Mi chiamano Re. Se dovessi usare le etichette a voi familiari, sarei un consulente. Anzi, sono il proprietario di una società di consulenza di nuova generazione. Ho ideato un sistema in cui la mia azienda guadagna sempre una buona somma di denaro, portando, paradossalmente, beneficio ai clienti.
Cosa pensate sia il fulcro del mio modello di business? Non indovinerete mai. Vendo alle fabbriche i loro stessi programmatori e la loro automazione. Naturalmente a un prezzo esorbitante.
Come avrete capito dal mio racconto precedente, sono stato un direttore piuttosto di successo. Molti di voi non mi crederanno – ma, con un po' di impegno, potrete trovare le mie pubblicazioni passate, dove scoprirete il mio vero cognome e leggerete dei miei successi. Io, tuttavia, preferisco non mettermi in mostra.
In passato ho compreso il valore di un sistema automatizzato e dei programmatori. Faccio notare: non il valore dell'automazione come processo. È fantastico il sistema di automazione che avete. E il programmatore che avete è davvero un tesoro. Ma lo capirete solo in uno dei due casi: o lui vi lascerà (la probabilità che lo comprendiate è bassa), o io ve lo venderò.
Inizierò in ordine. Prima di tutto, quando ho deciso di intraprendere questo business, ho scelto il mercato. Non ci ho pensato a lungo – avevo esperienza nella gestione di un allevamento di polli. Se lo astraiamo un po', otteniamo questi parametri: una vecchia azienda, creata durante l'epoca sovietica, molti dipendenti che sono ancora di quei tempi, un nuovo proprietario che non capisce nulla di questo business, un direttore assunto – importante che non sia tra i precedenti dipendenti, e, soprattutto – provincia.
L'idea di scegliere proprio questo settore non è mia; l'ho presa in prestito da due ragazzi. Uno si occupava dell'implementazione della norma ISO in un periodo in cui tutti pensavano che quel certificato avesse valore. L'altro si occupava dell'automazione delle fabbriche su 1C negli anni 2005-2010, quando era rischioso per qualsiasi fabbrica usare qualcos'altro (anche questo, in effetti, è inspiegabile).
Questi ragazzi avevano motivi diversi per questa scelta. In primo luogo, la distanza dal proprietario e le sue rare visite conferivano una certa libertà ai direttori locali. In secondo luogo, in provincia c'era una carenza di personale, il che significava che era possibile impegnare qualcuno 'per un lungo periodo'. In terzo luogo, la stessa carenza di personale riguardava, prima di tutto, il management. I più diversi tipi di persone hanno diretto queste fabbriche.
Probabilmente per questo erano così reattivi a qualsiasi tipo di crisi, escluso lo sciopero della fame. ISO? Allora ISO. 1C? Allora 1C. Sito web? Allora sito web. E così via.
Infatti, questi ragazzi hanno preparato per me un mercato splendido. Lì, dove hanno implementato l'ISO, nessuno capiva come bisognava lavorare. Prima non c'erano processi, l'azienda si muoveva, addirittura si sviluppava, e non pensava a nulla di negativo su di sé. Ma lo standard ISO è un mezzo perfetto per suscitare sensi di colpa dal nulla. Hanno scritto documenti sui processi, ma lavorano con una sorta di schema medio: le cose più importanti, come produzione, vendite, approvvigionamento, e così via, le fanno come sono sempre state fatte, mentre tutta la burocrazia, come contratti, approvazioni, ecc., la gestiscono secondo l'ISO.
Coloro che seguono l'ISO rimproverano periodicamente i "tradizionalisti", dicendo che sono rimasti bloccati nell'età della pietra. Razionalmente, capiscono che non bisognerebbe lavorare secondo l'ISO, ma il subconscio dice - no, ragazzi, siete solo incapaci, ecco perché non riuscite a lavorare secondo i processi. Meglio sarebbe, ovviamente, se non avessero mai sentito parlare dell'ISO.
L'automazione ha preparato ancora meglio il terreno. Qualsiasi prodotto software, sito o servizio in una fabbrica provinciale può essere descritto con una sola parola: sottoutilizzato. I signori che si occupano di automazione non vogliono notarlo, anche se si tratta di un enorme mercato, a patto di affrontarlo correttamente.
C'è però una peculiarità: il prodotto è sottoutilizzato solo un po'. Per comprenderlo, bisogna approfondire. E solo un programmatore può, vuole e sarà in grado di farlo.
Se volete verificare se un sistema informativo è stato implementato in fabbrica, ponete questa semplice domanda: mostrami un rapporto che raccolga tutti i materiali e i semilavorati attualmente mancanti. È importante che sia proprio nel sistema, e non in Excel, e non calcolato dagli economisti per l'inizio del mese o della settimana, e non inserito manualmente (alcuni lo fanno così).
Se la risposta è "no", il sistema è mal implementato. Se sei un programmatore, capisci che mancava solo un passo per il successo: raccogliere tutti i dati in un unico formato. E i dati ci sono già. È un compito semplice quello di distribuire una tabella in un'altra, tenendo conto delle priorità di consumo e della sostituibilità dei materiali, e voilà – ecco un elenco completo e preciso di ciò che deve essere acquistato.
Ma questo ultimo passo nessuno lo compie. Il responsabile degli acquisti non si interessa, si lamenta solo che alcune cose non sono state automatizzate. Il direttore è già stanco di sentirlo e non reagisce più. E al programmatore non importa, perché viene continuamente investito di critiche – un secchio in meno, un secchio in più, che importa? Quando ti riempiono di critiche, è meglio non aprire bocca – finisci per doverne bere. Tutti sono diventati come oche – si accumula, mentre vai dal meeting alla tua tana.
Ecco il nostro stabilimento. Funziona in qualche modo, ma si considera che va male. I processi sono scarsi, l'automazione è inesistente, il sito non porta alcun beneficio, è imbarazzante anche solo visitarlo. Se entrassi in stabilimento proprio in questo momento, potresti prenderli caldi. Ma, sfortunatamente, questo momento passa molto in fretta – scatta il «patriottismo da kvas» locale.
Proprio come una persona si convince gradualmente di stare bene, così accade per l'azienda, specialmente il direttore. All'inizio, con rabbia, perché non riescono a cambiare nulla, neppure a risolvere problemi evidenti. Semplicemente abbandonano qualsiasi iniziativa e lavorano come sanno. Poi si sviluppa il senso dell'umorismo, alimentato da molte storie divertenti su consulenti sfortunati, false palle d'argento e progetti fallimentari di cambiamento. Qui emerge il patriottismo. Sembra che siamo ciò che siamo, e tutta questa follia proviene dal maligno, e non ha senso.
È molto difficile per il direttore di una fabbrica vendere qualsiasi consulenza. È probabile che non accetti nemmeno un incontro con voi. Non legge più libri o articoli da tempo. Non partecipa a conferenze. Praticamente tutte le vie per la sua mente e il suo cuore sono chiuse per i consulenti. E qui ho trovato una soluzione interessante.
Per capire il suo significato, ricordate il film "Inception" di Christopher Nolan, con Leonardo DiCaprio nel ruolo principale. Lì sanno come connettersi a una persona addormentata, entrare nei suoi sogni e impiantargli un'idea. Questo processo viene chiamato "inserimento". L'idea è che dopo il risveglio, la persona creda che l'idea sia sua, e non imposta dall'esterno. Solo in questo caso si impegnerà nella sua realizzazione.
Naturalmente, non so come entrare nei sogni, ma ho trovato una soluzione. Faccio partecipare un "idiota" in fabbrica - ho un'intera divisione di loro. L'"idiota" in questo caso è il direttore IT.
Stranamente, le fabbriche di provincia amano assumere direttori IT della capitale che, per qualche ragione, si trovano nella loro area. Abbiamo tutto pianificato: creeremo persino una registrazione locale per lui, inventeremo una leggenda, come che sua nonna viva qui, oppure che abbia sempre sognato di vivere vicino al fiume, o che sia un downshifter incompleto (nel senso che continua a lavorare), e altre varianti. L'importante è che il «idiota» non sembri un forestiero, ma appaia come uno del posto.
E così arriva in fabbrica, porta i suoi diplomi, di cui fornisco generosamente a tutti gli «idioti», e viene accolto con gioia. Ha referenze reali, perché tra un «idiotismo» e l'altro lavora come «salvatore» (di questo parlerò più tardi), così nessun HR potrà metterlo in discussione, soprattutto in un ambiente rurale.
In seguito, per l'«idiota», il compito è semplice: essere idiota. Circa come il principe Myshkin di Dostoevskij. Ho preso l'idea dal libro online «Carriera Steroids» - lì questo metodo si chiama «Cliquisha», solo che io l'ho modificato - ho le cliquestupidine. Cliquisha è colui che evidenzia apertamente i problemi dell'azienda, ma sa come risolverli. È un modo per attirare l'attenzione su di sé e, una volta ottenuto, risolvere brillantemente il problema. Ma la cliquestupida non sa risolvere nulla.
Immaginate una riunione settimanale normale. Il direttore chiede a tutti, a turno, come va. Tutti si lamentano di qualcosa, riguardo a piccole cose. Per esempio, la produzione punta il dito verso la fornitura - manca qualche piccolo pezzo, per cui il prodotto non viene assemblato. Bene, gli addetti all'approvvigionamento hanno sbagliato, non hanno ordinato in tempo. Di solito tutti tacciono, al massimo si rivolgono al responsabile approvvigionamento, come a dire «prenderlo sotto controllo personale». Ma la nostra cliquestupida alza la mano e, come il protagonista di Makovetsky in «Dodici», dice - aspettate, amici, affrontiamo la questione!
E inizia a fare domande intelligenti con un'aria stupida. Com'è possibile che non abbiano comprato un pezzo semplice? Se fosse qualcosa di complesso, da importare dalla Corea sotto sanzioni, sarebbe comprensibile, ma qui – si può fare in qualsiasi garage. E la produzione è ferma a causa di questo. Come è potuto succedere?
Dal momento che il nostro "idiota" lavora da poco, non lo mandano subito. Tentano di spiegare, ma non riescono molto bene. Il capo approvvigionamenti dice qualcosa sul fatto che le persone lavorano in modalità multitasking, vengono continuamente distratte, non ricevono i soldi in tempo, e così il debito cresce, tutto è in bilico. Arriva al punto che il capo della produzione inizia a intervenire per lui – vede che il compagno è finito in una situazione difficile. E il nostro idiota è lì, sbattendo le ciglia, annuendo, e ponendo nuove domande – domande suggestive. Aiuta ad aprirsi.
Come potete capire, l'obiettivo principale di quest'intervista è il direttore, che siede e ascolta. Non è abituato a sentire una conversazione del genere – sembra che non si stiano nemmeno dando della colpa e discutano di processi di routine, ma da un punto di vista insolito. E a lui, gradualmente, inizia a interessare, poiché non si pone domande del genere da tempo – da quando è diventato patriota.
La situazione si ripete più volte, in varie forme. Alla fine, il nostro "idiota" inizia a infastidire le persone – smettono di scusarsi e passano all'attacco. Proprio quello che ci si aspettava. L'"idiota" alza subito le mani e cerca di calmare tutti – dicendo che stava solo cercando di capire le cause dei problemi. È con voi, siamo un'unica squadra, bla-bla-bla. Fa qualche frase imparata a memoria, come "dobbiamo parlare apertamente dei problemi", "se un problema non è stato evidenziato, non sarà risolto", ecc. Dopo tale digressione, è quasi sempre sostenuto dal direttore.
E siamo già quasi a buon punto, manca solo un ultimo passaggio. Il direttore comincia a pensare che l'«idiota» abbia compreso qualcosa e possa aiutare a risolvere i problemi che ha creato lui stesso. Un normale chiacchierone agirebbe così, ma noi abbiamo, ricordo, un chiacchierone stupido. Il direttore lo chiama a colloquio e gli chiede – accidenti, amico, sei fantastico, mettiamoci a risolvere i problemi dell'impianto. Sono disposto a lavorare solo con te, gli altri sono immobili, spaventati, si preoccupano solo della loro posizione. E tu, vedo, non hai paura di nulla e di nessuno, puoi assumerti delle responsabilità, ti darò carta bianca.
L'«idiota» ha messo il direttore contro il resto della squadra dei «patrioti del cavolo», proprio ciò che si desiderava. Ora deve fallire. Prende in carico un progetto di trasformazione a breve termine, non necessariamente legato all'IT, e lo manda in fumo. Deve andare male, con rumore e fumi. Non si può lasciare l'impressione che «sia andato quasi bene» — deve essere proprio disastroso.
Qui l'equazione si complica fino alla fine. Il direttore ricorda ancora di avere una serie di problemi nella sua fabbrica. Crede ancora che tutta la squadra sia composta da leccapiedi che non gli segnalano le difficoltà, nascondendole sotto il tappeto. Sogna ancora di risolvere i problemi. Ma capisce già che nessuno in fabbrica lo aiuterà. Anche l'"idiota", il direttore IT, che lo ha aiutato a vedere la realtà. La cosa più importante è che il direttore ricorda tutti i problemi, fino all'ultimo. Ha persino una lista scritta nel suo taccuino.
L'"idiota" viene naturalmente licenziato – per il suo comportamento idiota, ovviamente. Noi stessi lo spingiamo a farlo. A volte il direttore tergiversa con il licenziamento – in quel caso il nostro "idiota" gioca la carta dell'innocente e se ne va da solo – dicendo che non ce la fa più, che non vuole più esservi d'impiccio.
Ed eccoci – il Momento. Il direttore è rilassato. Ed è qui che appaio io. E di cosa parlo – lo racconterò più tardi. Prima, parliamo del programmatore.
Con un programmatore in fabbrica, le cose non sono semplici. Di solito, ricoprono uno dei tre ruoli: nerd, ribelle o indifferente. Il nerd è quello su cui tutti urlano, è sempre colpevole di qualcosa, non fa nulla, passa solo il tempo seduto. Il ribelle ha imparato a mostrare i denti, quindi nessuno lo infastidisce più, tranne i nuovi capi, e si occupa dei propri affari, come piccoli lavoretti. L'indifferente fa ciò che gli viene detto, anche se è una vera sciocchezza.
Il risultato è uno: il programmatore non fa nulla di utile. Il nerd potrebbe nemmeno sospettarlo, non ha tempo. Il ribelle e l'indifferente, di nascosto, a volte anche apertamente, si divertono con i compiti assegnati, ma non portano benefici. I programmatori si vantano anche di questa situazione, come se fossero intelligenti, mentre gli altri sono stupidi, ma non lo diranno.
Ho bisogno di un programmatore, senza di lui i risultati saranno deludenti. Una volta agivo diversamente: il mio "idiota" parlava onestamente con lui e spiegava la sua "idiotica" missione. I risultati erano disastrosi: il programmatore rivelava l'IT manager. Principalmente, per paura di tenere per sé un segreto che poi potrebbe rivelarsi costoso. Dopo un paio di tentativi falliti, ho cambiato l'approccio per gli "idioti".
Ora si comportavano davanti ai programmatori anche peggio che davanti ai colleghi superiori. In effetti, sembravano ancora più idioti, e non era difficile farlo: il programmatore è intelligente. Bastava dire un paio di sciocchezze sull'automazione, sul codice, sul refactoring, ecc. Ancora meglio: iniziare a esercitare pressione sul programmatore, creargli scadenze impossibili, audit esterni, addossargli la colpa. Generare il massimo dell'odio nei propri confronti.
Credo che tu capisca perché. Quando per l'«idiota» inizia a scottare, il programmatore è in prima linea a lanciare una pietra verso il naufrago. Ma, mentre gli altri si godono il momento, il programmatore desidera affondare l'«idiota» nella melma. E si rivela, pensando di dare informazioni «in un colpo solo».
Racconta onestamente tutte le problematiche dell'automazione che l'«idiota» non è riuscito a vedere. Elenca tutte le connessioni tra le persone che ostacolano lo sviluppo dell'azienda - chi è parente di chi, chi non capisce nulla, chi assegna le richieste più idiote e poi non utilizza i risultati dell'automazione, e così via. Fa un elenco dettagliato, con l'unico scopo di mostrare che lui, il programmatore, è più intelligente del direttore IT della città. Uno di loro ha persino scritto un articolo su internet.
Tutto questo avviene prima del licenziamento dell'«idiota», ed ecco che arriva il suo Momento. Non c'è tempo per riflessioni, e soprattutto, non ci sono motivi per rivelare il segreto al programmatore, dato che ora l’IT director se ne va. L'«idiota» racconta onestamente la sua missione – sia di persona che tramite lettera. Colui che ha scritto l'articolo ha ricevuto a sua volta un articolo in risposta. Non ci importa quale sia il modo, l'importante è che il messaggio arrivi.
Il messaggio è semplice: tu, programmatore, stai perdendo tempo, mentre potresti fare qualcosa di utile. Vieni da noi. Organizziamo il tuo trasferimento, ti affittiamo un appartamento per un anno e ti paghiamo uno stipendio di livello alto per Mosca, sopra la media della capitale.
E soprattutto – automatizzerai l'azienda da cui sei stato licenziato. Solo per molti più soldi, in una squadra di programmatori esperti, simili a te, e quegli stessi «idioti» che a volte fungono da «salvatori». Finora nessun programmatore ha rifiutato.
Poi tutto diventa semplice. Mentre l'«idiota» lavorava in fabbrica — e questo dura al massimo sei mesi — abbiamo ottenuto tutte le informazioni necessarie sui problemi dell'azienda. Non abbiamo bisogno di una copia del sistema informatico o dei dati: basta conoscere la versione del sistema e una descrizione dettagliata delle modifiche effettuate e dei processi eseguiti.
Mentre l'«idiota» si affanna, noi prepariamo una soluzione. Come avete già capito, non si tratta di un vago «risolveremo tutti i vostri problemi», come fanno altri consulenti, ma di una soluzione concreta, chiara e contestualizzata a problemi specifici di un'azienda specifica. L'esperienza e le competenze accumulate ci consentono di farlo molto rapidamente.
Se nella fabbrica ci sono problemi con la fornitura puntuale – e questo riguarda circa il 90% dei nostri clienti – prepariamo e configuriamo un modulo speciale per il calcolo delle esigenze. Se il problema principale sono le rotture di cassa, configuriamo il sistema per la loro tempestiva rilevazione e prevenzione. Se il dolore della fabbrica sono le approvazioni troppo lunghe, portiamo un controllore dei processi configurato con un Iceberg integrato, e in aggiunta un sistema di incentivazione che esclude garantitamente i fermi produzione. È importante notare che il lavoro diretto richiede solo pochi giorni, al massimo. Non spendiamo sei mesi a smanettare nel codice, poiché sappiamo che i problemi sono già quasi risolti nel sistema informativo del cliente.
Ma la ciliegina sulla torta la lasciamo al programmatore. Di solito, tra il suo trasferimento da noi e il mio incontro con il direttore non passano più di pochi giorni. Questo tempo è sufficiente per il programmatore per unire il sistema informativo dell'azienda con i materiali che abbiamo preparato. A volte basta anche un giorno, poiché i nostri strumenti sono astratti e si integrano facilmente, e il programmatore conosce il sistema specifico meglio di chiunque altro.
In realtà, qui tocca a me. Scrivo o chiamo il direttore e chiedo un incontro. Non mi hanno mai rifiutato, perché scelgo il momento giusto.
Ora cercherò di spiegare in modo che possiate capire. Ognuno di voi ha visto pubblicità contestuale su Internet. Avete un'idea di quante persone ci cliccano sopra. Non è difficile: ricordate quante volte avete cliccato voi. Gli altri hanno fatto lo stesso. E ora ricordate quando e su quale pubblicità avete cliccato.
Tralasciando i casi in cui il prodotto pubblicizzato non vi interessa, solo perché il banner era carino - questo accade raramente. Non so come vi comportate voi, ma io clicco solo se sta pubblicizzando un prodotto di cui ho bisogno in quel preciso momento. Un prodotto senza il quale provo dolore.
Ad esempio, ho mal di denti. Ho già preso le pillole che di solito uso per il dolore, ma non funzionano molto. Non posso andare dal medico in questo momento per vari motivi. Eppure vedo una pubblicità – pillole che alleviano incredibilmente il mal di denti e combattono anche l'infiammazione. Sì, razionalmente capisco che questa pubblicità è apparsa perché ho cercato informazioni simili di recente. Ma non mi interessa, perché ho dolore – e clicco sulla pubblicità.
Lo stesso vale per i direttori delle fabbriche. Sono morbidi, accoglienti, perché il mio 'idiota' ha risvegliato il loro dolore. Ha riaperto vecchie ferite, stratificate da un 'patriottismo sovietico' duraturo. Ha irritato il loro dolore con le sue domande idiote, naive, ma centrando il bersaglio. Ha cosparso le ferite di sale, impegnandosi in un progetto di cambiamento, fallendo. La ferita del direttore non è solo dolorosa – schizza sangue, non consentendo di dimenticarla nemmeno per un attimo.
Eccomi, come una pubblicità contestuale. Salve, caro [client_name], mi chiamo Re, vengo da [company_name] e posso risolvere il tuo problema con l'approvvigionamento nel magazzino n. 7. Oppure le tue difficoltà con i ritardi nei pagamenti delle gare pubbliche. O ridurre i tempi di approvazione dei contratti e della documentazione da due settimane a un giorno. Capisci?
Non sono Google, non devo lavorare con le probabilità di incorrere in problemi. Colpisco dritto, non colpisco al bersaglio. Con nomi di posti, cognomi, luoghi, cifre, processi, prodotti, ecc. L'effetto è straordinario.
Soprattutto quando mi allontano per mezz'ora nel reparto IT e poi mostro i risultati nel sistema informativo dello stabilimento. Di solito, ci vuole più tempo per far sì che il direttore ci entri – non ricorda mai il suo login e la sua password, poiché da quando è stato installato non è mai rientrato. E poi tutto ciò che vede lo considera un miracolo.
Certo, lui chiede da dove provenga l'informazione sui loro problemi. Con occhi spalancati dico che proviene da fonti aperte. I vostri programmatori hanno posto domande sui forum, i fornitori si sono consultati con i miei colleghi, i dipendenti licenziati hanno parlato durante i colloqui per nuovi posti di lavoro, e così via. Ci sono molti posti, se si cerca bene.
Ma la cosa principale è che abbiamo un'enorme esperienza nella risoluzione dei problemi di aziende proprio come la vostra. Qui non c'è bisogno di mentire, basta elencare fabbriche specifiche, con i contatti dei direttori. Spesso, figureranno anche amici di lui, e dopo una telefonata non avrà più scuse.
Avviamo progetti di cambiamento. A guidarli arrivano quegli stessi "idioti", solo da altre fabbriche, così non devono affrontare un mucchio di risentimenti verso una persona specifica. Gli "idioti" si alternano continuamente – a volte sono distratti, a volte salvano la fabbrica. Il curriculum si arricchisce rapidamente.
La sostanza del progetto, di solito, non è nello sviluppo di tecnologie particolari, come i sistemi IT, ma nell'implementazione, cioè nella ristrutturazione dei processi, nel cambiamento della motivazione, nel controllo dei nuovi indicatori, e così via. Di solito, si completa in meno di sei mesi, dato che arriviamo con un sistema già pronto.
E quando il lavoro è fatto, ce ne andiamo. Restare e tirare fuori soldi dalla fabbrica non è il nostro metodo. L'energia e il potenziale che lasciamo sono sufficienti all'impianto per anni di sviluppo autonomo. Certo, arriverà un momento in cui tutto si fermerà, la palude crescerà di nuovo e ci sarà dolore. Ma a quel punto non serviranno consulenti, ma un Gnomo.
È interessante, chi è questo Gnomo in questa fabbrica? Sarebbe curioso sentire la sua versione.
Fonte: habr.com
