing.
L'allevamento di pollame si è rivelato una sfida ancora più intensa rispetto all'agenzia di marketing. In primo luogo, era quasi in difficoltà. In secondo luogo, non sapevo nulla delle attività degli allevamenti di pollame. Infine, c'era un pubblico radicalmente diverso: non i giovani professionisti urbani, ma i capi officina e i giovani del villaggio.
Naturalmente, quasi mi hanno deriso: è venuto un tipo della città, 'per alzarci dai genitori'. Nei primi giorni, ho sentito molte frasi che iniziavano con 'ma tu sai davvero, ...', e poi seguiva qualche informazione specifica riguardante le galline, la loro vita e morte, la produzione di mangimi e salumi, il funzionamento dell'incubatrice, ecc. I ragazzi si aspettavano chiaramente che io diventassi un 'generale di matrimonio', un direttore senza significato, come spesso accade con i manager che vengono da fuori. Si siedono alle riunioni, annuiscono, dicono qualcosa come 'dobbiamo monitorare il cash flow', ma in realtà non gestiscono affatto. Semplicemente siedono bene e sorridono. O fanno delle smorfie, a volte.
Ma la mia situazione era diversa: ero quasi diventato un amico del proprietario. Avevo carta bianca. Ma non volevo semplicemente agire impulsivamente: qual era il senso di licenziare, per esempio, i capi dei pollai se non c'erano nuove persone da assumere? C'era solo un villaggio nelle vicinanze.
Ho deciso di fare ciò che nessun direttore 'in trapasso' farebbe in buona fede: capire il business che stavo gestendo. Questo mi ha richiesto un anno.
A quanto ne so, questa pratica è ampiamente diffusa al di fuori della Russia: i manager vengono letteralmente fatti passare attraverso tutte le fasi, i reparti e le officine. Ho fatto lo stesso. Ho elaborato un programma: la prima metà della giornata la dedico alle necessarie attività manageriali, come riunioni operative, incontri, discussioni, controllo dei progetti, assegnazione dei compiti e analisi delle situazioni. Dopo pranzo, mi reco dove viene creata valore (mi sembra che i giapponesi lo chiamino 'gemba').
Ho lavorato nelle fattorie aviarie – sia in quelle dove le galline depongono uova, sia in quelle dove crescono i broiler per la macellazione. Ho partecipato diverse volte alla selezione dei pulcini appena nati dalle uova. Con un po' di riluttanza, ho lavorato nel reparto macellazione degli uccelli. Dopo alcuni giorni, non è rimasta né repulsione né paura, né disgusto. Ho somministrato personalmente antibiotici e vitamine alle galline. Sono andato con i ragazzi su un vecchio ZIL per portare via il letame, seppellendo le feci delle galline. Ho trascorso diversi giorni nel reparto affumicatura, dove si cammina fino alle ginocchia nel grasso. Ho lavorato nel reparto prodotti finiti, dove producono salsicce, rotoli, ecc. Insieme ai laboratori, ho effettuato ricerche sul grano che ci viene inviato da tutta la regione. Sono rimasto disteso sotto un vecchio KAMAZ, aiutando i ragazzi a mettere in asse la ruota del T-150, e mi sono reso conto dell'assurdità della procedura di compilazione del foglio di viaggio mentre partecipavo alla vita del reparto trasporti.
Poi ho lavorato in tutti gli uffici dell'amministrazione. Ho studiato l'affidabilità dei partner insieme ai legali. Ho appreso le basi del principio della partita doppia, il piano dei conti RSB, le registrazioni principali (accento sulla seconda sillaba, queste non sono registrazIONI), le astuzie della tassazione, le simulazioni dei costi e i miracoli della fornitura insieme alla contabilità. Sono andato di persona nei consorzi agricoli, ho chiamato in Sudafrica per ridurre i prezzi delle spezie e ho affrontato problemi con la dogana quando lavoravo con i fornitori. Ho scoperto la differenza tra il cavo twisted pair STP e UTP, quando insieme agli amministratori di sistema lo stendevo in soffitta. Ho capito cosa significa "vepèrir" e come creare macro, e qual è il motivo dei lunghi tempi di fornitura dei rapporti da parte degli economisti ("quel maledetto bilancio, quando chiuderanno finalmente il loro mese"). E infine, ho lasciato il programmatore.
Il programmista in fabbrica era l'unico, lavorava da molto tempo, stava in una piccola stanza separata. L'ho messo alla fine del mio piano di apprendistato non perché pensassi che il programmatore fosse un dessert. Al contrario, credevo che non ci sarebbe stato nulla di utile nel parlare con lui. Come avrete capito, sono un appassionato umanista. Mi aspettavo che non sarei riuscito a resistere nemmeno un giorno: semplicemente non avrei potuto guardare a lungo un codice che non capisco, librerie, database e una maglietta sporca.
Dire che mi sono sbagliato è dire poco. Come ricorderete, mi consideravo un pioniere dell'approccio "studia il business dall'interno". Ma, a quanto pare, non ero che il secondo. Il primo era il programmatore.
Si è scoperto che il programmatore aveva lavorato anche in quasi tutti i reparti della fabbrica. Certo, non cercava di fare quello che facevano gli operai – il programmatore si occupava della sua area, l'automazione. Ma una vera automazione corretta non è possibile senza comprendere il processo con cui si lavora. In questo la professione del programmatore è simile a quella di un manager, a mio avviso.
Mi sono occupato dello stoccaggio degli esemplari, mentre il programmatore calibrava il sensore e il tracker del sistema di posizionamento, e allo stesso tempo il sensore di controllo del consumo di carburante. Ho preso una siringa e ho iniettato il farmaco al pollo, mentre il programmatore osservava il processo da lontano, sapendo esattamente quanti di questi siringhe venivano danneggiati, gettati e ‘scomparivano’. Trasportavo carne e semilavorati tra le fasi di lavorazione nel laboratorio di trasformazione, mentre il programmatore pesava questa carne tra le fasi, scoprendo e fermando la possibilità stessa di furto. Mi lamentavo insieme ai conducenti per il complesso processo di approvazione e compilazione del foglio di viaggio, mentre il programmatore automatizzava la sua creazione, collegandola al tracker, scoprendo che i conducenti trasportavano merci non autorizzate. Sapevo più io del mattatoio di lui - lì lavorava una linea automatizzata olandese e il programmatore non aveva veramente nulla da fare.
Per quanto riguarda i dipendenti d'ufficio, la situazione è simile. Ho verificato con gli avvocati l'affidabilità dei partner, mentre il programmatore selezionava, configurava, integrava e implementava il servizio che verifica tale affidabilità e informa automaticamente sulle variazioni nello stato dei contraenti. Ho parlato con i contabili del principio della doppia registrazione, e il programmatore mi ha raccontato che, il giorno prima di quella conversazione, il capo contabile è corso da lui per chiedere di spiegargli quel principio, perché i moderni contabili sono, per la maggior parte, operatori di inserimento dati in qualche programma noto. Ho fatto report in Excel con gli economisti, mentre il programmatore ha mostrato come questi report vengano generati in un attimo nel sistema e ha anche spiegato perché gli economisti continuano a lavorare in Excel: hanno paura di essere licenziati. E lui non insiste, poiché comprende tutto: tranne che per l'allevamento di polli e il negozio nel villaggio, non c'erano datori di lavoro.
Ho passato più tempo con il programmatore che in qualsiasi altro dipartimento. Ho provato un vero, e per di più variegato, piacere nel comunicare con questo ragazzo.
Innanzitutto, ho appreso molto su tutti i settori dell'azienda di cui ero responsabile. Non sembrava affatto ciò che avevo visto con i miei occhi. Naturalmente, in tutti i reparti sapevano che ero il direttore e si preparavano al mio arrivo. Non ho fatto mistero della sequenza di studio dell'azienda, e al mio arrivo tutto era pronto. Certo, ho ficcato il naso in angoli bui, poco preparati a un'esaminazione attenta – proprio come Elena Letuchaya in «Revizorro», ma ho sentito poche verità. E chi si vergogna di uno sviluppatore? Le persone della sua professione nelle fabbriche provinciali sono già considerati un certo complemento al sistema, se non al computer. Accanto a lui, si può ballare anche nudi – quale importanza ha cosa penserà questo strano tipo?
In secondo luogo, il programmatore si è rivelato una persona molto intelligente e poliedrica. Allora ho pensato che fosse solo questo particolare ragazzo, ma successivamente mi sono reso conto che la maggior parte dei programmatori in fabbrica ha una mente aperta, non solo nel loro mestiere. Tra tutte le professioni presenti in fabbrica, solo i programmatori hanno comunità professionali in cui comunicano, condividono esperienze e discutono di questioni solo indirettamente legate all'automazione. Gli altri leggono solo notizie, divertimenti e i profili Instagram delle celebrità. Beh, con rare eccezioni, come il direttore amministrativo e il CFO, che seguono le modifiche legislative, i tassi di rifinanziamento e la revoca delle licenze bancarie.
In terzo luogo, sono rimasto colpito dalle capacità del sistema informativo che avevamo. Due aspetti mi hanno colpito: i dati e la velocità di modifica.
Quando gestivo un'agenzia di marketing, ci capitava spesso di lavorare con i dati dei clienti. Ma raramente ci interessavamo a come questi dati fossero ottenuti. Inviavamo semplicemente una richiesta che conteneva qualcosa come «forniscimi tutto, in forma di tabelle collegate da identificatori unici, in qualsiasi formato dalla lista», e ricevevamo in risposta un grande insieme di informazioni che gli analisti gestivano come potevano. Ora ho visto questi dati in forma strutturata e primaria.
Il programmatore ha onestamente detto che questi dati non sono utili a nessuno. E il suo lavoro per garantire la qualità di questi dati è ancor meno utile. Inoltre, il programmatore non lo faceva semplicemente a caso, ma seguendo una scienza. Avevo già sentito la parola «controlling», ma pensavo fosse un qualche tipo di controllo (come il Present Continuous della parola «controllo»). Invece, si è rivelato essere una vera e propria scienza, e il programmatore ha adottato i requisiti per i dati, sulla base dei quali dovrebbe avvenire la gestione. Per non farvi perdere tempo, ecco questi requisiti (presi da ):
Fornitura di informazioni:
- correttezza dei fatti (ciò che viene comunicato corrisponde a quanto richiesto)
- correttezza formale (il comunicato corrisponde alla forma predeterminata del messaggio)
- veridicità (il comunicato corrisponde al fatto)
- precisione (l'errore nel comunicato è noto)
- tempestività (in tempo)
Trasmissione e/o trasformazione delle informazioni:
- autenticità del fatto (il fatto non è stato alterato)
- autenticità della fonte (la fonte non è stata alterata)
- correttezza delle trasformazioni delle informazioni (il rapporto è corretto nella trasmissione gerarchica)
- conservazione archiviata degli originali (analisi del lavoro e dei guasti)
- gestione dei diritti di accesso (contenuto dei documenti)
- registrazione delle modifiche (manipolazioni)
Il programmatore forniva all'azienda dati di alta qualità, che avrebbero dovuto servire da base per la gestione, ma non lo facevano. La gestione avveniva, come ovunque, manualmente, sulla base del contatto personale e dell'infiltrazione di punti. Quello che si chiama 'prendimi se ci riesci.'
Il secondo aspetto che mi ha colpito è stata la rapidità con cui venivano creati e implementati i cambiamenti nel sistema. Gli ho chiesto diverse volte di mostrarmi come lo fa e mi meravigliavo ogni volta.
Ad esempio, chiedo di calcolare e registrare nel sistema un indicatore, come il «Percentuale delle posizioni carenti per forniture», in quantità o in rubli, rispetto al volume totale delle esigenze. Sapete quanto tempo ha impiegato il programmatore per questo lavoro? Dieci minuti. L'ha fatto davanti a me – ho visto il numero reale sullo schermo. E mentre andavo nel mio ufficio a prendere un block notes per annotare il numero e alzare la questione in riunione con il responsabile delle forniture, il dato era già cambiato, e il programmatore mi ha mostrato un grafico con due punti.
Più lavoravo con il programmatore, più cresceva questa strana e contraddittoria sensazione – una miscela di entusiasmo e rabbia.
Beh, l'entusiasmo è chiaro, ne ho già parlato a lungo.
E la rabbia è causata dall'incredibile utilizzo ridotto delle potenzialità e dei dati del sistema da parte dei dirigenti e dei dipendenti. Si aveva l'impressione che l'automazione vivesse una vita sua, incomprensibile a tutti, mentre l'azienda viveva la sua. All'inizio nutrivo la speranza che i dirigenti semplicemente non sapessero cosa gli mancasse. Ma il programmatore mi ha dimostrato quanto fossi cieco.
Una delle sue invenzioni era la cosiddetta SIFA – Statistica sull'Utilizzo delle Funzionalità di Automazione. Un sistema universale (secondo il programmatore) rudimentale che traccia quale persona utilizza cosa: documenti, rapporti, moduli, indicatori, ecc. Se si è registrati per visualizzare gli indicatori, SIFA lo ha memorizzato. Chi, quando ha lanciato lo strumento, quanto tempo ci ha trascorso e quando è uscito. Il programmatore ha elaborato i dati sui dirigenti – e io sono rimasto sconvolto.
Il direttore finanziario guarda solo il bilancio, qualche rapporto di controllo sulle tasse e alcune dichiarazioni (IVA, profitto, qualcos'altro). Ma non osserva le metriche sui costi della contabilità, i rapporti con errori e la loro durata, le discrepanze nell'analisi, ecc. L'analista finanziario guarda due rapporti – sui movimenti di denaro e un budget aggregato. Ma non considera le previsioni sui flussi di cassa e la struttura dei costi. Il responsabile approvvigionamento controlla i pagamenti, tiene d'occhio le giacenze, ma non sa nulla del registro delle carenze e le tempistiche delle necessità.
Un programmatore ha avanzato la sua teoria su questo fenomeno. Ciò di cui si avvalgono i dirigenti è stato definito informazione primaria: rapporti analitici creati sulla base delle transazioni. Entrate di denaro, uscite di denaro: questa è informazione primaria. Un rapporto che mostra entrate e uscite è anche informazione primaria, semplicemente raccolta in un'unica forma. L'informazione primaria è semplice e comprensibile, non è necessario avere molta intelligenza per utilizzarla. Ma…
Tuttavia, l'informazione primaria non è sufficiente per la gestione. Provate a prendere una decisione gestionale basata su tali informazioni: "Ieri sono arrivate pagamenti per 1 milione di rubli", "Nel magazzino ci sono 10 giunti" o "Il programmatore ha risolto 3 compiti in una settimana". Sentite cosa manca? "E quanto dovrebbe esserci?".
Questa domanda, "E quanto dovrebbe esserci?", tutti i dirigenti preferiscono tenerla a mente. Altrimenti, come ha detto il programmatore, si potrebbe sostituirli con uno script. Infatti, stava cercando di farlo: stava sviluppando strumenti di gestione di secondo e terzo ordine (la sua classificazione personale).
Il primo ordine è "cosa c'è". Il secondo è "cosa c'è e come dovrebbe essere". Il terzo è "cosa c'è, come dovrebbe essere e cosa fare". Questo è il tipo di script che sostituisce il manager, almeno in parte. Inoltre, gli strumenti del terzo ordine non sono semplici fogli con numeri, ma compiti creati nel sistema, con un controllo automatico dell'esecuzione. Ignorati da tutti i dipendenti dell'azienda. I manager li ignoravano volontariamente, i loro subordinati – su comando dei manager.
Per quanto divertente fosse stare con il programmatore, ho deciso di completare la mia formazione. Avevo un forte desiderio di promuovere rapidamente questo ragazzo in azienda – non si può lasciare che tali conoscenze, abilità e voglia di miglioramento marciscano in un piccolo rifugio. Ma, riflettendo seriamente e consultandomi con il programmatore stesso, ho deciso di lasciarlo lì. C'era un rischio molto elevato che, una volta promosso, si trasformasse in un normale manager. Anche il programmatore temeva questo – diceva di avere già avuto un'esperienza simile nel lavoro precedente.
Perciò il programmatore è rimasto nella sua tana. Il nostro stretto legame e la successiva interazione profonda sono rimasti un segreto. Per tutti i colleghi, il programmatore continuava a essere un programmatore. E io ho quadruplicato il suo reddito – di miei, affinché nessuno lo sapesse.
Tornato alla posizione di direttore, come si suol dire, a tempo pieno, ho iniziato a scuotere l'azienda, come una pera. Ho messo in movimento tutti, dall'alto verso il basso e da sinistra a destra. Nel gioco "acchiappami se ci riesci" nessuno poteva più giocare con me – sapevo tutto.
Non c'erano più dubbi sulla mia competenza, poiché sarei stato in grado di sostituire, se non ogni singolo dipendente, quantomeno qualsiasi dirigente – con certezza. Nessuno poteva farmi credere le favole quando accadevano degli errori. Conoscevo i dettagli chiave e i parametri di tutti i processi. Suscitavo emozioni molto contrastanti nei miei sottoposti. Da un lato, mi rispettavano e avevano paura – non per attacchi isterici o un carattere imprevedibile, ma per la mia competenza. Dall'altro lato, mi odiavano – perché dovevano lavorare davvero. Per alcuni – per la prima volta nella vita.
Ho implementato gli strumenti di secondo e terzo ordine in modo molto semplice: ho iniziato a usarli personalmente. E ho parlato con i dirigenti attraverso la lente di questi strumenti.
Per esempio, chiamo il direttore finanziario e gli dico – tra una settimana avrai un buco di cassa non coperto. Fa gli occhi grandi – da dove proviene questa informazione? Apro il sistema e lo mostro. È chiaro che lo vede per la prima volta. Dice – non sono considerati i depositi in valuta, con cui ci proteggiamo da situazioni simili in caso di emergenza. Inizio a indagare e scopro che una parte consistente del capitale circolante è bloccata in questi depositi – mentre io ho avviato un'attività di investimento molto attiva. Il direttore finanziario sembra voler scappare, ma non mi fermo – dico di restituire i depositi, soprattutto perché sono a breve termine, ma non per coprire i buchi di cassa, bensì per destinarli al bilancio per la costruzione di un nuovo silos per alimenti. Quindi, il buco di cassa rimane comunque un problema. Il direttore finanziario si contorce – dice che il sistema fornisce dati strani. Faccio una domanda diretta – conosci questo strumento? Dice di sì. Apro SIFA – pf, il direttore finanziario non ci è mai stato. Ricordo che non deve cercare di ingannarmi. Via le mani dai piedi – e dal programmatore, e che in una settimana non ci siano scuse, che il sistema fornisce numeri sbagliati. Dopo 5 minuti il programmatore scrive che il direttore finanziario è arrivato. Dopo due ore scrive che hanno fatto tutto. E così con tutti.
Per diversi mesi ho effettuato un downgrading a quindici dirigenti, tra cui tre vice direttori. Erano tutti di un villaggio vicino e, sorprendentemente, hanno accettato di essere retrocessi a specialisti senior. Ho licenziato cinque di loro, quelli che venivano in questa sede dalla città.
L'azienda era per me, come diceva Bill Gates, a portata di mano. Sapevo tutto ciò che accadeva: successi, problemi, inattività, efficienza, struttura dei costi e le ragioni delle sue distorsioni, flussi di cassa, piani di sviluppo.
In due anni ho trasformato l'allevamento di polli in un agricoltore commerciale. Abbiamo avviato un moderno impianto di mangime, un complesso suinicolo, un secondo sito di lavorazione avanzata (dove producevamo salsicce di maiale), una rete di vendita al dettaglio riconoscibile in diverse regioni, un marchio apprezzato, un servizio logistico adeguato (e non i vecchi camion KAMAZ), e abbiamo ottenuto alcune prestigiose premi federali e regionali per la qualità e le risorse umane.
Pensate che sia qui che è nato il Re? No. Ero semplicemente un direttore di successo di un agricoltore commerciale. E un ex direttore di successo di un'agenzia di marketing.
Il re è nato quando ho capito quale fosse la mia differenza rispetto agli altri leader. Ho analizzato il mio percorso, i successi e i fallimenti, gli approcci alla gestione, il rapporto con l'automazione e con i programmatori, il livello di comprensione del business e i modi per raggiungere questo livello, e sono riuscito a mettere tutto questo in relazione con l'esperienza dei miei colleghi.
I risultati di questa analisi mi hanno colpito profondamente. Così tanto che ho deciso di lasciare il mio incarico. Ho visto in modo chiaro e preciso in cosa dovessi concentrarmi. Dove sarei diventato davvero un re.
La conversazione con il proprietario non è stata delle più semplici, ma mi ha lasciato andare. Un buon uomo, anche se un po' duro. Mi ha versato un'enorme liquidazione, anche se non l'avevo chiesta. In seguito, quel denaro mi è stato molto utile nella mia ascesa come re.
Fonte: habr.com
