Ciao! Mi chiamo Evgeniya Goleva e ho partecipato a TeamLeadConf con una presentazione sul feedback. Vorrei condividere con voi una trascrizione libera di quella presentazione. Sono riuscita, sotto le spoglie di un progetto completamente diverso, ad insegnare agli ingegneri a dare feedback in modo molto migliore rispetto a quanto facevano in precedenza. Questo ha richiesto non solo spiegazioni dettagliate su «perché e come», ma anche l'organizzazione di numerosi approcci al feedback sotto attenta supervisione e con un supporto lieve. Il percorso è stato difficile, costellato di ostacoli e sfide, e spero che alcune intuizioni e metodi non ovvi possano essere utili a chi desidera instillare una cultura di feedback sano nel proprio team.

Oggi mi presento come una persona che si occupa di formazione per adulti da oltre 10 anni. So molto bene che il feedback è lo strumento principale per l'apprendimento e la motivazione. Perché è necessario, quali forme può assumere e come sono riuscita ad insegnare ai dipendenti a dare feedback in modo corretto — questo è il tema della mia presentazione di oggi.

Nella nostra azienda lavorano 4.500 dipendenti, di cui 300 specialisti IT. Perché abbiamo bisogno di così tanti? La risposta è semplice: in Lamoda quasi tutta lo sviluppo è interno. I process automations for a vast warehouse, delivery to 600 cities across Italy, three call centers, and our own photo studio — all running on systems we develop internally since we couldn't find suitable solutions on the market.

And, of course, the classic problem often arises — many of these specialists either provide no feedback to their colleagues at all, or they don't give it in the way we would prefer. Below, I will attempt to explain why this happens, why it's problematic, and how it can be improved.

Motivazione dell'ingegnere

First, I want to say a few words about why I pay so much attention to our employees' feedback skills. What motivates engineers in their work? For our team at Lamoda, it's important to create amazing things, to make decisions independently in the process, and ultimately to gain recognition from their colleagues. This is similar to how Dan Pink describes the motivation of knowledge workers in his report , a well-known business consultant and author of books on modern approaches to motivation in business.

La qualità del feedback ricevuto dai colleghi determina in gran parte il terzo fattore di motivazione per un ingegnere: il riconoscimento.

Ma, siamo onesti, come può dare feedback una persona senza alcuna preparazione specifica? Spesso critica, raramente elogia e giudica senza approfondire. Risulta che tale feedback non motivi molto gli altri e, inoltre, può spesso portare a conflitti.

Ricevendo costantemente questo tipo di feedback dal proprio team leader, l'ingegnere reagisce in modo prevedibile: se manca un feedback positivo, pensa di non essere valorizzato. Se non c'è un feedback costruttivo, sente di non avere opportunità di crescita.

E cosa fa in questa situazione? Dice: «Me ne vado!».

Le conseguenze sono chiare: mentre cerchiamo di sostituire l'ingegnere, i progetti sono in crisi, il carico di lavoro aumenta per gli altri e l'azienda spende molti soldi per trovare un nuovo membro del team.

Da qui deriva la conclusione: è molto importante che tipo di feedback ricevono i nostri ingegneri. Quindi, coloro che forniscono questo feedback (principalmente parliamo di team leader) devono sapere come farlo correttamente. Perché allora succede spesso che i team leader non riescono a fornire feedback adeguato?

Come si diventa team leader?

È positivo quando un'azienda forma intenzionalmente i team leader, fornendo loro tutte le competenze necessarie per gestire un team prima di assumere un ruolo di leadership. Tuttavia, a volte si sceglie chi scrive meglio il codice e conosce meglio il sistema, e gli si affida un sistema e un team.

Così si rischia di perdere un ottimo ingegnere e ottenere un team leader demotivato che non riesce a svolgere i propri compiti.

È possibile evitare questo solo in un modo: formando intenzionalmente i potenziali (e attuali) team leader al lavoro con il team. Ma anche in questo caso le cose non sono semplici.

Come vengono preparati i team leader al lavoro con le persone?

Una soluzione standard per formare i team leader è il training, che di solito è un evento unico. È importante capire che la capacità di fornire un feedback efficace è una competenza che può essere sviluppata solo nella pratica. Sfortunatamente, in un singolo corso non è possibile sviluppare questa abilità; al massimo, una persona acquisirà conoscenze teoriche, e dovrà imparare ad applicarle autonomamente nel lavoro reale. Potrà formulare le domande che inevitabilmente sorgeranno dopo il corso, ma tali eventi non si tengono sempre e vi si partecipa raramente.

Nel caso dell'insegnamento del feedback ‘immediatamente sul campo’, la situazione è complicata ulteriormente dal fatto che la persona sembra essere ancora in fase di apprendimento, ma non possiamo verificare come sta procedendo. Questo perché, nel lavoro reale, il team leader di solito fornisce feedback al dipendente in privato (one-to-one). Non possiamo correggere, suggerire o dare feedback sul feedback, poiché avviene a porte chiuse.

Quando ho pensato a come superare questa difficoltà, mi è venuta in mente l'idea: perché non provare a integrare l'insegnamento del feedback in un altro progetto, che funzionerebbe in formato club?

Perché il formato club è più adatto per apprendere il feedback?

1. La partecipazione al club è volontaria, quindi chi viene ha davvero la motivazione per imparare.

2. A differenza di un training, il club non è un evento singolo. Le persone partecipano al club regolarmente e per un lungo periodo, quindi possono non solo acquisire conoscenze teoriche, ma anche imparare a metterle in pratica.

3. Nel formato club è possibile controllare il processo di apprendimento. Una persona dà feedback a qualcuno non uno a uno, ma all'interno di una situazione di gioco, osservata dagli altri membri del club. Pertanto, possiamo offrirgli un riscontro sul feedback e aiutarlo a migliorare le proprie abilità.

Speaker’s Club. Impariamo a parlare in pubblico e a dare feedback.

Come abbiamo implementato l'insegnamento delle abilità di feedback in Lamoda? Il feedback viene sempre dato su qualcosa, è necessaria un'attività svolta, su cui si può fornire feedback. Pertanto, l'insegnamento del feedback può essere combinato con un'altra attività.

In quel momento, come DevRel, stavo lavorando sul mio obiettivo principale: avevo bisogno che i nostri esperti iniziassero a tenere regolarmente presentazioni in importanti conferenze IT. Molti professionisti capivano che per questo dovevano migliorare le loro abilità di public speaking. Così, con l'aiuto di alcuni colleghi, ho organizzato all'interno dell'azienda un club di relatori (Lamoda Speakers Club).

Ma all'interno del club di relatori abbiamo lavorato anche sulle abilità di feedback. Ho insegnato alle persone a fornire feedback in modo utile. E ho aiutato a far comprendere, attraverso l'esperienza personale, quanto sia importante ricevere feedback corretto.

Che cos'è il Lamoda Speakers Club?

Obiettivi principali del club:
1. Parlare in sicurezza
2. Commettere errori
3. Sperimentare

Come è organizzato. Ogni partecipante prepara un breve intervento su un argomento a scelta (5 minuti per l'intervento e altri 5 per le domande). Dopo che il partecipante ha presentato il suo intervento, gli ascoltatori forniscono feedback. Gli incontri del club si svolgono ogni due settimane, con un massimo di 6 relatori per incontro (totale di un'ora per gli interventi e un'altra ora per il feedback). La partecipazione è volontaria.

Qual è il giusto feedback: come deve essere e come 'venderlo' agli altri?

Come accennato all'inizio della presentazione, inizialmente molte persone utilizzano il feedback in modo non ottimale, trasformando uno strumento potente di motivazione in qualcosa di estremamente spiacevole sia per chi lo fornisce che per chi lo riceve. Questo avviene a causa di una conoscenza insufficiente su come funziona la motivazione e su cosa possa realmente aiutare le persone a svolgere meglio il proprio lavoro.

Pertanto, il mio obiettivo principale non era solo spiegare ai colleghi quale fosse il feedback corretto, ma anche 'vendere' loro quest'idea, affinché comprendessero che questo approccio a loro poco abituale nel fornire feedback funziona effettivamente meglio rispetto a quello a cui sono abituati.

Allora, cos'è effettivamente un feedback corretto? Quale idea stiamo 'vendendo'?

Cerchiamo di chiarire, che tipo di feedback esiste.

1. Positivo e negativo
Il feedback positivo è la risposta alla domanda 'Cosa è andato bene?'. Il feedback negativo è la risposta alla domanda 'Cosa è andato male?'

È qui che ho dovuto spiegare ai ragazzi che, per motivare, il feedback positivo è assolutamente necessario, mentre il negativo non ha effetto. Invece, è meglio fornire feedback costruttivo, che risponde alla domanda: «Cosa si può migliorare?».

2. Utile o, al contrario, non costruttivo
Quale feedback può essere considerato utile?
Questo costruttivi e specifici osservazioni che rispondono alla domanda: «Cosa fare?», e non «Cosa è andato male?».

Per dare feedback costruttivo, abbiamo imparato a distinguere le nostre valutazioni personali e sentimenti dai fatti. Siamo tutti umani, quindi anche nelle questioni tecniche, i sentimenti sono presenti.

3. Assente
Sì, questo è anche un tipo di feedback, e i partecipanti hanno compreso benissimo la sua importanza, specialmente durante le presentazioni pubbliche. Immagina: una persona ha trascorso mezz'ora a prepararsi, è salita sul palco, ha fatto la sua presentazione — e non ha ricevuto nulla in cambio. Né domande, né commenti, né obiezioni. In quel momento, realizza semplicemente che quando non c'è feedback — fa male. È terribile. Probabilmente questa è stata la mia prima grande scoperta: presso il Speakers Club, comunicare la necessità di feedback è risultato molto più facile che spiegarlo a parole dieci volte.

Una persona che non riceve feedback tende a pensare subito di aver fatto qualcosa di sbagliato. Sono pochi quelli che credono di essere comunque bravi, anche quando nella stanza regna un silenzio tombale. Per questo motivo, non bisogna permettere l'assenza di feedback quando vogliamo motivare i nostri dipendenti — e i membri del club lo comprendono bene attraverso la propria esperienza.

Quindi, il feedback è assolutamente necessario, deve includere l'aspetto positivo e di crescita , e deve essere utile, ovvero costruttivo..

Certo, questa visione del feedback è molto diversa da quella a cui molti sono abituati — se tutto va bene, si può anche non dire nulla, mentre se qualcosa non va, è necessario criticare senza preoccuparsi di proposte costruttive. Per questo motivo, ho affrontato resistenza da parte di alcuni colleghi, e ho dovuto "vendere" loro l'idea di un feedback giusto — cioè dimostrare nella pratica che funziona molto meglio.

Successivamente parlerò delle principali preoccupazioni sollevate dai membri del club e di come ho lavorato con loro.

Problema: paura di offendere
La prima cosa con cui ho dovuto confrontarmi. Le persone hanno paura di dare commenti sia positivi che negativi. L'idea che il feedback non colpisca, ma aiuti a crescere, non è molto comune nella nostra cultura. Perciò, dare e ricevere feedback è per la maggior parte delle persone, semplicemente, spaventoso.
Soluzione: essere un buon esempio e concedere tempo per abituarsi

Problema: eccessiva aggressività
Spesso, quando qualcuno offre feedback, sembra che si stia affermando a spese di qualcun altro. Si presenta così: «Adesso ti dico come non si dovrebbe fare!» E appare così sicuro di sé, come se fosse il più intelligente. Poi si stupisce del fatto che non viene ascoltato e che le sue idee non sono prese sul serio. Quando ho avuto a che fare con persone simili, per me era importante comprendere che in fondo sono persone buone e non vogliono danneggiare nessuno, ma lottano solo per la verità. Il loro problema è che non sanno ancora come esprimere correttamente i loro pensieri. Il mio compito è insegnarglielo.
Soluzione: il principio «tutti allo stesso livello» e la regola «se non intervieni, non dai feedback»
Ho ricordato ai partecipanti che sono venuti nel club per approfondire un tema poco conosciuto (le presentazioni pubbliche). Pertanto, chiunque può commettere errori e l'opinione di ognuno è ugualmente importante. Nel club utilizziamo il feedback non per scoprire chi è il migliore, ma per condividere esperienze e trovare insieme soluzioni a eventuali problemi. Non è affatto necessario dire agli altri che non sono all'altezza.

A questo proposito, è nata una nuova regola: chi non presenta non fornisce feedback. Solo quando una persona ha vissuto l'esperienza di un relatore può comprendere cosa significhi. Il suo feedback avrà subito un tono diverso, risultando molto più costruttivo e utile.

Problema: riluttanza a fornire feedback positivo
Alcune persone ritengono che il feedback positivo non sia affatto necessario. Un team leader di uno dei gruppi è venuto da me con questa idea: «Voglio presentare, ma non voglio dare feedback agli altri».

Soluzione: dimostrazione dell'efficacia del feedback positivo
Valutare in modo obiettivo (ossia parlare non solo dei difetti, ma anche dei pregi) è fondamentale; senza questo, il feedback non funziona come strumento di motivazione.

In situazioni del genere, mi piace raccontare la storia di una persona che un tempo era team leader e poi è diventata CTO. Quando effettuava la revisione del codice, lasciava molti commenti su cosa bisognasse correggere, creando una certa resistenza tra le persone. Un giorno, ha letto un articolo sul potere del feedback positivo, che consigliava di sottolineare ciò che le persone avevano fatto bene nel loro lavoro. Così ha iniziato ad aggiungere uno o due commenti positivi a ogni revisione del codice. Di conseguenza, i suoi commenti venivano attesi con una sana curiosità, poiché le persone sentivano che il loro lavoro era stato esaminato e giustamente apprezzato.

Problema: riluttanza a ricevere feedback positivi
Può capitare che la persona che riceve feedback non voglia ascoltare i propri punti di forza, considerandoli una perdita di tempo. Questo è legato a una cultura di svalutazione che esiste nello spazio post-sovietico. Quando ci dicono che abbiamo fatto qualcosa di buono, purtroppo tendiamo a ignorarlo. Tuttavia, non appena viene evidenziato un difetto, ci procuriamo una grande lente d'ingrandimento per esaminarlo. Ciò significa che ci concentriamo solo sui nostri problemi e non notiamo le nostre vittorie.

Ho cercato di mostrare ai membri del club, nella pratica, come possono applicare il feedback positivo ricevuto per aiutarli a comprenderne l'importanza.

Soluzione 1: il feedback positivo aiuta a testare le ipotesi

Con il feedback positivo è possibile testare le ipotesi. Ad esempio, nella preparazione di una presentazione ti sembra che questo fatto convincente possa piacere a tutti. Ma poi, ricevendo feedback, scopri che, elencando i punti positivi del tuo lavoro, nessuno l'ha mai menzionato. Allora capisci che non è l'argomento chiave e cerchi di concentrarti su qualcos'altro la prossima volta.

Soluzione 2: il feedback positivo aiuta a capire dove concentrare gli sforzi e dove no

Un esempio dal lavoro del nostro club. Un capo dipartimento aveva una voce molto bassa e trovava difficile parlare forte. Ha lavorato su questo per un bel po’ e finalmente ce l’ha fatta. Ora è in grado di parlare in tutta la sala senza microfono. Già in tre incontri del club gli hanno detto che il volume era sufficiente, lo si sente ovunque. A questo punto, si può fermare e passare allo sviluppo della prossima abilità, continuando a fare riferimento ai propri punti di forza.

Soluzione 3: il feedback positivo aiuta a migliorare le competenze

Ci sono due approcci allo sviluppo:

1. Colmare le lacune. Quando una persona identifica i propri punti deboli e cerca di migliorarli.
2. Al contrario, potenziare le abilità forti. Anche se ci sono alcuni punti deboli, i punti di forza sono così buoni che compensano tutti i punti deboli.

Immagina di sapere già di non essere molto abile nel pianificare il tuo intervento pubblico, ma al contrario, di eccellere nell'improvvisare durante le interazioni con le persone. Va bene, non pianificare in modo eccessivo il tuo discorso, non tormentarti. Prepara i punti chiave e poi improvvisa. Non fare ciò che ti demotiva — agisci nel modo che ti riesce meglio. Ma per raggiungere il tuo massimo potenziale, devi esserne consapevole.

Problema: feedback soggettivi

Non smetterò mai di ripetere: un feedback corretto è uno strumento potente che ci aiuta a migliorare il nostro lavoro. Affinché funzioni, deve essere necessariamente oggettivo, ovvero deve includere riferimenti sia ai punti positivi del lavoro svolto sia a ciò che può essere (o deve essere) migliorato. Come puoi vedere, le persone trovavano difficile fornire feedback positivi, quindi in generale il riscontro risultava poco oggettivo.

Soluzione 1: regola 'tre punti positivi o taci'

Per sfruttare appieno il potere del feedback positivo, abbiamo introdotto un'altra regola nel club: chi non riesce a trovare 3 aspetti positivi nell'intervento di qualcuno e non può esprimerli nel feedback, deve tacere. Questo ha motivato i membri a cercare i lati positivi per poter esprimere la propria opinione. Così, i nostri feedback sono diventati più obiettivi.

Soluzione 2: non giustificarti

È importante saper accettare il feedback positivo. In effetti, a causa di una cultura di svalutazione, spesso le persone iniziano a giustificarsi dopo aver ricevuto un complimento per il loro lavoro. Dicono che è stato tutto casuale, che non sono stati loro a farlo. E — guardate, quali difetti vedo io stesso nel mio lavoro.

Questo non è costruttivo. Sei qui e stai facendo ciò che sai fare. Ti verrà detto cosa hanno notato nel tuo lavoro. Sono completamente meriti tuoi, accettali. E se qualcosa non è andato bene, non è necessario dirlo subito, anche se nessuno l'ha notato. Non bisogna focalizzarsi troppo sui difetti, è molto più utile valutare obiettivamente i lati positivi e negativi.

Come potete vedere, tutta questa parte era principalmente incentrata sulla vendita dell'idea di feedback positivo, poiché è molto difficile da accettare per le persone.

Conclusione della sezione: cosa mi aiuta a ‘vendere’ l'idea del feedback costruttivo?

• Esempio personale
• Principio ‘tutti allo stesso livello’
• Spiegazione e dimostrazione visiva dell'utilità del feedback oggettivo (ovvero, che necessariamente parla dei punti di forza del lavoro) — utile sia per chi lo fornisce sia per chi lo riceve.

Finora ho parlato di quale tipologia di feedback sia la più utile e di come convincere gli altri di questo. Ora voglio condividere come ho costruito il processo di formazione per insegnare alle persone a fornire proprio quel tipo di feedback.

Come insegnare a fornire feedback più specifico

Spesso i feedback mancano di specificità.Ad esempio, ti dicono che hai fatto un buon lavoro e che tutto è andato bene. Va bene, ma cosa ho fatto di specifico che è andato bene? Da quel feedback non è molto chiaro cosa dovrei continuare a fare per avere successo. Se non riesci a spiegare specificamente cosa è andato bene nel lavoro di una persona, il tuo feedback è poco chiaro.

Esempi di feedback generico

Come ho affrontato questo problema?

1. Definire strumenti e criteri di valutazione. Abbiamo concordato che per valutare la presentazione pubblica avremo 3 grandi sezioni, ciascuna delle quali contiene ulteriori sottopunti.

Successivamente, abbiamo avuto un incontro simile con i responsabili di dipartimento e il CTO per discutere su quali basi valutiamo gli ingegneri. E sapete, abbiamo dedicato un'ora o due a allineare questi criteri di valutazione e le nostre aspettative. Finché non abbiamo definito questi criteri, era abbastanza difficile affermare che le valutazioni fossero omogenee tra i vari dipartimenti.

2. Chiarire i dettagli. Ho suggerito di prendere appunti mentre i partecipanti ascoltano le presentazioni degli altri. Se desiderate fornire un feedback concreto sulla presentazione di qualcuno, è essenziale annotare le frasi/argomentazioni riuscite e quelle meno efficaci. Per un feedback specifico sono necessari dettagli, e questi non possono essere ricordati nel contesto di 2-3 racconti consecutivi. Se non si prendono appunti durante il lavoro del proprio team: tester, analisti, sviluppatori, sarà difficile ricordare i dettagli e quindi fornire un feedback concreto risulterà impossibile.

3. Parlare per sé. A volte il feedback si appanna e viene coperto da una valutazione generica come «questo argomento non era convincente». Aspetta, perché esattamente non ti ha convinto? Parla per te stesso, non nasconderti dietro un astratto «noi». Da questo deriva la necessità di verificare le sensazioni degli altri. Per te questo fatto era poco convincente, ma altri potrebbero avere un'opinione diversa se glielo si chiede. Pertanto, ho insegnato alle persone a non parlare a nome di tutti e, a volte, a chiedere le sensazioni degli altri.

4. Non ignorare l'opinione, ma considerarla. Non è necessario reagire a ogni feedback. Non è che questa sia la verità assoluta e io debba accettarla immediatamente e metterla in pratica! No, questa è solo l'opinione di una persona. Potrebbe essere un esperto o il tuo superiore — in tal caso, devi considerare la sua opinione, ma non sei obbligato ad accettarla completamente. E anche questo fa parte della cultura di sicurezza che abbiamo creato all'interno del club — una persona ha il diritto di annuire, ma spetta a lei decidere cosa cambiare nel proprio intervento e cosa mantenere.

5. Considerare il livello. Abbiamo un collaudatore che lavora in azienda da 6 anni e ha testato tutti i sistemi interni che siano mai esistiti. È un eccellente collaudatore, quindi ha creato una checklist di 28 punti per valutare le performance e l'ha sempre seguita.

Questo si è rivelato poco utile, poiché è fondamentale considerare il livello della persona a cui diamo feedback. Abbiamo concordato inizialmente di avere 3 aree per la valutazione. Per i principianti, la base secondo cui valutarli è il primo blocco (relativo alla struttura della presentazione). La persona non capisce ancora per chi parla; cosa specifica voleva comunicare; se la conclusione è poco chiara, ecc. Se la persona non ha ancora compreso questo aspetto, perché parlarle del fatto che ha poco interazione con il pubblico? Tale feedback non sarà utile, poiché non è in grado di comprenderlo. Nell'insegnamento, è importante procedere in modo sequenziale, con piccoli passi. Pertanto, ho chiesto al valutatore di limitarsi ai nostri tre blocchi di valutazione e di fornire feedback, tenendo conto del livello della persona la cui presentazione sta valutando. Di conseguenza, ha cominciato a esprimere proposte più profonde e interessanti su come migliorare qualcosa e il suo feedback è diventato più utile grazie al fatto che l'attenzione era rivolta agli aspetti più importanti e facilmente raggiungibili.

6. Regola delle tre ciotole. Quando ti sono stati forniti 3 punti di forza ciascuno da 5 persone, si accumula parecchio materiale. Cerchi di tenerne conto e di applicarlo subito nella pratica, trasformandoti in un giocoliere con troppe piattine. Prima di ogni intervento, scegli solo 2-3 abilità su cui concentrarti e metti in scena i tuoi focus esclusivamente su di esse. La prossima volta, concentrati su altre abilità. In questo modo migliorerai i risultati a ogni iterazione.

7. Sviluppare la competenza‘Non guardare le diapositive dietro di te’, dice chi fornisce feedback. E riceve una risposta logica: ‘Cosa devo fare invece?’. Chi dà feedback desidera sinceramente aiutare quando dice: ‘Non farlo!’. Ma la seconda persona non ha abbastanza conoscenze ed esperienza per trovare un'alternativa all'azione ‘vietata’.

Come sviluppare la competenza?

1. Condividere la propria esperienza.
2. Attirare l'esperienza dei partecipanti.

Non pretendo di essere un guru delle presentazioni. Ho un po' più esperienza rispetto a ciascuno dei partecipanti, ma l'esperienza totale dei cinque partecipanti sarà già maggiore della mia. E io chiedo: «Come fai a farlo? Cosa faresti in questa situazione? Se dovessi fare questa presentazione, quale obiettivo ti porresti?» Qui ognuno ha non solo le proprie risposte, ma anche le risposte degli altri partecipanti.

Il mio ruolo qui è validare le idee. A volte una persona può essere molto specifica, e ciò che funziona per lui potrebbe non funzionare per altri. O so che una proposta potrebbe essere dannosa. Allora esprimo la mia opinione, ma lascio la decisione ai partecipanti.

Così, è stata creata nel club un'altra regola: se non lo sai — chiedi consiglio. E mi piace molto, perché quando qualcuno, ad esempio, non sa su quale argomento parlare, può semplicemente andare nella chat comune del Speakers club e chiedere: «Come affrontate X? Cosa fate se Y?». Grazie al fatto che siamo riusciti a creare un'atmosfera sicura all'interno, le persone non hanno paura di chiedere e porre domande, anche se sembrano stupide.

Riassumiamo: cosa aiuta a imparare?

In sintesi, il nostro schema di lavoro sulle competenze di feedback può essere così riassunto:

1. Solo chi ha già parlato può dare feedback.
2. Iniziamo con tre aspetti positivi di quanto è stato fatto bene.
3. Elenchiamo tre punti su cosa potrebbe essere migliorato.
4. Utilizziamo i criteri di valutazione concordati e teniamo conto del livello del relatore.
5. Lavoriamo su tre competenze alla volta, non di più.
6. Condividiamo esperienze e apprendiamo dagli altri.
7. E, cosa più importante, non permettiamo mai l'assenza di feedback.

Il risultato del club per i partecipanti e per l'azienda

Prima di venire a questa conferenza, ho chiesto ai partecipanti: "Le competenze acquisite nel Speakers Club vi aiutano nel lavoro?" Ecco cosa hanno detto i membri del club:

1. È diventato più facile comunicare le proprie idee al team.
2. Il feedback costruttivo invece di quello negativo aiuta molto con i junior e i nuovi collaboratori.
3. L'uso del feedback positivo aiuta davvero a motivare il team.
4. Le skill di feedback aiutano anche in altri incontri a strutturare la propria risposta e a cercare di fornire ciò che l'interlocutore desidera sentire.

Mi è piaciuto molto il feedback del nostro responsabile dello sviluppo ERP: «Ora a volte sono loro a chiedere il feedback». Penso che tutte queste opinioni siano un indicatore molto importante che le persone hanno veramente imparato qualcosa.

Se ti manca il feedback da parte del tuo responsabile, dei colleghi o dei subordinati, prova a chiederlo direttamente. A volte puoi farlo di persona. Se desideri ricevere un feedback più specifico, organizza la richiesta. Scrivi un'email in cui chiedi al tuo responsabile/collega/team leader di rispondere a domande specifiche. Assicurati di indicare cosa è importante per te e su cosa vorresti parlare con il tuo manager. È possibile che non tutti i manager abbiano la capacità di fornire feedback di qualità — ed è normale. Ma se hai questa abilità tu stesso, potrai estrarre da chiunque il feedback di cui hai bisogno.

Iniezione cultura del feedback. Sì, non tutti visitano regolarmente il nostro club. Alcuni sono entrati per conoscere e poi non si sono più presentati. Ma anche coloro che se ne sono andati ora possono mostrare agli altri come dare un feedback migliore. Le persone imparano dagli esempi e, se ci saranno molti esempi di feedback specifico e costruttivo, la cultura del feedback si diffonderà. Soprattutto se questi esempi sono forniti da persone con un riconosciuto autorevolezza.

Come costruire un insegnamento sul feedback all'interno del proprio team?

Certo, puoi insegnare il feedback non solo attraverso il club degli speaker, ma in altri modi. È fantastico se hai già delle idee! L'importante è che siano rispettati i seguenti criteri:

1. Ambiente adeguato. Uno spazio sicuro dove è possibile sbagliare e sperimentare.

2. Un nuovo argomento interessante per la discussione principale. Può essere qualsiasi cosa: una nuova tecnologia, una nuova prassi, una metodologia.

3. Facilità di accesso. Per poter accogliere nuovi partecipanti in qualsiasi momento, è necessario prestare attenzione all'uguaglianza, affinché le opinioni dei principianti vengano ascoltate e considerate proprio come quelle dei membri più esperti.

4. Durata e regolarità. Ripeto: fornire un feedback corretto è un'abilità complessa. Non si può imparare in fretta. Ho notato che i miei ragazzi hanno cominciato a trovare i lati positivi dopo il terzo feedback. Intorno al sesto feedback, erano già più o meno in grado di essere concreti, utili e costruttivi. Le persone devono esercitarsi continuamente per imparare a farlo correttamente.

5. Feedback sul feedback. È fondamentale avere una persona che possa correggere il modo in cui le persone allenano le loro abilità di feedback. All'inizio, fornivo feedback sulle presentazioni pubbliche. Poi i membri del club hanno iniziato a farlo da soli, e io fornivo feedback sui loro feedback. Quindi, se vuoi essere il leader di questo progetto, del club, ti verrà anche affidato il ruolo di facilitatore, dovrai aiutare le persone ad acquisire questa abilità.

In conclusione, a mio parere, nella competizione tra il training e il club per l'insegnamento delle abilità di feedback, il club prevale senza dubbio. E tu cosa ne pensi, è possibile creare un simile club da voi?

Fonte: habr.com