Nell'arte della gestione ci sono molte ricette contrastanti, e i migliori manager del mondo seguono le proprie regole. Hanno ragione e perché il processo di assunzione nelle aziende leader di mercato è strutturato in questo modo? Bisogna cercare di superare le proprie debolezze? Perché i team auto-gestiti spesso non funzionano? Dove il manager dovrebbe spendere più tempo: con i migliori o i peggiori dipendenti? Quali sono quelle strane domande ai colloqui di Google? Ha ragione il capo quando indica come dovrei svolgere il mio lavoro? Come posso valutare quanto sia bravo come manager?
Se le risposte a queste domande vi interessano, dovreste leggere il libro di Marcus Buckingham e Kurt Coffman "Primo infrangi tutte le regole: Cosa fanno in modo diverso i migliori manager del mondo". Questo libro potrebbe diventare il mio riferimento, ma non ho tempo per rileggerlo, quindi ho fatto un riassunto di cui voglio condividere con voi.
Libro (, ) è nata come risultato di ricerche empiriche condotte dal Gallup Institute per 25 anni, coinvolgendo oltre 80.000 manager e la loro elaborazione scientifica. La rivista Time ha incluso il libro nella lista .
Citato dalla pubblicazione, presento in questo stile riferimenti ad altri libri o materiali che si intersecano con le idee di questo libro, così come alcune delle mie conclusioni e riflessioni. In particolare, ho trovato che il libro del vicepresidente di Google per le risorse umane, L. Bock, è un esempio pratico di implementazione delle idee trattate in questo libro.
Capitolo 1. Scala
Molte aziende si chiedono come attrarre i migliori dipendenti e come poi mantenerli. Ci sono aziende nelle quali tutti vogliono lavorare. Altre aziende, al contrario, sono poco popolari. Il Gallup Institute ha creato uno strumento che permette di valutare i vantaggi di un datore di lavoro rispetto a un altro.
A seguito di anni di ricerche, il Gallup Institute ha identificato 12 domande che determinano la capacità di attrarre, coinvolgere e mantenere i dipendenti più preziosi. Queste domande sono elencate di seguito.
- So che cosa ci si aspetta da me nel lavoro?
- Dispongo dei materiali e delle attrezzature necessari per svolgere correttamente il mio lavoro?
- Ho l'opportunità di fare quotidianamente ciò che so fare meglio al lavoro?
- Negli ultimi sette giorni ho ricevuto riconoscimenti o approvazioni per il mio lavoro svolto bene?
- Ho la sensazione che il mio diretto supervisore o qualcun altro al lavoro si prenda cura di me come persona?
- C'è qualcuno al lavoro che incoraggia la mia crescita?
- Ho la sensazione che il mio parere venga considerato al lavoro?
- Le mie attività (obiettivi) aziendali mi fanno sentire l'importanza del mio lavoro?
- I miei colleghi (compagni di lavoro) considerano un dovere svolgere il lavoro con qualità?
- Uno dei miei migliori amici lavora nella mia azienda?
- Negli ultimi sei mesi, qualcuno al lavoro ha parlato con me del mio progresso?
- Ho avuto opportunità di apprendimento e crescita nel lavoro nell'ultimo anno?
Le risposte a queste domande definiscono la soddisfazione del dipendente con il proprio posto di lavoro.
Gli autori affermano che esiste una correlazione tra le risposte a queste domande (cioè la soddisfazione dei dipendenti) e il successo commerciale dell'unità organizzativa. L'influenza maggiore su queste domande è esercitata dalla personalità del supervisore diretto.
L'ordine delle domande è importante. Le domande sono disposte in ordine crescente di importanza: prima il dipendente comprende quali siano i suoi compiti individuali e il suo contributo, poi comprende quanto si allinei con il team, e infine capisce come può crescere all'interno dell'azienda e come guidare l'innovazione. Le prime domande soddisfano bisogni più basilari. È possibile soddisfare bisogni più elevati, ma senza i bisogni di base una tale struttura non sarà sostenibile.
Di recente, in LANIT, sono stati avviati sondaggi per valutare l'impegno dei dipendenti. Questi sondaggi si sovrappongono fortemente a quanto riportato in questo libro.
Capitolo 2. La saggezza dei migliori manager
Il fondamento del successo dei migliori manager è basato sull'idea sottostante riportata di seguito.
Le persone non cambiano quasi mai. Non perdere tempo cercando di far acquisire loro ciò che non hanno ricevuto per natura. Cerca di scoprire ciò che è innato in loro.
Il ruolo del manager si articola in quattro principali attività: selezionare le persone, definire le proprie aspettative sul loro lavoro, motivarli e aiutarli a crescere.
Ogni manager può avere il proprio stile. Per l'azienda, non è importante come il manager raggiunge i risultati: l'azienda non dovrebbe imporre uno stile e delle regole univoche.
Spesso si possono incontrare le seguenti raccomandazioni errate per i manager:
- selezionare le persone giuste in base alla loro esperienza, intelligenza e ambizioni;
- definire le proprie aspettative descrivendo passo dopo passo tutte le azioni del collaboratore;
- motivare la persona aiutandola a riconoscere e superare le proprie debolezze;
- sviluppare il lavoratore offrendogli l'opportunità di apprendere e progredire nella carriera.
Invece, gli autori suggeriscono di ricordare che le persone non cambiano e di utilizzare i seguenti quattro principi chiave.
- I lavoratori devono essere selezionati in base alle proprie capacità, non solo alla loro esperienza, intelligenza o forza di volontà.
- Nel formulare le aspettative, è fondamentale definire chiaramente il risultato desiderato, piuttosto che descrivere il lavoro passo dopo passo.
- Stimolando un subordinato, bisogna concentrarsi sui suoi punti di forza, non su quelli deboli.
- È importante sviluppare la persona, aiutandola a trovare il proprio posto, anziché cercare di farla avanzare all'ennesimo gradino della scala gerarchica.
Capitolo 3. Prima chiave: selezionare in base al talento
Cos'è il talento?
Gli autori sostengono che durante l'infanzia, fino ai 15 anni, si formi il cervello di una persona. In questo periodo si creano connessioni tra i neuroni e si ottiene qualcosa di simile a una rete di autostrade. Alcune connessioni somigliano a superstrade veloci, altre a strade abbandonate. Questa rete di autostrade o sistema di percorsi mentali diventa un filtro attraverso cui la persona percepisce il mondo e reagisce ad esso. Essa forma delle regole comportamentali che rendono ogni individuo unico.
Una persona può acquisire nuove conoscenze e abilità. Tuttavia, nessun training può trasformare una strada mentale deserta in un'autostrada ad alta velocità.
Il filtro mentale determina i talenti che appartengono a una persona. Il talento si manifesta attraverso le azioni che compi frequentemente. Secondo gli autori, il segreto per eseguire un lavoro in modo impeccabile risiede nel fatto che i talenti di un collaboratore siano adatti al suo ruolo.
Affinché qualsiasi compito venga eseguito in modo impeccabile, è necessario avere talento, poiché in ogni lavoro si ripetono determinati pensieri, emozioni o azioni. Ciò significa che le migliori infermiere hanno talento proprio come i migliori autisti, insegnanti, addetti alle pulizie e assistenti di volo. Nessuna competenza è possibile senza talento.
Le aziende spesso seguono il pregiudizio di valutare i candidati in base alla loro esperienza, intelligenza e determinazione. Tutto questo è certamente importante e utile, ma non considera che solo i talenti richiesti sono prerequisiti per l'esecuzione di qualsiasi ruolo. Un attaccante della NHL ha bisogno di certi talenti, un sacerdote di altri, un'infermiera di altri ancora. Dato che il talento non può essere acquisito, è più importante selezionare in base al talento.
Un manager può cambiare un subordinato?
Molti manager ritengono di sì. Gli autori del libro sostengono che le persone cambiano raramente, e cercare di instillare in esse ciò che non è naturale è una perdita di tempo. È molto meglio identificare ciò che è innato in ogni individuo. Ignorare le caratteristiche uniche è un errore. Queste dovrebbero essere sviluppate.
Ne consegue che si deve dare maggiore importanza al processo di assunzione e riporre minori speranze nei programmi di formazione. Nel libro scrive nel capitolo 3 che Google spende "il doppio rispetto alla media delle aziende, se si considera in percentuale sul budget per le spese del personale". L'autore è convinto: "Se reindirizzate le risorse per aumentare l'efficienza del reclutamento, ne trarrete un ritorno superiore rispetto a qualsiasi programma di formazione".
Ho sentito un'idea interessante in a DevOpsPro 2020: prima di imparare qualcosa di nuovo, non solo devi comprendere l'essenza dell'innovazione, ma prima devi anche dimenticare (o disimparare) il vecchio. Alla luce della supposizione degli autori riguardo l'esistenza di "strade mentali" in ognuno di noi, il processo di riapprendimento può essere molto difficile, se non impossibile.
Come si sviluppa una persona?
In primo luogo, si può aiutare a scoprire talenti nascosti.
In secondo luogo, si può aiutare ad acquisire nuove conoscenze e competenze.
L’abilità è uno strumento. La conoscenza è ciò di cui una persona ha consapevolezza. Le conoscenze possono essere teoriche ed empiriche. Le conoscenze empiriche devono essere acquisite riflettendo all'indietro e traendo l’essenza. Il talento sono le autostrade veloci. Ad esempio, per un commercialista, è l’amore per la precisione. Gli autori categorizzano i talenti in tre tipi: talenti di conseguimento, talenti di pensiero, talenti di interazione.
Le competenze e le conoscenze aiutano a gestire situazioni standard. La forza delle competenze risiede nel fatto che possono essere trasferite. Tuttavia, se il talento è assente, in caso di una situazione non standard, è probabile che la persona non riesca a far fronte. Il talento non può essere trasferito.
Un esempio di conoscenze empiriche è la cultura della scrittura di post-mortem, ossia l’analisi onesta e aperta delle situazioni in cui qualcosa è andato storto.
Per quanto riguarda la cultura dei post-mortem in Google, vedere il e . Scrivere un post-mortem è un momento delicato per chi è coinvolto nel processo, e solo nelle aziende dove è stata realmente costruita una cultura di apertura e fiducia, un dipendente può non avere paura di imparare dai propri errori. Nelle aziende dove tale cultura non esiste, i dipendenti continuano a ripetere gli stessi errori. Gli errori in Google sono abbastanza comuni. .
La cultura dei post-mortem in Etsy — .
Competenze, abitudini, atteggiamenti, energia
Nella vita utilizziamo molti termini senza realmente comprenderne il significato.
Il concetto di «competenza» è emerso nell'esercito britannico durante la Seconda guerra mondiale per identificare i migliori ufficiali. Oggi è spesso usato per descrivere le caratteristiche di buoni manager e leader. Le competenze sono costituite in parte da abilità, in parte da conoscenze, e in parte da talenti. Tutto ciò è mescolato insieme, alcune caratteristiche possono essere insegnate, altre no.
La maggior parte delle abitudini sono talenti. Puoi svilupparli, combinarli e potenziarli, ma la forza sta nel riconoscere i tuoi talenti, piuttosto che negarli.
Le attitudini personali, come la positività, il cinismo, ecc. sono talenti. Queste attitudini non sono migliori né peggiori delle altre. Diverse professioni richiedono attitudini diverse. Ma è importante capire che cambiarle è quasi impossibile.
L'energia interna di una persona rimane costante ed è determinata dal suo filtro mentale. L'energia è definita dai talenti raggiuntivi.
Quando si descrive il comportamento umano, gli autori consigliano di concentrarsi sulla definizione precisa delle abilità, delle conoscenze e dei talenti. Questo aiuterà ad evitare tentativi di cambiare ciò che in sostanza non può essere cambiato.
Chiunque può cambiare: ognuno può imparare, ognuno può migliorare. La concezione di abilità, conoscenze e talenti aiuterà semplicemente il manager a capire in quali casi è possibile un cambiamento radicale e in quali no.
Nella compagnia Amazon, ad esempio, l'intero processo di assunzione ruota attorno a . Il processo di colloqui è strutturato in modo che a ciascun intervistatore venga assegnato il compito di analizzare il candidato per verificare la sua adesione a uno o più principi.
È molto interessante anche leggere il report annuale del fondatore di Amazon Jeff Bezos, dove affronta costantemente i principi fondamentali, spiegandoli e sviluppandoli.
Quali miti possiamo sfatare?
Mito 1. Il talento è una qualità unica (raramente presente). In realtà, ogni persona ha i propri talenti. Spesso, però, le persone non trovano il modo di utilizzarli.
Mito 2. Alcuni ruoli sono così facili che non richiedono talenti. Spesso i manager giudicano tutti secondo il proprio punto di vista e pensano che tutti aspirino a una promozione, considerano alcune posizioni come poco prestigiose. Tuttavia, gli autori sostengono che molte persone hanno talenti per professioni poco prestigiose e ne sono orgogliose, come le cameriera, ecc.
Come trovare i talenti?
È necessario capire prima di tutto quali talenti vi servano. Comprendere questo può essere difficile, quindi iniziate a concentrarvi sui fattori chiave di ciascuna delle principali categorie di talenti (realizzazioni, pensiero, interazione). Focalizzatevi su di essi durante il colloquio. Scoprite se la persona possiede questi talenti quando richiedete referenze. Per quanto bello possa essere il curriculum di un candidato, non scendete a compromessi accettando la mancanza di talenti fondamentali.
Per capire quali talenti vi servano, studiate i vostri migliori dipendenti. Gli stereotipi possono ostacolarvi. Uno dei principali stereotipi è che il meglio sia l'opposto del peggio. Gli autori sostengono che non è così e che non si può comprendere il successo rovesciando la sconfitta. Successo e fallimento sono sorprendentemente simili, mentre il risultato neutro è considerato un'anomalia.
Nel libro Nel capitolo 3 si scrive: «L'approccio ideale al reclutamento non è semplicemente assumere nomi celebri nel proprio campo, il miglior esperto di vendite o l'ingegnere più brillante. Occorre trovare coloro che avranno successo nella vostra organizzazione e spingeranno tutti intorno a farlo altrettanto».
Vedi anche e .
Capitolo 4. Seconda chiave: stabilire obiettivi giusti
Gestione remota
Come far sì che i subordinati eseguano i propri compiti se non puoi controllarli costantemente?
Il problema è che sei responsabile del lavoro dei tuoi subordinati, ma il lavoro lo svolgono autonomamente senza il tuo intervento diretto.
Ogni organizzazione esiste per raggiungere un obiettivo specifico: ottenere risultati. Il compito principale di un manager è ottenere risultati, non semplicemente sbloccare il potenziale del team, ecc.
Per concentrare una persona sul risultato, è necessario stabilire obiettivi chiari e puntare al loro raggiungimento. Se gli obiettivi sono ben definiti, non sarà necessario "muovere le gambe con le mani". Ad esempio, il direttore di una scuola può concentrarsi sui punteggi e sulle valutazioni degli studenti, mentre il gestore di un hotel può focalizzarsi sulle esperienze e sulle recensioni dei clienti.
Ogni subordinato definisce meglio il mezzo per raggiungere il risultato in base alle proprie caratteristiche. Questo approccio incoraggia i collaboratori a rispondere delle proprie azioni.
Nel libro L'autore scrive: "Diamo alle persone un po' più di fiducia, libertà e autorità di quanto ti faccia sentire a tuo agio. Non sei nervoso? Significa che hai dato troppo poco." L. Bok sostiene anche che ci sono esempi di aziende di successo con un basso livello di libertà, ma in futuro tutti i migliori, talentuosi e motivati professionisti preferiranno lavorare in aziende che offrono un alto livello di libertà. Quindi, dare libertà è pragmatico. Certamente, ciò dipende dall'orizzonte delle tue pianificazioni e dalle categorie di pensiero che utilizzi.
Malintesi comuni
Perché molti manager cercano di definire i metodi invece degli obiettivi? Alcuni esperti ritengono che ci sia un unico modo giusto per risolvere ogni compito.
Tutti i tentativi di imporre un "unico modo giusto" sono destinati a fallire. In primo luogo, è inefficace: "l'unico modo giusto" può entrare in conflitto con le strade uniche nella mente di ciascun individuo. In secondo luogo, è distruttivo: avere risposte pronte ostacola lo sviluppo di uno stile di lavoro unico, di cui la persona è responsabile. Infine, questo approccio annulla l'apprendimento: ogni volta che stabilite una regola, liberate la persona dalla necessità di scegliere, e la scelta, con tutte le sue conseguenze imprevedibili, è una fonte di insegnamento.
Alcuni manager pensano che i loro subordinati non siano abbastanza talentuosi. In realtà, è probabile che assumano senza considerare le specifiche del ruolo, e quando le persone iniziano a non farcela, scrivono volumi di istruzioni. Questa politica è possibile, ma inefficace.
Alcuni manager credono che la loro fiducia debba essere guadagnata: hanno un pregiudizio iniziale nei confronti delle persone.
Molti ritengono che non tutte le mete possano essere formulate.
In effetti, molti risultati sono difficili da definire. Tuttavia, gli autori sostengono che i manager che hanno adottato questo approccio si siano semplicemente arresi troppo presto. Secondo loro, anche gli aspetti più difficili da quantificare possono essere definiti in termini di risultato. Può essere complesso, ma è meglio investire tempo nella definizione del risultato piuttosto che nella scrittura di istruzioni infinite.
Come assicurarsi della correttezza degli obiettivi? Provate a rispondere a queste domande: cosa è positivo per i vostri clienti? cosa è vantaggioso per la vostra azienda? l'obiettivo si adatta alle caratteristiche individuali dei vostri dipendenti?
Capitolo 5. Terza chiave: concentratevi sui punti di forza
Come fanno i migliori manager a realizzare il potenziale di ogni dipendente?
Concentratevi sui punti di forza e non fissatevi sulle debolezze. Invece di eradicarle, sviluppate le virtù. Aiutate ciascuna persona a raggiungere di più.
Miti sulle trasformazioni
Il fatto che ognuno di noi abbia un potenziale uguale e possa realizzarlo attraverso il duro lavoro è un mito. Questo contraddice l'idea che ciascuno di noi abbia una propria individualità. Un altro mito comune è che si debba lavorare duramente sui propri punti deboli e liberarsi dei difetti. In realtà, non si può migliorare ciò che non esiste. Spesso le persone soffrono a causa di relazioni in cui vengono forzate a migliorare, vengono redarguite per i loro errori, e così via.
«Non comprendendo la differenza tra conoscenze e abilità che possono essere insegnate e talenti che non possono esserlo, questi “mentori” iniziano a “guidare la persona sulla retta via”. Alla fine, tutti perdono: sia il subordinato che il manager, poiché il risultato non ci sarà comunque.
«I migliori manager cercano di identificare i punti di forza di ogni subordinato e aiutarli nello sviluppo. Sono convinti che la cosa principale sia trovare il ruolo adatto per ciascuno. Agiscono al di fuori delle convenzioni. E spendono gran parte del loro tempo con i migliori dipendenti».
La cosa più importante è distribuire i ruoli.
«Ogni persona può fare almeno una cosa meglio di migliaia di altre persone. Ma, sfortunatamente, non tutti riescono a mettere a frutto le proprie capacità». «Trovare un ruolo in base alle più straordinarie abilità è una delle leggi non scritte del successo dei migliori manager».
I buoni manager, quando entrano in un nuovo team, procedono così:
«Chiedono a ogni lavoratore dei suoi punti di forza e di debolezza, dei suoi obiettivi e sogni. Studiano l'atmosfera del gruppo, osservando chi supporta chi e perché. Notano i dettagli. Poi, naturalmente, dividono il team in quelli che rimarranno e coloro i quali, in base ai risultati di queste osservazioni, dovranno trovare un'altra collocazione. Ma soprattutto, aggiungono una terza categoria — quella delle “persone trasferibili”. Queste si riferiscono a individui che possiedono straordinarie capacità, ma che per qualche motivo non sono state realizzate. Spostando ciascuna di queste persone in un'altra posizione, i migliori manager danno luce verde a queste capacità.
Gestione non secondo le regole
I migliori manager infrangono quotidianamente la regola d'oro: tratta gli altri come vorresti essere trattato. «I migliori manager ritengono che una persona debba essere trattata come desidererebbe essere trattata».
Come identificare le esigenze? «Chiedi al tuo subordinato quali sono i suoi obiettivi, cosa vuole ottenere nella posizione attuale, quali traguardi professionali aspira a raggiungere e quali obiettivi personali vorrebbe condividere».
«Senti quali tipi di riconoscimento sono importanti per il dipendente: preferisce i riconoscimenti pubblici o privati, per iscritto o a voce? Qual è il pubblico che gli si addice meglio? Chiedi qual è stato il più prezioso riconoscimento per il suo successo che abbia mai ricevuto. Perché proprio questo gli è rimasto impresso? Scopri come valuta la vostra relazione. Come si migliora professionalmente. Ha avuto mentor o colleghi in passato che l'hanno aiutato? Come sono riusciti?«
Tutte queste informazioni devono essere annotate con cura.
Sulla motivazione:
Dedica più tempo ai tuoi migliori dipendenti
«Più energia e attenzione investite nelle persone talentuose, maggiori saranno i risultati. In altre parole, il tempo che dedicate ai migliori è il vostro tempo più produttivo».
Investire nei migliori è giusto, poiché il miglior lavoratore merita maggiore attenzione in base ai suoi risultati.
Investire nei migliori è il modo migliore per imparare, poiché il fallimento non è l'opposto del successo. Spendere tempo a scoprire i fallimenti non porterà a una soluzione vincente.
«Studiare l'esperienza altrui è indubbiamente utile, tuttavia, è fondamentale studiare i propri migliori talenti. Come fare? Dedicate il maggior tempo possibile ai lavoratori più di successo. Iniziate chiedendo come raggiungono il loro successo».
Non cadete nella trappola del pensiero mediocre. «Puntate in alto quando calcolate il miglior risultato. Rischiate di sottovalutare gravemente le opportunità di miglioramento. Concentratevi sui migliori performer e sostenetene lo sviluppo».
Quali sono le cause di una cattiva performance? Gli autori ritengono che le principali cause potrebbero essere le seguenti:
- mancanza di conoscenze (risolvibile con la formazione),
- motivazione errata.
Se non ci sono queste ragioni, allora il problema risiede nell'assenza di talento. «Ma non esistono persone ideali. Nessuno possiede tutti i talenti necessari per un completo successo in un certo ruolo.»
Come mitigare i difetti? Si può creare un sistema di supporto o trovare un partner complementare.
Se una persona partecipa a un training, ciò permette almeno di comprendere meglio le proprie esigenze, identificare quali qualità sono sviluppate e quali no. Tuttavia, secondo gli autori, sarebbe un errore cercare di trasformarsi in un manager esemplare. Non sarà possibile acquisire talenti che non avete. Invece, provate a trovare un partner complementare, come Bill Gates e Paul Allen, Hewlett e Packard, e altri.
Conclusione: bisogna cercare modi per valorizzare i propri punti di forza, piuttosto che focalizzarsi sul tentativo di sviluppare qualità che non si possiedono.
Tuttavia, spesso nelle aziende ci sono ostacoli a tale collaborazione, poiché si concentrano sull'espansione delle competenze e sullo sviluppo di debolezze, ecc. Un esempio emblematico è il tentativo di creare un team auto-gestito, basandosi sul principio che solo il team è importante e rifiutando le qualità individuali. Gli autori ritengono che la base di un team efficace debba comunque esserci personalità che comprendono i propri punti di forza e li sfruttano al massimo.
A volte capita che non ci sia nulla da fare con una persona. In tal caso, l'unica opzione può essere quella di spostare il collaboratore e trasferirlo in un altro ruolo.
Questa sezione si ricollega molto al capitolo 8 del libro .
Capitolo 6. Quarto chiave: trova il posto giusto
Esaurendoci, ci arrampichiamo ciecamente verso l'alto
Secondo gli stereotipi accettati, la carriera deve svilupparsi lungo un percorso prestabilito. Un collaboratore deve costantemente arrampicarsi verso l'alto. Ai livelli di carriera sono collegati il salario e i privilegi. Questo è il cosiddetto principio della promozione.
Nel 1969, Laurence Peter nel suo libro "Il Principio di Peter" avvertiva che, se si segue ciecamente questo percorso, alla fine ogni persona salirà al livello della propria incompetenza.
Questo sistema di promozione lavorativa si basa su tre presupposti errati.
"In primo luogo, l'opinione che ogni gradino della scala sia solo una versione più complessa del precedente è errata. Se una persona ha gestito bene i propri doveri a un livello, ciò non significa affatto che ripeterà il suo successo salendo di un gradino in più."
In secondo luogo, si presume che i livelli più alti debbano essere considerati più prestigiosi.
In terzo luogo, si ritiene che maggiore sia la diversità dell'esperienza, migliore sia.
"Create eroi in ogni ruolo. Fate in modo che ogni ruolo eseguito con eccellenza diventi una professione degna di riconoscimento."
«Se un'azienda desidera che tutti i suoi dipendenti dimostrino abilità, deve trovare modi per ispirarli a migliorare le proprie competenze. Definire un livello di maestria per ogni ruolo è un modo estremamente efficace per raggiungere questo obiettivo». Il sistema dei livelli di maestria è un'alternativa alla scala di carriera. Tuttavia, ciò non funzionerà se il sistema di ricompense è legato solo alla scala di carriera e ignora il sistema dei livelli di maestria.
«Prima di procedere con la creazione di un sistema di retribuzione, prendete in considerazione un aspetto. Eccellere in un ruolo semplice è più prezioso che svolgere mediamente un ruolo di livello superiore nella tradizionale scala di carriera. Un buon assistente di volo è più prezioso di un pilota mediocre». «Per tutte le posizioni, dovete creare un sistema in cui la ricompensa per alti livelli di maestria in ruoli inferiori deve coincidere con la ricompensa per un basso livello di maestria in ruoli superiori nella scala di carriera».
Tenendo presente che i dipendenti possono lasciare l'azienda in qualsiasi momento e che, in generale, è responsabilità del dipendente gestire la propria carriera, qual è quindi il compito del manager?
I manager livellano il campo di gioco
«Per gestire con successo il proprio ruolo, i manager necessitano di metodi come la creazione di nuovi eroi, l'instaurazione di livelli di competenza e di un range di premi. Questi metodi contribuiscono a creare un ambiente di lavoro in cui denaro e prestigio sono distribuiti in tutta l'azienda. Se ogni lavoratore sa che ci sono molteplici opportunità aperte, il benessere finanziario e il prestigio smettono di essere fattori decisivi nelle decisioni. Ora chiunque può scegliere la propria carriera basandosi sulle proprie abilità».
Il manager tiene uno specchio
I migliori manager comunicano regolarmente con i dipendenti, discutendo i risultati e i piani. «I migliori manager utilizzano anche il metodo a 360 gradi, il profilo psicologico dei dipendenti o sondaggi tra i clienti».
Riguardo al feedback:
- capitolo 7
Gli autori identificano tre caratteristiche principali di questa comunicazione: la regolarità degli incontri, ogni incontro inizia con una revisione del lavoro svolto e la comunicazione avviene faccia a faccia.
Da sempre i manager si pongono la domanda: «Devo avere un approccio diretto con i miei subordinati? Oppure relazioni amichevoli portano a una mancanza di rispetto?» I manager più progressisti rispondono affermativamente alla prima domanda e negativamente alla seconda. «Lo stesso vale per il tempo libero con i propri dipendenti: se non vuoi, non è necessario. Se però non contrasta con il tuo stile, un pranzo insieme o un’uscita al bar non danneggiano il lavoro, a condizione che tu valuti i tuoi subordinati in base ai risultati delle loro attività professionali.»
Se un dipendente commette un errore, ad esempio arriva in ritardo, la prima domanda dei migliori manager è «Perché?»
Nello studio Google ha cercato di identificare cosa influisce sull'efficacia di un team. Secondo loro, il fattore più importante è che nel team si crei un'atmosfera di fiducia e sicurezza psicologica. Questo significa che i dipendenti non hanno paura di correre dei rischi e sanno che non saranno soggetti a ostracismo per un errore. Ma come si può ottenere la sicurezza psicologica? Nell'articolo viene fornito un esempio in cui un manager condivide con il team la sua grave malattia, portando così la comunicazione a un altro livello. Non tutti, fortunatamente, hanno gravi malattie. Da la mia esperienza, un ottimo modo per unire il team è lo sport. Se ci si è allenati insieme e si è riusciti a raggiungere un risultato, poi anche sul lavoro ci si comunica in modo completamente diverso (vedi, ad esempio, come abbiamo partecipato a o ).
I manager forniscono un supporto di sicurezza
La carriera implica che non ci sono vie di ritorno. Questo scoraggia le persone dall'imparare cose nuove su se stesse e dall'esperimentare. Un buon approccio per garantire la sicurezza del dipendente è il periodo di prova. Il dipendente deve comprendere che il periodo di prova gli consente di tornare alla posizione precedente se nella nuova funzione le cose non funzionano. Non dovrebbe essere una vergogna, non dovrebbe essere considerato un fallimento.
L'arte dell'amore esigente
Licenziare le persone non è facile. Come comportarsi quando una persona non riesce costantemente a svolgere i propri compiti? Non esiste una soluzione universale.
«I migliori manager valutano il lavoro dei loro subordinati in termini di raggiungimento del miglior risultato, quindi l'amore esigente non ammette compromessi. Alla domanda «Qual è il livello di prestazione inaccettabile?» questi manager rispondono: «Qualsiasi prestazione che si attesta attorno alla media senza alcuna tendenza al miglioramento». Alla domanda «Per quanto tempo dovremmo tollerare tale livello di prestazione?» rispondono: «Non a lungo».
«I migliori manager non nascondono i propri sentimenti. Capiscono che è solo la presenza o l'assenza di talento a creare schemi duraturi. Sanno che, se sono stati provati tutti i metodi per affrontare una performance scadente e una persona non riesce comunque a svolgere i propri compiti, significa che non possiede i talenti necessari per quel lavoro. La continua insufficienza non è «una questione di stupidità, debolezza, disobbedienza o mancanza di rispetto. È una questione di inadeguatezza».
I dipendenti possono rifiutarsi di guardare in faccia la verità. Ma i migliori manager devono cercare di dare al dipendente ciò che è meglio per lui, anche se questo significa licenziarlo.
Questa sezione si ricollega molto al capitolo 8 del libro .
Capitolo 7. Le chiavi nel lavoro: una guida pratica
«Ogni manager di talento ha il proprio stile, ma tutti condividono un obiettivo comune: indirizzare i talenti dei propri sottoposti verso il conseguimento di risultati commerciali. E le quattro chiavi — selezione basata su talento, definizione di obiettivi giusti, concentrazione sui punti di forza e ricerca del ruolo giusto — li aiutano in questo».
Come identificare il talento durante un colloquio?
L'obiettivo è identificare schemi comportamentali ricorrenti. Un buon modo per farlo è porre domande aperte sulle circostanze che potrebbe affrontare in un nuovo posto di lavoro, permettendo così alla persona di esprimersi attraverso le sue scelte. "Ciò che appare costantemente nelle sue risposte riflette il modo di agire della persona in situazioni reali."
Una domanda molto efficace è del tipo: "Fai un esempio di una situazione in cui hai...". È importante privilegiare le risposte che vengono in mente per prime. "I dettagli sono meno rilevanti rispetto alla presenza di un esempio concreto, arrivato spontaneamente alla mente del candidato." "Pertanto, basa le tue conclusioni su se l'esempio fosse specifico e spontaneo."
"L'apprendimento rapido è un indicatore chiave di talento. Chiedi al candidato in quale lavoro è riuscito a orientarsi rapidamente."
"Ciò che dà piacere a una persona è la chiave dei suoi talenti. Chiedi quindi al candidato cosa gli porta maggiore soddisfazione, quali situazioni gli danno energia, e in quali circostanze si sente a suo agio."
Un altro modo è identificare quelle domande a cui i migliori collaboratori rispondono in modo particolare. Ad esempio, ai docenti piace quando gli studenti mettono in discussione le loro parole. Queste domande possono essere scoperte conversando con i propri collaboratori di maggior successo.
In Amazon (e in molte altre aziende di alto livello), il processo di assunzione si basa su quelle che vengono chiamate domande comportamentali — vedi la sezione Colloquio in presenza. Inoltre, queste domande ruotano attorno ai valori aziendali, formulati come .
Consiglio anche il libro e per coloro che vogliono capire come funziona il processo di assunzione di specialisti tecnici e product manager in aziende come Google, Amazon, Microsoft e altre.
Gestione delle prestazioni
Per tenere il polso della situazione, gli autori consigliano di incontrarsi con ogni collaboratore almeno una volta a trimestre. Questi incontri devono essere semplici, devono focalizzarsi sul futuro e i risultati devono essere annotati.
Domande da porre a un collaboratore dopo l'assunzione o all'inizio dell'anno
- Cosa ti è piaciuto di più nel tuo lavoro precedente? Cosa ti ha portato qui? Cosa ti tiene in azienda? (Se la persona lavora da molto tempo).
- Quali pensi siano i tuoi punti di forza (abilità, conoscenze, talenti)?
- E per quanto riguarda i difetti?
- Quali sono i tuoi obiettivi nel lavoro attuale? (Specificare numeri e tempistiche).
- Con quale frequenza vorresti discutere con me dei tuoi risultati? Preferisci raccontarmi come ti senti riguardo al lavoro o preferisci che ti faccia io delle domande?
- Hai obiettivi personali e piani di cui vorresti parlarmi?
- Qual è stata la migliore ricompensa che tu abbia mai ricevuto? Cosa ti è piaciuto di più di essa?
- Hai mai avuto partner o mentori con cui collaborare è stato più produttivo? Perché pensi che questa collaborazione sia stata utile per te?
- Quali sono i tuoi obiettivi di carriera? Quali abilità vorresti acquisire? Ci sono compiti specifici che ti piacerebbe portare a termine? Come posso aiutarti?
- C'è qualcos'altro che riguarda l'efficacia della nostra collaborazione di cui non abbiamo avuto tempo di parlare?
In seguito, è importante condurre regolarmente incontri con ciascun dipendente, dedicati alla pianificazione dei risultati. In questa riunione, si discutono inizialmente le seguenti questioni (10 min).
«A. Quali azioni hai intrapreso? Questa domanda richiede una descrizione dettagliata del lavoro svolto negli ultimi tre mesi, comprese le metriche quantitative e le scadenze.
B. Cosa hai scoperto di nuovo? Qui possono essere annotate nuove conoscenze acquisite durante corsi di formazione, nella preparazione di presentazioni, durante riunioni, o semplicemente da un libro letto. Qualunque sia la fonte di queste informazioni, fai in modo che il dipendente monitori il proprio apprendimento.
C. Con chi sei riuscito a costruire relazioni di partenariato?
Poi si discutono i piani futuri.
D. Qual è il tuo obiettivo principale? Su cosa intende concentrarsi il dipendente nei prossimi tre mesi?
E. Quali nuove scoperte prevedi? Quali nuove conoscenze intende acquisire il dipendente nei prossimi tre mesi?
F. Quali relazioni di partnership desideri costruire? Come intende il dipendente ampliare le proprie conoscenze?
Le risposte alle domande dovrebbero essere annotate e verificate in ogni incontro. «Discutendo di successi, difficoltà e obiettivi, cerca di concentrarti sui punti di forza. Formula aspettative che si adattino a quella persona specifica.»
Successivamente, il dipendente potrebbe voler discutere percorsi alternativi per la carriera.
«A tal fine, utilizza cinque domande dedicate allo sviluppo della carriera.
- Come puoi descrivere il tuo successo nel lavoro attuale? Puoi misurarlo? Ecco cosa penso di questo (i tuoi commenti).
- Cosa ti rende ciò che sei nel tuo lavoro? Cosa dice questo delle tue abilità, conoscenze e talenti? Il mio parere (i tuoi commenti).
- Qual è l'aspetto della tua attuale occupazione che ti attira di più? Perché?
- Quali aspetti del tuo lavoro ti causano maggiori problemi? Cosa dice questo delle tue abilità, conoscenze e talenti? Come possiamo affrontarlo?
- Hai bisogno di formazione? Cambio di ruolo? Un sistema di supporto? Un partner complementare?
- Quale dovrebbe essere il tuo ruolo ideale? Immagina di essere già in quella posizione: è giovedì, sono le tre del pomeriggio, cosa stai facendo? Perché ti piace così tanto questo ruolo?
Ecco cosa ne penso (i tuoi commenti).
«Nessun manager può costringere un subordinato a lavorare in modo produttivo. I manager sono catalizzatori».
Ogni dipendente deve:
Quando possibile, guardarsi allo specchio. Utilizza tutti i tipi di feedback forniti dall'azienda per comprendere meglio chi sei e come ti percepiscono gli altri».
«Riflettere. Ogni mese, per 20-30 minuti, rifletti su tutto ciò che è accaduto nelle ultime settimane. Cosa sei riuscito a ottenere? Cosa hai imparato? Cosa ami e cosa non sopporti? Come tutto questo caratterizza te e i tuoi talenti?
- Scoprire nuovi aspetti di sé. Con il tempo, la tua comprensione delle tue abilità, conoscenze e talenti si espanderà. Usa questa comprensione ampliata per candidarti per ruoli adatti a te, diventare un partner migliore e scegliere la direzione del tuo apprendimento e sviluppo.
- Espandere e rafforzare le connessioni. Identifica quali tipi di relazioni ti si addicono di più e inizia a costruirle.
- Monitorare i progressi. Annota quali nuove scoperte hai fatto.
- Porta valore. Quando vieni al lavoro, non puoi non influenzare la tua azienda. Grazie a te, il tuo posto di lavoro può diventare un po' migliore o un po' peggiore. Facciamo in modo che sia migliore.
Raccomandazioni per le aziende
A. Concentrati sui risultati. L'obiettivo principale è definire la meta stabilita. Compito di ogni persona è trovare i mezzi più adatti per raggiungere tale obiettivo. I manager devono rispondere ai risultati del sondaggio tra i dipendenti su 12 domande (vedi inizio del post). Questi risultati sono indicatori importanti.
B. Valuta l'eccellenza in ogni lavoro. Nelle aziende forti, ogni lavoro ben fatto è rispettato. È necessario anche sviluppare i livelli di competenza e registrare mensilmente o trimestralmente i record personali.
C. Studia i migliori lavoratori. Le aziende forti apprendono dai loro migliori dipendenti. Queste aziende hanno preso l'abitudine di indagare sull'esecuzione eccellente.
D. Insegna la lingua dei migliori manager.
- Forma i leader a utilizzare i quattro principi dei migliori manager. Sottolinea in particolare la differenza tra competenze, conoscenze e talenti. Assicurati che i manager comprendano che per svolgere perfettamente qualsiasi lavoro è necessario un talento, che è un modello rinnovabile di pensieri, emozioni e azioni, e che il talento non può essere insegnato.
- Rivedi la procedura di assunzione di nuovi membri del personale, le descrizioni delle mansioni e i requisiti per i curriculum, partendo dall'importanza del talento.
- Rivedi il tuo sistema di formazione affinché rifletta le differenze tra conoscenze, competenze e talenti. Una buona azienda comprende ciò che può essere insegnato e ciò che non può.
- Elimina ogni elemento correttivo dal programma di formazione. Invia i tuoi collaboratori più talentuosi a acquisire nuove conoscenze e competenze che si integrino con i loro talenti. Smetti di inviare persone meno talentuose a corsi di formazione dove devono essere 'aiutati'.
- Fornisci feedback. Ricorda che la ricerca approfondita, i profili individuali o il sistema 'premi per il lavoro' saranno utili solo se aiutano la persona a comprendere meglio se stessa e a trarre vantaggio dai propri punti di forza. Non usarli per identificare difetti che devono essere corretti.
- Implementa un programma di gestione delle prestazioni.
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Devo ammettere che il libro inizialmente mi ha confuso. Ma dopo averlo elaborato, ho iniziato a comprendere meglio perché alcune cose funzionassero o meno nelle mie relazioni con i dipendenti e quale direzione prendere. Con sorpresa, ho scoperto di capire come funziona il processo di assunzione nelle migliori aziende del mondo, perché il nostro sport in azienda prospera e cosa devo migliorare nel mio team.
Sarei grato se poteste condividere nei commenti link a esempi di pratiche di aziende di successo che risuonano con le idee del libro.
Fonte: habr.com
