l'uso di reti microonde private nella "soluzione oltre 890", la Commissione Federale delle Comunicazioni degli Stati Uniti (FCC) sperava forse di poter relegare tutte queste reti private in un angolo tranquillo del mercato e dimenticarsene. Tuttavia, divenne rapidamente chiaro che ciò era impossibile.
Nuove facce e organizzazioni emergevano, insistendo per un cambiamento della piattaforma regolamentare esistente. Proponevano numerosi nuovi modi per utilizzare o vendere servizi di telecomunicazione, affermando che le aziende esistenti che avevano espropriato questo settore stavano ostacolando il loro sviluppo. In risposta, la FCC iniziò gradualmente a smantellare il monopolio di AT&T, consentendo ai concorrenti di entrare in vari segmenti del mercato delle telecomunicazioni.
In risposta, AT&T adottava alcune misure e rilasciava dichiarazioni destinate a contrastare o almeno ridurre l'impatto dei nuovi concorrenti: proponeva di discutere pubblicamente le loro obiezioni alle azioni della FCC, stabiliva nuove tariffe che riducevano il possibile profitto a zero. Dal punto di vista dell'azienda, questa era una reazione naturale alle nuove minacce competitive, ma dall'esterno servivano da testimonianza della necessità di prendere misure più serie per domare il temuto monopolista. I regolatori, che insistevano per creare concorrenza nel settore delle telecomunicazioni, non volevano incoraggiare una battaglia per il dominio tra le aziende, in cui la più forte avrebbe dovuto prevalere. Al contrario, volevano creare e mantenere alternative durature per AT&T. I tentativi di AT&T di liberarsi delle costrizioni attorno a essa complicavano ulteriormente la situazione.
Nuove minacce arrivavano sia dal margine che dal centro della rete di AT&T, interrompendo il controllo dell'azienda sull'hardware terminale collegato alle sue linee dai clienti e sulle linee interurbane che collegavano gli Stati Uniti in un'unica rete telefonica. Ogni minaccia iniziava con cause legali, intentate da due piccole, apparentemente insignificanti aziende: Carter Electronics e Microwave Communications, Incorporated (MCI). Tuttavia, la FCC non solo decise il caso a favore delle giovani aziende, ma interpretò anche i loro casi in senso generale, come soddisfacimento delle esigenze di rappresentanti di una nuova classe di concorrenti, che AT&T doveva accettare e rispettare.
Eppure, dal punto di vista della piattaforma legale, poco è cambiato sin dal caso Hush-a-Phone negli anni '50. In quel periodo, la FCC respingeva fermamente le domande di concorrenti ben più innocui di Carter o MCI. Lo stesso atto sulle comunicazioni del 1934, che ha creato la FCC, continuava a governare il suo operato negli anni '60 e '70. I cambiamenti di politica della FCC non provenivano da nuove azioni del Congresso, ma da un cambiamento nella filosofia politica all'interno della commissione stessa. E questo cambiamento, a sua volta, è stato causato dall'emergere dei computer elettronici. La crescente ibridazione dei computer e delle reti di comunicazione ha creato le condizioni per il proprio sviluppo.
Società dell'informazione
Per decenni, la FCC ha ritenuto che la sua principale responsabilità fosse massimizzare l'accesso e garantire un funzionamento equo in un sistema di telecomunicazioni relativamente stabile e omogeneo. Tuttavia, dalla metà degli anni '60, all'interno del personale della commissione ha iniziato a emergere un'altra visione della propria missione: hanno cominciato a concentrarsi sempre di più sulla massimizzazione delle innovazioni in un mercato dinamico e diversificato. Questo cambiamento può essere attribuito in gran parte all'emergere di un nuovo, seppur relativamente piccolo, mercato dei servizi informativi.
L'industria dei servizi informatici inizialmente non aveva nulla a che fare con il settore delle telecomunicazioni. È nata negli uffici di servizio – in aziende che elaboravano dati per i propri clienti e poi inviavano i risultati; questo concetto è emerso decenni prima dei moderni computer. Ad esempio, IBM già negli anni '30 offriva servizi di elaborazione dati su misura per clienti che non potevano permettersi di noleggiare i propri tabulatori meccanici. Nel 1957, nell'ambito di un accordo antitrust con il Dipartimento di Giustizia degli Stati Uniti, hanno scorporato questa attività in una divisione separata, la Service Bureau Corporation, che già operava su computer elettronici moderni. Allo stesso modo, l'Automatic Data Processing (ADP) ha iniziato il suo percorso come azienda di elaborazione dati manuale alla fine degli anni '40, prima di passare ai computer alla fine degli anni '50. Ma negli anni '60 sono emersi i primi uffici informativi online, che consentivano agli utenti di interagire con un computer remoto tramite terminale su una linea telefonica privata affittata. Il più noto di questi è stato il sistema SABRE, derivato da SAGE, che permetteva di prenotare biglietti per i voli American Airlines utilizzando computer IBM.
Allo stesso modo in cui è successo con i primi sistemi di time-sharing, quando ci sono più utenti che comunicano con un singolo computer, permettere loro di comunicare tra di loro era solo un piccolo passo. Questo nuovo modo di utilizzare i computer come cassette postali ha attirato l'attenzione della FCC.
Nel 1964, la Bunker-Ramo, società nota principalmente come appaltatore del Ministero della Difesa, ha deciso di diversificare i propri servizi informatici entrando in possesso di Teleregister. Tra i servizi offerti da quest'ultima c'era un servizio chiamato Telequote, che forniva alleagenzie di intermediazione informazioni sugli scambi tramite linee telefoniche fin dal 1928. Tuttavia, Teleregister non aveva una licenza per i servizi di telecomunicazione. Nella gestione della connessione tra gli utenti e il data center, si avvaleva di Western Union.
Terminale Telequote III di Bunker-Ramo. Poteva mostrare informazioni sulle azioni su richiesta e forniva dati generali di mercato.
Il sistema all'avanguardia di Telequote negli anni '60, Telequote III, consentiva agli utenti di utilizzare un terminale con un piccolo schermo a tubo catodico e richiedere il valore delle azioni memorizzato su un computer remoto Telequote. Nel 1965, Bunker-Ramo presentò la sua generazione successiva, Telequote IV, con una funzione aggiuntiva che permetteva ai broker di scambiare ordini di acquisto e vendita tra di loro tramite terminali. Tuttavia, la Western Union rifiutò di fornire le proprie linee per l'uso a tale scopo. Sostenne che l'utilizzo del computer per la trasmissione di messaggi tra utenti avrebbe trasformato una linea apparentemente privata in un servizio pubblico di comunicazione (simile al servizio telegram di WU), e quindi la FCC avrebbe dovuto regolare il funzionamento dell'operatore di questo servizio (Bunker-Ramo).
La FCC decise di trasformare questa disputa in un'opportunità per rispondere a una questione più generale: come dovrebbero trattarsi i crescenti segmenti di servizi di accesso ai dati online rispetto alla regolamentazione delle telecomunicazioni? Oggi questa indagine è nota come “indagine sui computer”. Le conclusioni finali dell'indagine non sono così importanti per noi quanto la loro influenza sulla mentalità dei funzionari della FCC. I confini e le definizioni esistenti da tempo sembravano necessitare di riesame o di abbandono, e questo scossone preparò la FCC ad affrontare le sfide future. Nei decenni precedenti, di tanto in tanto, sono emerse nuove tecnologie di comunicazione. Ognuna di esse si sviluppava in modo indipendente acquisendo un proprio carattere e regole di regolamentazione: telegrafia, telefonia, radio, televisione. Ma con l'arrivo dei computer, queste linee di sviluppo separate hanno cominciato a convergere all'orizzonte immaginario, trasformandosi in una società dell'informazione intrecciata.
Non solo la FCC, ma anche l'intera intelligenza si aspettava significativi cambiamenti. Il sociologo Daniel Bell scriveva della nascente "società post-industriale", mentre l'esperto di management Peter Drucker parlava dei "lavoratori della conoscenza" e dell "'era della discontinuità". Libri, articoli scientifici e conferenze sul futuro mondo basato su informazioni e conoscenze, invece che sulla produzione materiale, si moltiplicarono nella seconda metà degli anni '60. Gli autori di queste opere facevano spesso riferimento all'emergere di computer ad alta velocità di uso generale e a nuovi modi di trasmettere e processare dati nelle reti di comunicazione, che avrebbero reso possibile tutto ciò nei decenni a venire.
Alcuni dei nuovi membri della commissione FCC, nominati dai presidenti Kennedy e Johnson, si muovevano in questi circoli intellettuali. Kenneth Cox e Nicholas Johnson parteciparono a un simposio dell'Istituto di Brooklyn sul tema "Computer, comunicazione e interesse pubblico", il cui presidente immaginava una "rete di comunicazione statale o regionale, che collega centri video e computer nelle università con case e aule sul territorio... I cittadini potranno rimanere studenti 'dalla culla alla tomba'." Johnson scriverà in seguito un libro sulle possibilità di utilizzare i computer per trasformare la televisione broadcasting in un ambiente interattivo, intitolato "«.
Al di fuori di questi flussi intellettuali generali, che guidavano la regolamentazione delle comunicazioni in nuove direzioni, una persona era particolarmente interessata a indirizzare la regolazione verso un nuovo corso, e svolse un ruolo chiave nel cambiare l'atteggiamento della FCC riguardo agli eventi. Bernard Strassburg apparteneva a quel livello di burocrazia della FCC, che si trovava un gradino sotto i sette membri della commissione nominati dai politici. I funzionari, che costituiscono per lo più la FCC, erano divisi in uffici in base ai settori tecnologici che regolavano. I membri della commissione si affidavano all'expertise legale e tecnica degli uffici per stabilire le norme. L'ufficio per le comunicazioni pubbliche, a cui apparteneva Strassburg, si occupava delle linee telefoniche cablate e del telegrafo, e consisteva principalmente in AT&T e Western Union.
Strasburgo si unì all'ufficio delle telecomunicazioni pubbliche durante la Seconda Guerra Mondiale e nel 1963 divenne presidente, giocando un ruolo fondamentale nei tentativi della FCC di minare il dominio di AT&T nei decenni successivi. La sua diffidenza verso AT&T derivava da una causa antitrust intentata dal Ministero della Giustizia contro l'azienda nel 1949. Come già accennato, allora si discuteva se la Western Electric, la divisione produttiva di AT&T, gonfiasse i prezzi per consentire ad AT&T di aumentare artificialmente i propri profitti. Durante questa indagine, Strasburgo si rese conto che non era possibile rispondere a questa domanda, data la situazione del mercato delle attrezzature telefoniche. a causa di AT&T. Non esisteva nessun mercato delle attrezzature telefoniche con cui confrontare l'equità dei prezzi. Decise che AT&T era troppo grande e potente per essere regolata. Gran parte dei suoi consigli alla commissione negli anni successivi può essere legata alla sua convinzione che fosse necessario forzare la competizione nel mondo di AT&T per indebolirla fino a renderla regolamentabile.
La sfida al centro: MCI
La prima seria sfida alle linee interurbane di AT&T sin dalla loro nascita all'inizio del XX secolo fu lanciata da una persona improbabile per questo ruolo. John Goeken era un venditore e piccolo imprenditore, la cui saggezza cedeva al suo entusiasmo. Da giovane, come molti dei suoi coetanei, si interessò all'attrezzatura radio. Dopo aver terminato la scuola, andò a servire nell'esercito nelle forze radio e, una volta finito il servizio, iniziò a vendere attrezzature radio per la General Electric (GE) nello stato dell'Illinois. Tuttavia, il suo lavoro stabile non soddisfaceva la sua passione per l'imprenditorialità, così avviò un'attività secondaria insieme a un gruppo di amici, vendendo radio in altre parti dell'Illinois al di fuori del suo territorio.
Jack Goeken negli anni '90, mentre lavorava a un telefono per aerei.
Nel 1963, quando GE si accorse di quanto stava accadendo e chiuse l'attività, Goken iniziò a cercare modi nuovi per aumentare il fatturato. Decise di costruire una rete di comunicazione a microonde da Chicago a St. Louis, vendendo l'accesso alla radio a camionisti, capitani di navi fluviali, furgoni per la consegna di fiori e ad altri piccoli imprenditori che utilizzavano quella strada e necessitavano di comunicazione mobile economica. Credeva che i servizi di noleggio di linee private da AT&T fossero troppo complessi – c'erano troppe persone a lavorarci sopra e erano troppo complicati dal punto di vista ingegneristico – e pensava che, risparmiando sulla costruzione della linea, avrebbe potuto offrire prezzi più bassi e un servizio migliore agli utenti ignorati dalla grande azienda.
Il concetto di Goken non si inseriva nelle regole FCC dell'epoca: la decisione "oltre 890" dava il diritto alle aziende private di costruire sistemi a microonde per uso proprio. Sotto pressione delle piccole imprese, che non avevano i mezzi per creare un proprio sistema completo, nel 1966 fu introdotta una regola che consentiva a più aziende di utilizzare un unico sistema a microonde privato. Tuttavia, ciò non dava comunque loro il diritto di fornire servizi di comunicazione a pagamento a terzi.
Inoltre, il motivo per cui le tariffe di AT&T apparivano eccessive non era legato a spese eccessive, ma alla regolamentazione dei prezzi medi. AT&T addebitava per il servizio delle linee private in base alla distanza delle chiamate e al numero di linee, indipendentemente dal fatto che queste si trovassero lungo una via ad alta densità abitativa da Chicago a St. Louis o lungo una strada isolata con bassa affluenza. . I regolatori e le compagnie telefoniche avevano deliberatamente progettato una struttura del genere per uniformare le condizioni nelle aree con densità di popolazione differenti. Così, MCI propose di giocare sull'arbitraggio tarifario – ottenere vantaggi dalla differenza tra il prezzo di mercato e il prezzo regolato su rotte ad alta affluenza per generare profitti garantiti. AT&T chiamò questa pratica "stripping the cream", e questo termine sarebbe diventato fondamentale nella loro retorica nei futuri dibattiti.
Non è chiaro se Goken fosse a conoscenza di questi fatti fin dall'inizio o se avesse deciso di ignorarli con cuore puro. In ogni caso, si appropriò con entusiasmo di questa idea, avendo un budget modesto, organizzato principalmente attraverso l'uso di carte di credito. Lui e i suoi soci, di possibilità altrettanto limitate, decisero di formare un'azienda e sfidare l'onnipresente AT&T, chiamandola Microwave Communications, Inc. Goken volava in tutto il paese alla ricerca di investitori con tasche più profonde, ma con poco successo. Tuttavia, riuscì a difendere con maggiore successo il punto di vista della sua azienda MCI davanti alla commissione FCC.
Le prime udienze sul caso iniziarono nel 1967. Strasburgo era incuriosito. Vide in MCI un'opportunità per raggiungere il suo obiettivo di indebolire l'AT&T, aprendo ancora di più il mercato per le linee private di comunicazione. Tuttavia, inizialmente esitò. Goken non gli fece l'impressione di essere un imprenditore serio ed efficace. Era preoccupato che MCI potesse non rappresentare la migliore opzione di prova possibile. La sua decisione fu influenzata da un economista dell'Università del New Hampshire di nome Manley Irwin. Irwin lavorava regolarmente come consulente presso l'ufficio dei sistemi di comunicazione pubblica e aiutò a formulare i termini "investigazioni computerizzate". Convince Strasburgo che il mercato emergente dei servizi informativi online, rivelato da questa indagine, aveva bisogno di aziende come MCI con nuove offerte; che la stessa AT&T non sarebbe mai stata in grado di realizzare tutto il potenziale della nascente società informativa. Più tardi, Strasburgo ricordò che "le conseguenze negative delle investigazioni informatiche confermarono le affermazioni di MCI che la sua entrata nel mercato specializzato delle comunicazioni interurbane avrebbe servito gli interessi della società".
Con la benedizione dell'ufficio dei sistemi di comunicazione pubblica, MCI superò senza difficoltà le udienze preliminari e poi si fece strada con questa approvazione alle udienze della commissione plenaria nel 1968, dove i voti si divisero tra i partiti, con un 4 a 3. Tutti i democratici (compresi Cox e Johnson) votarono a favore dell'approvazione della licenza di MCI. I repubblicani, guidati dal presidente Roswell Hyde, votarono contro.
I repubblicani non volevano compromettere un sistema di regolamentazione ben equilibrato con una scheda ideata da operatori con dubbie qualità tecniche e imprenditoriali. Hanno sottolineato che questa decisione, sebbene apparentemente limitata a una sola azienda e a un'unica rotta, avrebbe avuto conseguenze significative in grado di trasformare il mercato delle telecomunicazioni. Strasburgo e altri sostenitori del progetto consideravano il caso MCI un esperimento che avrebbe permesso di testare se un'azienda potesse operare con successo parallelamente ad AT&T nel mercato dei servizi di comunicazione privati. Tuttavia, in realtà, si trattava di un precedente, e dopo la sua approvazione, decine di altre aziende avrebbero immediatamente presentato le proprie richieste. I repubblicani ritenevano che sarebbe stato impossibile invertire l'esperimento. Inoltre, MCI e simili nuovi partecipanti difficilmente sarebbero riusciti a sopravvivere con un insieme limitato di linee sparse e scollegate, come il percorso da Chicago a St. Louis. Avrebbero richiesto collegamenti con AT&T e costretto la FCC a introdurre nuove modifiche nella struttura regolamentare.
E il crollo, previsto da Hyde e altri repubblicani, si è realmente verificato: nei due anni successivi alla decisione su MCI, trentuno altre aziende hanno inviato complessivamente 1713 richieste per linee di comunicazione a microonde per una lunghezza totale di 65.000 chilometri. La FCC non aveva la possibilità di tenere audizioni separate per ciascuna richiesta, quindi la commissione le ha riunite tutte in un'unica lista di casi da esaminare per le aziende che forniscono servizi di comunicazione specializzati. Nel maggio 1971, quando Hyde lasciò la commissione, fu presa una decisione unanime di aprire completamente il mercato alla concorrenza.
Nel frattempo, MCI, che continuava ad avere problemi finanziari, trovò un nuovo investitore ricco per rimettere in sesto le sue attività: William C. McGowan. McGowan era praticamente l'opposto di Goken, un imprenditore esperto e autorevole con un diploma di Harvard, che aveva creato aziende di successo nel settore della consulenza e degli investimenti di venture a New York. Nel giro di pochi anni, McGowan aveva essenzialmente preso il controllo di MCI, estromettendo Goken dalla società. Rappresentava una visione completamente diversa per il futuro dell'azienda. Non aveva intenzione di occuparsi del trasporto fluviale o della consegna di fiori, rimanendo ai margini del mercato delle telecomunicazioni, dove AT&T non gli avrebbe prestato attenzione. Voleva entrare nel cuore della rete regolamentata e competere direttamente in tutte le forme di comunicazione a lungo raggio.
Bill McGowan in età adulta
Le scommesse e le conseguenze dell'esperimento iniziale con MCI continuavano a crescere. La FCC, decisa a garantire il successo di MCI, si trovò ora coinvolta in questo business, poiché le richieste di McGowan continuavano a crescere. Affermando (come ci si aspettava) che MCI non sarebbe sopravvissuta come una piccola collezione di rotte non collegate, chiese un grande numero di diritti di comunicazione sulla rete di AT&T; ad esempio, il diritto di collegarsi al cosiddetto "interruttore esterno", che avrebbe permesso alla rete di MCI di collegarsi direttamente agli interruttori locali di AT&T dove terminavano le linee della stessa MCI.
La reazione di AT&T ai nuovi operatori di telecomunicazioni specializzati non era d'aiuto per l'azienda. In risposta all'invasione dei concorrenti, introduceva tariffe ridotte su rotte ad alta capacità, rinunciando ai prezzi medi stabiliti dai regolatori. Se credeva che in questo modo avrebbe soddisfatto la FCC, dimostrando uno spirito competitivo, si sbagliava sul vero obiettivo della FCC. Strasbourg e i suoi collaboratori non cercavano di aiutare i consumatori abbassando i prezzi delle comunicazioni – almeno, non direttamente. Volevano aiutare le nuove aziende a entrare nel mercato, indebolendo il potere di AT&T. Pertanto, le nuove tariffe competitive di AT&T furono percepite dalla FCC e da altri osservatori, in particolare dal ministero della giustizia, come vendicative e mirate contro i concorrenti, poiché minacciavano la stabilità finanziaria di nuovi partecipanti al mercato come MCI.
Il nuovo presidente combattivo di AT&T, John DeBats, non ha migliorato la propria posizione rispondendo con una retorica aggressiva all'invasione dei concorrenti. Nella sua dissertazione del 1973, pronunciata di fronte all'associazione nazionale dei membri delle commissioni di regolamentazione, criticò la FCC, chiedendo l'introduzione di un "moratorium sulle ulteriori esperienze economiche". Tale inflessibilità frustrò Strasburgo e lo convinse ancora di più della necessità di tenere a freno AT&T. La FCC ordinò prontamente di garantire a MCI l'accesso alla rete richiesto nel 1974.
L'escalation del conflitto con McGowan raggiunse il culmine con il lancio di Execunet, avvenuto l'anno successivo. Questo servizio fu pubblicizzato come una nuova forma di servizio a pagamento per la condivisione di linee private tra piccole imprese, ma presto FCC e AT&T capirono che Execunet era in realtà una delle reti telefoniche concorrenti a lungo raggio. Permetteva ai clienti in una città di sollevare il telefono, comporre un numero e contattare qualsiasi cliente in un'altra città (approfittando di un "interruttore esterno", con costi di servizio che dipendevano dalla distanza e dalla durata della chiamata. E nessuna linea dedicata dal punto A al punto B.
Execunet collegava i clienti di MCI con qualsiasi utente di AT&T in qualsiasi grande città
E infine, la FCC si bloccò. Intendeva utilizzare MCI come un bastone contro il completo dominio di AT&T, ma questo colpo si rivelò troppo forte. Tuttavia, a quel punto AT&T aveva altri alleati nei tribunali e nel ministero della giustizia, e continuò a portare avanti la causa. Una volta iniziato a smantellare il monopolio di AT&T, era difficile fermarlo.
Problemi in periferia: Carterfone
Nel corso dello sviluppo della causa MCI, emerse un'altra minaccia all'orizzonte. La somiglianza tra le storie di Carterfone e MCI è sorprendente. In entrambi i casi, un imprenditore emergente - la cui intuizione commerciale era meno sviluppata della sua astuzia e perseveranza - si oppose con successo alla più grande corporazione degli Stati Uniti. Tuttavia, entrambi questi individui - Jack Goken e il nostro nuovo eroe, Tom Carter - furono presto estromessi dalle loro stesse aziende da imprenditori più astuti e svanirono nell'oblio. Entrambi cominciarono come eroi, ma finirono come pedine.
Tom Carter nacque nel 1924 a Mabank (Texas). Anche da giovane si appassionò alla radio, entrò nell'esercito a 19 anni e, come Goken, divenne tecnico radiofonico. Negli ultimi anni della Seconda guerra mondiale, prestò servizio in una stazione radiofonica a Juneau, fornendo notizie e intrattenimento alle truppe nei remoti avamposti in tutto l'Alaska. Dopo la guerra tornò in Texas e fondò a Dallas la Carter Electronics Corporation, che gestiva una stazione radio bidirezionale affittata ad altre aziende - fioristi con furgoni per le consegne; esploratori petroliferi con operatori sulle piattaforme. Carter riceveva costantemente richieste da parte dei clienti per inventare un modo per collegare direttamente le loro radio mobili alla rete telefonica, eliminando la necessità di trasmettere messaggi alle persone in città attraverso l'operatore della stazione base.
Carter sviluppò per questo scopo uno strumento, da lui chiamato Carterfone. Era composto da un rombo di plastica nera con un coperchio di forma complessa, in cui si inseriva il ricevitore telefonico con microfono e altoparlante. Entrambe le parti erano collegate alla stazione di ricezione/trasmissone. Per mettere in comunicazione qualcuno sul campo con qualcuno al telefono, l'operatore della stazione base doveva effettuare una chiamata manualmente, ma poi poteva posare il ricevitore sul supporto, dopo di che le due parti potevano conversare senza problemi. L'interruttore di modalità ricezione e trasmissione della radio si attivava con la voce e inviava il discorso quando parlava la persona al telefono, e poi lo riceveva quando parlava la persona sul campo. Iniziò a vendere questo dispositivo nel 1959, con tutta la produzione in un piccolo edificio di mattoni a Dallas, dove pensionati assemblavano il Carterfone su semplici tavoli di legno.
Quando si posava il ricevitore sul supporto, attivava il dispositivo tramite il pulsante in cima.
L'invenzione di Carter non era originale. Bell aveva il proprio servizio radio/telefono, che la compagnia offrì per la prima volta ai clienti a St. Louis nel 1946. Vent'anni dopo, serviva 30.000 clienti. Tuttavia, c'era spazio per concorrenti come Carter: AT&T offriva questo servizio su circa un terzo degli Stati Uniti, e si poteva aspettare in coda per anni. Inoltre, Carter offriva tariffe molto più economiche se (serio difetto) il cliente aveva già accesso alla torre radio: $248 una tantum rispetto a $50-$60 al mese per un telefono mobile di Bell.
Secondo AT&T, Carterfone era un «dispositivo di terze parti», un apparecchio sviluppato da soggetti esterni, collegato alla rete dell'azienda, il che era vietato. In un caso precedente con Hush-a-Phone, i tribunali costrinsero AT&T a consentire l'uso di semplici dispositivi meccanici; tuttavia, Carterfone non rientrava in questa categoria poiché si connetteva alla rete in modo acustico, ovvero inviava e riceveva suono attraverso la linea telefonica. A causa delle dimensioni ridotte dell'operazione di Carter, AT&T si accorse di essa dopo due anni, iniziando a mettere in guardia i venditori di Carterfone che i loro clienti rischiavano di essere scollegati dal telefono, le stesse minacce fatte a Hush-a-Phone dieci anni prima. Con questa tattica, AT&T stava espellendo Carter da un mercato dopo l'altro. Non riuscendo a raggiungere un accordo con i concorrenti, Carter decise di intentare causa contro di loro nel 1965.
Le grandi aziende di Dallas non volevano occuparsi del caso, così Carter si ritrovò nel piccolo ufficio di Walter Steele, dove lavoravano solo tre persone. Uno di loro, Ray Bezin, descrisse in seguito il ritratto dell'uomo che era arrivato nel loro ufficio:
Si considerava attraente, era evidente dal modo in cui pettinava da un lato i suoi capelli bianchi, il cui candore era accentuato dalla tintura, ma il suo completo di tessuto pesante e gli stivali da cowboy comunicavano un'immagine diversa. Era autodidatta, si destreggiava con qualsiasi dispositivo elettronico, radio o attrezzatura telefonica. Come uomo d'affari non era granché. Aveva un atteggiamento rigido nei confronti della famiglia e una moglie severa. Tuttavia, cercava di apparire cool e un imprenditore di successo, anche se in realtà era un fallito.
Le udienze preliminari del caso presso la FCC si svolsero nel 1967. AT&T con i suoi alleati (principalmente altre piccole compagnie telefoniche e agenzie di regolamentazione statali) sosteneva che Carterfone non fosse un semplice dispositivo, ma un'attrezzatura per la realizzazione di collegamenti incrociati, che collegava illegalmente le reti AT&T con reti radio locali. Ciò violava la responsabilità dell'azienda per le comunicazioni all'interno del sistema.
Tuttavia, come nel caso di MCI, l'ufficio delle telecomunicazioni ha deciso di schierarsi a favore di Carter. La fede nella prossimità di un mondo di servizi informatici digitali, interconnessi e vari, ha giocato ancora una volta un ruolo. Come poteva un fornitore monopolista prevedere e soddisfare tutte le esigenze del mercato in termini di terminali e altro equipaggiamento per tutte le possibili applicazioni?
La decisione finale della commissione, emessa il 26 giugno 1968, è stata quella di concordare con l'ufficio e la dichiarazione che la regola di AT&T riguardante l'hardware di terzi non solo era illegale, ma lo era fin dall'inizio – motivo per cui Carter poteva contare su una compensazione. Secondo la FCC, AT&T non è riuscita a differenziare adeguatamente i dispositivi potenzialmente dannosi (che, ad esempio, potrebbero inviare segnali di controllo errati) dai dispositivi innocui come il Carterfone. AT&T doveva immediatamente consentire l'uso del Carterfone e sviluppare standard tecnici per la connessione sicura di dispositivi di terze parti.
Poco dopo questa decisione, Carter ha cercato di capitalizzare su questo successo, organizzando un'azienda con due partner, tra cui uno dei suoi avvocati, e ha fondato la Carterfone Corporation. Escludendo Carter dalla società, i suoi partner guadagnarono milioni vendendo al gigante britannico Cable and Wireless. Il Carterfone scomparve; l'azienda continuò a vendere teletipi e terminali computerizzati.
La storia di Carter ha avuto un epilogo curioso. Nel 1974, è entrato nel settore con Jack Hocken, fondando un'azienda di consegna fiori on-demand chiamata Florist Transworld Delivery. In quel mercato – telecomunicazioni a supporto delle piccole imprese – entrambi gli imprenditori desideravano lavorare inizialmente. Tuttavia, Carter lasciò presto l'azienda e ritornò nella sua zona nativa, nel sud-est di Dallas, dove negli anni '80 gestiva una piccola azienda di radiotelefonia chiamata Carter Mobilefone. Lavorò in essa fino alla sua morte nel 1991.
Disgregazione
La FCC, come Carter e Hocken, ha dato vita a forze che non poteva né controllare né completamente comprendere. Negli anni '70, il Congresso, il dipartimento di giustizia e i tribunali hanno escludo la FCC dalle controversie sul futuro di AT&T. L'apice della grande disgregazione di AT&T si è certamente verificato nel 1984, con la sua scissione. Tuttavia, siamo andati oltre nella nostra narrazione.
Il mondo delle reti informatiche non ha percepito tutte le conseguenze della vittoria della MCI e dell'emergere della concorrenza nel mercato delle telecomunicazioni nazionali fino agli anni '90, quando hanno cominciato a svilupparsi le reti informative private. Le soluzioni relative all'hardware per terminali hanno avuto un impatto più veloce. Ora chiunque poteva produrre modem acustici e collegarli al sistema Bell, sfruttando la sentenza Carterfone, portando così a un prezzo più basso e a una maggiore diffusione.
Tuttavia, le conseguenze più significative della frammentazione dell'AT&T sono legate a un quadro più generale, e non a momenti specifici delle singole decisioni. Molti di coloro che prevedevano in anticipo l'era dell'informazione immaginavano una rete unica di comunicazioni informatiche americane sotto l'egida dell'AT&T, o forse del governo federale stesso. Invece, le reti informatiche si sono sviluppate in modo frammentato, fornendo collegamenti solo tra di loro. Nessuna singola corporazione controllava le diverse sottoreti, come avveniva con Bell e le compagnie locali; tra di loro si relazionavano non come capo e subordinato, ma come pari.
Tuttavia, qui stiamo già anticipando. Per continuare la nostra storia, dobbiamo tornare a metà degli anni '60, al tempo della nascita delle prime reti informatiche.
Cosa leggere ancora:
- Ray G. Bessing, Chi ha smantellato l'AT&T? (2000)
- Philip L. Cantelon, La Storia della MCI: I Primi Anni (1993)
- Peter Temin con Louis Galambos, La Caduta del Sistema Bell: Uno Studio su Prezzi e Politica (1987)
- Richard H. K. Vietor, Competizione Costruita: Regolamentazione e Deregolamentazione in America (1994)
Fonte: habr.com
