Immaginate di aver collaborato con il vostro collega, un programmatore di punta con cui avete lavorato per quattro anni in una banca, per creare qualcosa di straordinario e necessario sul mercato. Avete scelto un buon modello di business e vi siete uniti a persone competenti nel team. La vostra idea ha preso forme tangibili e l'attività ha iniziato quasi a generare profitti.
Se non si seguono affatto le norme igieniche, si è tossici, incoerenti, egoisti e si ingannano gli altri, non ci si arriverà mai ai primi guadagni. Supponiamo che stiate andando bene, siete tutti bravissimi e è vicino il momento in cui arriverà il primo profitto serio. Qui crollano i castelli in aria che ogni membro del team ha costruito con tanta cura. Il primo pensava di essere il capo e di prendere l'80% dei profitti, dato che era lui a gestire la vendita dell'auto e con i suoi soldi viveva inizialmente l'intera squadra. Il secondo pensava che i due fondatori avrebbero ottenuto ciascuno il 50%, dato che era lui il programmatore e aveva creato quella app da cui ora tutti guadagnano. Il terzo e il quarto pensavano di ottenere una quota dell'attività, non appena arrivavano i soldi, visto che avevano lavorato quasi giorno e notte e guadagnavano molto meno di quanto avrebbero potuto in banca.
Di conseguenza, l'azienda è a rischio di fallimento. E tutto questo si sarebbe potuto evitare, se solo si fosse concordato tutto in anticipo. Come? Attraverso la comunicazione e la preparazione comune di un accordo di partnership.
Un accordo di partnership è la base delle relazioni e la premessa per la preparazione dei necessari documenti legali. In questo articolo non tratterò gli aspetti legali, poiché l'importante è concordare, e sono gli avvocati ad aiutare con la firma dei documenti necessari. Condividerò la mia esperienza su cosa può portare la mancanza di rispetto delle regole igieniche nel business. Infatti, l'obiettivo principale di un accordo di partnership è ricordare gli accordi. Se qualcosa inizia a non andare bene, sarà sempre possibile tirare fuori il documento e ricordare ai vostri partner come vi eravate accordati. Di solito, questo è sufficiente.
Tutti hanno sicuramente sentito dire che non si dovrebbe iniziare un business con amici, non si dovrebbe accordarsi in anticipo, non si dovrebbero assumere amici come dipendenti, e così via. Ebbene, tutti questi errori li ho già commessi e posso dire che è un'esperienza preziosa, che desidero condividere con voi.
Dima
Eravamo migliori amici. Abbiamo studiato insieme al liceo di matematica e fisica, partecipato a olimpiadi, assistito a concerti, ascoltato Metallica. Lui è stato ammesso al MIPT, io al MEPhI. In tutto questo tempo, ci siamo comunicati, siamo diventati amici, abbiamo scritto canzoni, grigliato shashlik nella dacha. Dopo aver completato gli studi, entrambi, per inciso, con lode, ci siamo iscritti insieme a un dottorato. Ma non avevamo soldi in tasca. Nessuno di noi aveva intenzione di intraprendere la carriera accademica. Così, seduti nella mia dacha, pensando a come fare soldi rimanendo liberi, abbiamo deciso: dobbiamo andare in affari. Un mese dopo abbiamo registrato la nostra società a responsabilità limitata, e a 22 anni sono diventato il direttore generale. Abbiamo iniziato a vendere le nostre competenze nell'implementazione di sistemi di gestione elettronica dei documenti alle piccole imprese, competenze acquisite mentre lavoravamo negli ultimi anni di università. Più precisamente, erano le competenze di Dima, io avevo lavorato poco nel corso degli ultimi anni, concentrandomi di più sugli studi.
Il primo anno è andato bene, ma il secondo ci ha portato la crisi degli anni ottanta-novanta e un brusco calo della domanda di gestione documentale, soprattutto nel piccolo business. Fortunatamente, avevamo un programmatore e un SEO nel nostro team e ci siamo completamente concentrati sulla creazione di siti web e sul marketing online. Durante la crisi, la pubblicità andava bene e avevamo abbastanza ordini. Ma un giorno Dima è venuto da me e ha detto: “Kolya, ho registrato la mia azienda, ci separiamo”. Per me è stata una vera sorpresa. Era come se una ragazza amata mi dicesse: «Kolya, ho trovato un altro, separiamoci!». Era inutile dibattere. Abbiamo fatto tutto in modo civile e senza particolari drammi. Ci siamo seduti a casa mia, scrivendo su un foglio ciò che andava a me e ciò che andava a lui. Attualmente Dima ha un’attività di successo che supera i confini nazionali, e noi continuiamo a rimanere amici, il che mi rende molto felice.
Risultato: meno 5 persone su 9, meno 5 grandi clienti su 8 e è rimasto solo il settore dello sviluppo di siti web.
Risultato: non ci siamo parlati molto approfonditamente su ciò che era importante per ciascuno di noi. Non sapevo che per Dima fosse importante essere il primo, essere il volto del brand e assumere la piena responsabilità della sua area. Se solo avessimo parlato in anticipo di dove stavamo andando, come e in quale partnership, non ci sarebbe stata alcuna rottura. Abbiamo continuato a comunicare come amici, mentre avremmo dovuto parlare come partner. La comunicazione è la chiave di tutto.
Sasha
Dopo il "divorzio" con Dima, ho avuto la fortuna di lavorare con un'ottima web studio, la cui manager e co-proprietaria era Sasha. Ci siamo seduti insieme nello stesso ufficio, loro avevano 10 persone, io 4, e abbiamo iniziato a realizzare progetti insieme. Io mi occupavo delle vendite e della gestione dei progetti. Le risorse di sviluppatori e designer erano fondamentalmente condivise. Avevo programmatori che creavano siti su MODx, mentre loro su Bitrix. Non posso dire che fossimo migliori amici, ma organizzavamo regolarmente feste e eventi aziendali insieme. All'epoca pensavo che fossimo buoni partner e che ci capissimo bene. Abbiamo realizzato alcuni progetti interessanti: un sistema di e-learning, un sistema di videoconferenze per il ministero dell'istruzione della regione di Mosca, un negozio online per il più grande fornitore di prodotti souvenir in Russia. Inoltre, ho iniziato a collaborare con Mosca offrendo supporto per i loro siti. Questo occupava il 110% del mio tempo e ho dovuto chiudere la divisione dedicata alla produzione di siti su MODx. Pensavo che stessimo operando in un unico business, dove c'era sia supporto che sviluppo, che loro fossero miei partner, e che presto avremmo iniziato a guadagnare soldi in modo equo. Tuttavia, dopo una conversazione con Sasha, ho capito che in realtà eravamo due organizzazioni indipendenti. Entrambe le aziende crescevano e un solo ufficio non bastava più, così ci siamo separati.
Risultato: meno la divisione di sviluppo siti, più il business in crescita nella gestione dei sistemi informatici.
Risultato: ancora una volta il problema era la scarsa comunicazione, le mie aspettative erano diverse dalla realtà. In aggiunta, non abbiamo mai discusso nulla in anticipo. Questo ha causato piccoli conflitti.
Artem
Io e Artem eravamo amici, fotografavamo insieme, eravamo membri attivi di un club fotografico. Lui aveva la sua attività "strutturata", io la mia. Pensavo che Artem fosse un ottimo manager. E gli invidiavo sinceramente il fatto che avesse una fonte di reddito quasi passiva, dove quasi non doveva lavorare e dove sua moglie lo aiutava, con un paio di programmatori e un sistemista che lavoravano da remoto, e il business gli portava un buon guadagno. All'epoca la mia attività stava crescendo molto rapidamente e avevo bisogno di aiuto. Mi ha offerto il suo aiuto "amicamente". Diceva che non gli serviva nulla, che aveva soldi e una sua azienda, voleva solo lavorare insieme e aiutarmi. Ovviamente, prima non abbiamo discusso nulla. È passato un anno. In azienda lavoravano già più di 30 persone. I fatturati erano vicini ai 50 milioni all'anno. E qui ci hanno raggiunti i satelliti della crescita impulsiva: le rotture di cassa. Prendevamo nuovi impegni, ma non ricevevamo i pagamenti, perché ci pagavano con ritardi fino a un anno. In quel momento l'azienda era in crisi e io pensavo di essere il colpevole. Non potevamo pagare gli stipendi in tempo. Era molto doloroso e difficile. Il peso del finanziamento per il pagamento degli stipendi ricadeva su di me, cercavo di farcela come potevo, gli amici lo sanno. Alla fine ho lasciato l'azienda, Artem è diventato il suo amministratore delegato. Ho abbandonato le operazioni quotidiane. Credevo sinceramente che Artem potesse rimediare alla situazione, tranquillizzare le persone, diversificare il business. Ma è andata diversamente. Artem ha creato una nuova azienda con alcune persone, senza contratti governativi problematici e senza zavorra inutile. È nato un altro piccolo business "strutturato", capace di lavorare in modo stabile e di generare reddito costante.
Risultato: meno 15 persone, meno il dipartimento sviluppo, meno tutto il team di gestione, mi è rimasto un business praticamente distrutto e una piccola spin-off con il nostro sviluppo interno.
Risultato: la mia fiducia, l'egocentrismo e le lenti rosa non mi hanno permesso di riconoscere i chiari segnali. Inoltre, non vedevo che il team all'epoca voleva solo una cosa: soldi qui e ora. Io stavo costruendo un business per il futuro, loro vivevano nel presente. Avevamo interessi molto diversi e, di nuovo, nessun accordo formalizzato.
Ivan
Lavorando con Mosca e i loro portali e sistemi informativi, ho sempre sognato di realizzare qualcosa di simile e altrettanto significativo per altri settori. Ho incontrato diverse volte i governatori e i loro vice durante le fiere, proponendo la nostra tecnologia. All'epoca, all'interno dell'azienda, abbiamo sviluppato una piattaforma con il nome in codice "АИСТ" basata su Java Spring e su vari altri strumenti noti per Java, ottenendo un certificato. Nel 2013, abbiamo realizzato un'implementazione pilota di successo a Dubna, avviando l'automazione di alcuni processi di gestione pubblica. E abbiamo consapevolmente fatto tutto con i nostri fondi. Dopo alcuni mesi abbiamo ricevuto un riconoscimento dal capo e un attestato di merito dal governatore. Ma allora non c'erano fondi per le implementazioni in città. Mi sono sempre sentito un tecnico che non sa vendere, specialmente ai funzionari, ma è bravo a realizzare progetti. Il mio amico Ivan ha deciso di supportarmi, e insieme abbiamo creato una società dove ho investito la tecnologia, mentre lui ha apportato le sue forze, esperienza e tempo. Insieme abbiamo realizzato un grande progetto in uno dei settori. Ci sono stati molti nervi e sforzi spesi, e normali conflitti di lavoro. Lavorare con Ivan era molto difficile per me a causa delle nostre differenze interpersonali. Entrambi eravamo forti leader con le nostre opinioni. Ci accusavamo a vicenda per i fallimenti, e raramente ci rallegravamo per i successi. Alla fine, ho ceduto. Il progetto è stato completato, e ho iniziato a lavorare in un altro luogo nel frattempo. Era tempo di separarci. Questa volta tutto è andato impeccabilmente. Ci siamo seduti in un ristorante a Novoslobodskaya, abbiamo guardato il documento che avevamo firmato un anno fa. Abbiamo tirato fuori i rapporti di gestione e calcolato chi doveva cosa a chi.
Risultato: meno quota nella società, più un bel gruzzolo, e siamo rimasti amici.
Risultato: la prima volta abbiamo fatto tutto correttamente. Abbiamo firmato un accordo di partnership. In esso abbiamo descritto le zone di responsabilità e cosa ciascuno riceve in caso di uscita dalla società.
Conclusioni principali
Se avessi firmato un accordo preliminare ogni volta prima dell'inizio di un'attività congiunta, avrei avuto molte meno problematiche nella vita. Solo molto più tardi ho ascoltato una lezione di Gora Nakhapetian a Skolkovo sui tandem e sulle partnership negli affari, ho letto il libro di David Gage "Accordo di partnership: come costruire un'impresa congiunta su basi solide". Le mie storie confermano solo che ci sono alcuni capitoli obbligatori in un accordo di partnership che non dovrebbero essere trascurati.
Di seguito descriverò i capitoli principali di un accordo di partnership, basandomi su quello proposto nel libro di David Gage. Fornirò anche le domande principali che consiglio di porre l'uno all'altro durante la preparazione dell'accordo, affinché sia più facile successivamente redigere questo accordo.
Guida alla preparazione di un accordo di partnership
Premessa
- Perché hai bisogno di un accordo di partnership?
- Cosa c'era prima che decideste di redigerlo?
- Cosa può cambiare dopo la sua redazione?
- Con quale frequenza rivedremo l'accordo di partnership?
Sezione prima: aspetti commerciali
1. Visione e direzione strategica
- Qual è la nostra attività?
- Qual è il valore principale che portiamo?
- Su cosa ci concentriamo?
- Cosa vogliamo ottenere?
- Qual è il significato di tutto ciò per ciascuno di noi?
- Quali problemi dobbiamo risolvere?
- Qual è il criterio per raggiungere l'obiettivo?
- Quale sarà l'uscita per ciascuno di noi?
- Acquisteremo altre aziende?
- Cresceremo in modo organico o no?
- Siamo pronti a unirci a un business più grande?
2. Proprietà
- Chi riceve quali quote nell'attività?
- Chi investe cosa (denaro, tempo, esperienza, contatti, ecc.)?
- Come viene valutata l'azienda?
- Il detentore dell'opzione è un proprietario e partner?
- Quali sono le regole per il trasferimento di quote in caso di uscita dalla società (considerare varie opzioni)?
- Quali obiettivi di proprietà perseguiamo in vista del raggiungimento dell'obiettivo comune?
- Quali sono le regole del programma di opzioni, se presente?
- Chi gestisce il finanziamento in caso di crisi di liquidità?
- Secondo quali regole?
- Come vengono effettuati i contributi da parte di nuovi partecipanti?
- Chi ha quali preferenze?
- Chi è l'incaricato per i negoziati con gli investitori?
3. Gestione operativa: posizioni, ruoli e principi
- Chi è responsabile di cosa e cosa fa?
- Quali sono i confini chiari delle responsabilità?
- Qual è la struttura di gestione dell'organizzazione (direzione, amministratore delegato, forme di voto e decisioni)?
- Quali principi seguirà la nostra struttura di gestione?
4. Attività lavorativa e compensi
- Chi lavora come e quanto?
- È consentito lavorare anche da un'altra parte o come freelance?
- Cosa deve essere concordato con i partner e cosa no?
- È consentito lavorare per un concorrente se una persona lascia la partnership?
- Qual è lo stipendio e altre indennità di ciascuno?
- Come vengono calcolati i premi?
- Quali sono i privilegi di ciascuno (ad esempio, utilizzo di un'auto aziendale)?
5. Gestione strategica
- Come possono i proprietari influenzare le decisioni aziendali?
- Quali sono i confini delle aree di responsabilità?
- Quali questioni rientrano nelle competenze dei proprietari all'interno del consiglio di amministrazione?
- Qual è la frequenza delle riunioni?
- Quali forme di gestione strategica utilizziamo?
Seconda parte: relazioni tra i partner
6. I nostri stili personali e il lavoro collaborativo efficace
- Chi siamo secondo la tipologia DISC?
- Chi siamo secondo la tipologia Myers-Briggs?
- Qual è lo stile di gestione di ciascuno di noi?
- Quali sono le paure di ciascuno?
- Quali sono i punti di forza di ciascuno?
- Quali sono i punti deboli di ciascuno?
- Come comunicare al meglio con ciascuno e quali mezzi di persuasione utilizzare?
7. Valori
- Cosa è importante per noi ora?
- Cosa è importante a lungo termine?
- Qual è l'equilibrio io-famiglia-lavoro di ciascuno?
- Quali sono i valori personali di ciascuno?
- Quali sono i nostri valori aziendali condivisi?
8. Giustizia interpersonale tra partner
- Qual è il contributo di ciascuno di noi al business?
- Cosa cambierà nel tempo?
- Cosa darà la partnership e l'azienda a ciascuno di noi?
9. Aspettative dei partner
- Cosa ci aspettiamo ciascuno da ciascuno?
- Cosa ci aspettiamo da noi stessi?
Terza parte: il futuro del business e della partnership
10. Sviluppo di regole di comportamento in situazioni non standard
- Cosa succede se arriva un successo straordinario?
- Cosa succede se iniziano seri perdite?
- Cosa succede se ricevono un'offerta per l'acquisto dell'azienda prima della valutazione pianificata?
- Cosa succede se uno di noi si ammala gravemente?
- Cosa faremo in caso di morte di un partner?
- Cosa faremo se un partner entra in conflitto interpersonale con un altro partner?
- Cosa succede se un partner inizia a vivere una crisi familiare o problemi familiari?
- Cosa sarà se il fondatore decide di uscire dal business?
11. Risoluzione dei conflitti e comunicazione efficace
- Come gestiremo i conflitti?
- Qual è il confine tra conflitto lavorativo e conflitto interpersonale?
Raccomando vivamente, prima di entrare in partnership in un nuovo o esistente business, di sedersi tutti insieme e porsi queste o simili domande. Sulla base delle risposte, è possibile creare un accordo di partnership. Ripeto, questo non è un documento legale. Per ogni business sarà unico. Le domande sopra sono solo un mio esempio. E ricordate — la comunicazione è fondamentale.
Link utili:
Fonte: habr.com
