Recruiting IT. In search of a process/result balance

1. Vision strategica

La caratteristica e il valore di un'azienda product-based, la sua missione principale e obiettivo, è la soddisfazione dei clienti, il loro coinvolgimento e la fedeltà al marchio. Naturalmente, attraverso il prodotto fornito dall'azienda. Pertanto, l'obiettivo globale dell'azienda può essere descritto in due parti:

• Qualità del prodotto;
• Qualità del feedback e gestione dei cambiamenti nel lavoro con il feedback di clienti/utilizzatori.

Da ciò deriva che il compito principale del dipartimento di reclutamento è la ricerca, selezione e attrazione di A players. I pilastri fondamentali di queste attività devono essere considerati: politiche e procedure regolate e descritte; monitoraggio costante e implementazione di innovazioni.

D'altra parte, dobbiamo ricordare che un'organizzazione esiste solo quando è profittevole. Pertanto, è importante essere in cerca del giusto equilibrio, senza dimenticare che l'inseguire irrationalmente qualsiasi manifestazione estrema ha sempre il suo rovescio:

• Il rovescio di un approccio eccessivamente innovativo. Un 'laboratorio aziendale' che non genera profitti, ma anzi produce perdite costanti.
• Burocrazia. Da un lato, una struttura organizzativa stagnante non può essere competitiva nelle attuali dinamiche di mercato.

D'altro canto, se si considera la burocrazia come una descrizione eccessivamente rigida delle mansioni, si priva il dipendente della capacità di pensare in modo critico e creativo, portando a una degradazione delle sue capacità di autonomia e alla sua abilità di compiere sforzi straordinari. In quei casi in cui la descrizione del lavoro non funge solo da manager rigoroso, controllando praticamente ogni passo del dipendente, ma limita anche le sue funzioni a compiti ripetitivi e unidirezionali che richiedono il lavoro di un solo tipo di rete neurale, il secondo tipo di queste reti viene sistematicamente soffocato.

Le eccessive procedure burocratiche nella selezione dei candidati fanno sì che i talenti A accettino offerte da altre aziende, mentre noi perdiamo tempo, profitto e competitività.
Sì, possiamo sicuramente dire che riusciremo a trovare altri A players, ad esempio, quelli che non sono attivamente in cerca. E noi di sicuro riusciremo a conquistarli. Tuttavia, nemmeno questo è sempre garantito (vedi il punto A players qui sotto).

• A players. Sfortunatamente, bisogna considerare la possibilità che non riusciremo sempre a ottenere una superstar nel nostro team. Le ragioni possono non dipendere affatto da noi: il candidato potrebbe essere estremamente leale alla sua attuale organizzazione, potrebbe non allinearsi con la nostra azienda, essere catastroficamente sopra il budget, oppure lavorare nella sua attuale organizzazione per un periodo troppo breve per prendere in considerazione nuove offerte…

E non bisogna dimenticare di porsi la domanda ovvia: abbiamo realmente bisogno di un A player? Riusciremo a trattenere una Rock Star in un mercato dinamicamente in evoluzione e incredibilmente competitivo, considerando l'attuale fase di maturità dell'azienda, la sua situazione finanziaria e il pacchetto di benefit attuale?

2. Obiettivi

Obiettivo n. 1 Aumentare la qualità e la rilevanza dei candidati attratti
Obiettivo n. 2 Garantire un giusto equilibrio tra qualità/rilevanza e velocità/quantità (sia per l'attrazione dei candidati che per l'efficacia dei processi)
Obiettivo n. 3 Ottimizzare i processi esistenti, rendendoli più agili

In ogni azienda devono essere perseguiti tutti e tre gli obiettivi senza eccezioni. La questione è solo quali di essi siano più prioritari in ciascuna fase di maturità delle aziende, o quanto ciascuno di essi sia correlato con la specificità dell'attività aziendale/del prodotto. Purtroppo, non esiste una metodologia in grado di isolare chirurgicamente un singolo processo dall'ampia varietà, e valutare il suo impatto sul risultato complessivo, nei casi in cui molti processi sono implementati simultaneamente e in parallelo fra loro.

Pertanto, se il vostro reparto di reclutamento è alle fasi iniziali, vi preghiamo di usare della logica: non sovraccaricatelo immediatamente con una grande quantità di procedure e operazioni. Un macchinario industriale, che necessita solo di due pedali per funzionare, appare ridicolo con un centinaio di pagine di istruzioni. Allo stesso modo, un dipartimento di due persone che lavora su una singola posizione al mese non necessita di una centinaia di istruzioni. Un gran numero di indicazioni è necessario solo quando è giunto il momento di organizzarsi.

Ecco su cosa è davvero importante concentrarsi nella creazione di un nuovo dipartimento: reportistica e statistiche. Non potete valutare intuitivamente lo stato della vostra organizzazione. Serve uno strumento. Così il vostro dipartimento è un organismo vivente a tutti gli effetti. Per misurare la sua temperatura, è necessario utilizzare un sistema di metriche. Anche per gestire le modifiche future avrete bisogno di un sistema di metriche. (Per capire come definire correttamente le metriche, leggete il mio articolo: «Come impostare il sistema di motivazione del team di reclutamento»).

Risultati preliminari:

• Segui il buon senso e la logica – non sovraccaricare il reparto con processi non necessari.
• Sii in grado di misurare ciò che produci.
• Inizia con piccoli passi. Implementa tutto in modo graduale. In questo modo sarà molto più facile valutare l'importanza di ciascun nuovo elemento.

3. Gestione del cambiamento

Supponiamo che abbiamo seguito la logica descritta nel secondo punto. Quindi, abbiamo:

a) diversi processi di base implementati nel reparto;

b) un sistema di metriche che misura l'efficacia di questi processi di base nel loro insieme, in base alle priorità degli obiettivi principali n.°1, n.°2, n.°3.

Quando la crescita dei volumi richiede una maggiore organizzazione, iniziamo ad aggiungere nuovi processi in modo graduale. La frequenza consigliata per l'aggiunta gradual è non più di un nuovo processo a trimestre. Tre mesi è il termine minimo dopo il quale si può parlare di una dipendenza, anche se minima, osservando le variazioni dello stato delle metriche. Di solito, anche con tassi di crescita rapidi, le aziende non hanno bisogno di un'implementazione più dinamica dei nuovi processi. Altrimenti, questo comporterebbe dei rischi. Infatti, diventa impossibile monitorare l'efficacia di tutto ciò che è nuovo. E questo porta inevitabilmente al caos.

Misurazioni

Spesso, i manager valutano le modifiche in modo troppo superficiale. Considerando, ad esempio, che l'obiettivo principale del dipartimento di reclutamento sia attrarre un numero sempre maggiore di candidati, misurano il valore di ogni nuovo processo attraverso il prisma di questo unico indicatore. Ma questo è un punto di vista molto ristretto. Analizziamo gli esempi dei nostri obiettivi, riportati sopra:

• Obiettivo n. 1 – la qualità e la pertinenza dei candidati attratti non possono essere valutate esclusivamente attraverso il numero di posizioni lavorative chiuse. In questo caso, una delle metriche su cui prestare attenzione in primo luogo sarà il numero di candidati che hanno superato il periodo di prova.
• Obiettivo n. 2 – qui, davvero, dobbiamo concentrarci sulla metrica del numero totale di candidati assunti, ma allo stesso tempo confrontarla con la metrica della qualità del punto precedente, cercando quella giusta combinazione necessaria per la vostra azienda.
• Obiettivo n. 3 – questo è un punto molto complesso e un esempio di quell’obiettivo in cui una misurazione superficiale è estremamente rischiosa, poiché potrebbe rappresentare in modo irrealistico la situazione reale. Perché, in questo caso, non solo sarebbe utile valutare le metriche dei due punti precedenti, analizzando il livello di ottimizzazione dei processi, ma per avere un quadro completo, misurare, ad esempio, il feedback dei Manager di Assunzione 360, come indicatore di flessibilità/utilità/chiarezza dei processi esistenti.

4. Conclusioni

La formula, a prima vista, sembra molto semplice:

P1+P2=1,

Dove: P1 e P2 – i processi fondamentali esistenti;
1 – il nostro attuale risultato misurabile.

Allora, con l'implementazione del nuovo processo, calcolare il suo contributo non sarà affatto difficile:

P1+P2+P3=1

P3 = qualsiasi deviazione emersa da 1

In realtà, il problema risiede in due aspetti: la fretta e il caos. Cercando di fare il maggior numero possibile di cose e raggiungere risultati sempre più elevati, spesso falliamo. Perché non è possibile calcolare il nuovo senza dargli tempo di manifestarsi. Questa impossibilità nei calcoli genera caos, il che porta a uno stato simile a quello di un cieco in cerca di un'uscita dalla foresta. Una volta intrapresa questa strada, è probabile che non si riesca nemmeno a notare le cose più basilari. Non si parlerà nemmeno più di calcoli.

Pertanto, prima di avviare l'implementazione di qualcosa di significativo, investite tempo per analizzare tutto adesso, in anticipo. Altrimenti, perderete molto più tempo in futuro.

Fonte: habr.com