Immaginate di aver ideato qualcosa di inimmaginabile insieme al vostro collega, un programmatore senior con cui avete lavorato negli ultimi 4 anni in una banca. Avete scelto un buon modello di business e vi siete uniti a ragazzi forti nel team. La vostra idea ha preso forme tangibili e il business ha praticamente iniziato a generare denaro.
Se non si rispettano affatto le regole igieniche, se si è tossici, incoerenti, egoisti e si truffano gli altri, non si raggiungeranno mai i primi guadagni. Immaginiamo che tutto vada bene, che siate tutti bravi e che non manchi molto al momento in cui arriverà il primo serio profitto. A questo punto crollano i castelli in aria che ogni membro del team aveva meticolosamente costruito. Il primo pensava di essere il capo e di portarsi l'80% dei profitti, poiché era lui a vendere l'auto e con i suoi soldi viveva inizialmente tutto il team. Il secondo pensava che i due fondatori avrebbero ottenuto ciascuno il 50%, poiché era lui il programmatore e aveva creato l'applicazione da cui tutti ora guadagnano. Il terzo e il quarto pensavano di ricevere una quota del business, non appena sarebbero arrivati i soldi, dato che avevano lavorato quasi 24 ore su 24 e ricevevano significativamente meno di quanto avrebbero potuto in banca.
Di conseguenza, il business è a rischio di crollo. Eppure tutto ciò si sarebbe potuto evitare, se solo si fosse concordato correttamente in anticipo. Come? Attraverso la comunicazione e la preparazione congiunta dell'accordo di partnership.
L'accordo di partnership è la base delle relazioni e il fondamento per la preparazione dei documenti legali necessari. In questo articolo non tratterò aspetti legali, poiché l'importante è trovare un accordo, e a firmare i documenti necessari aiuteranno gli avvocati. Dalla mia esperienza, vi racconterò a cosa può portare il mancato rispetto delle regole igieniche nel business. Difatti, l'obiettivo principale dell'accordo di partnership è quello di ricordare gli accordi. Se qualcosa inizia a non andare bene, sarà sempre possibile tirare fuori il documento e mostrare ai propri partner come ci si era accordati. Di solito questo è sufficiente.
Tutti hanno sicuramente sentito che non si dovrebbe iniziare un business con amici, non si deve concordare prima di iniziare, non si devono assumere amici come dipendenti, ecc. Ebbene, ho già commesso tutti questi errori e posso dire che è un'esperienza preziosa che mi piacerebbe condividere con voi.
Dima
Eravamo migliori amici. Abbiamo studiato insieme al liceo di fisica e matematica, partecipato a olimpiadi, assistito a concerti, ascoltato i Metallica. Lui è entrato al MFTI, io al MIFI. In tutto questo tempo ci siamo parlati, abbiamo legato, scritto canzoni, fatto barbecue in chalet. Dopo aver terminato gli studi, entrambi, tra l'altro, con onore, abbiamo intrapreso un dottorato insieme. Ma non avevamo soldi in tasca. Nessuno di noi intendeva andare nella ricerca. E seduti nel mio chalet, pensando a come guadagnare soldi rimanendo liberi, abbiamo deciso di entrare nel business. Dopo un mese è stata registrata una LLC, a 22 anni sono diventato il CEO. Abbiamo iniziato a vendere le nostre competenze nell'implementazione di sistemi di gestione elettronica dei documenti alle piccole imprese, che avevamo acquisito lavorando negli ultimi anni di università. Più precisamente, erano le competenze di Dima, io ho lavorato poco negli ultimi anni, ho studiato di più.
Il primo anno è trascorso bene, ma il secondo ci ha regalato la crisi degli anni otto e nove e un brusco calo della domanda di gestione documentale, soprattutto nelle piccole imprese. Fortunatamente avevamo nel nostro team un programmatore e un SEO e ci siamo completamente dedicati allo sviluppo di siti web e al marketing online. In crisi la pubblicità cresceva bene, e gli ordini erano sufficientemente numerosi. Ma un giorno Dima viene da me e dice: “Kolya, ho registrato la mia azienda, ci separiamo”. All'epoca per me è stato uno shock. Come se una fidanzata amata dicesse: “Kolya, ho trovato un altro, lasciamo!”. Discutere era inutile. Abbiamo organizzato tutto in modo civile, senza particolari tragedie. Siamo stati a casa mia, scrivendo su un foglio cosa toccava a me e cosa a lui. Ora Dima ha un'azienda di successo che opera oltre confine, e noi continuiamo a essere amici, il che mi rende molto felice.
Risultato: meno 5 persone su 9, meno 5 grandi clienti su 8 e meno tutta la direzione del marketing online, è rimasto solo lo sviluppo di siti.
Conclusione: abbiamo parlato poco a cuore aperto, cosa che è importante per qualcuno. Non sapevo che per Dima fosse importante essere il primo, essere il volto del marchio e rispondere completamente per la sua area. Se solo avessimo parlato in anticipo, avevamo concordato dove stavamo andando, come e in quale partnership, non ci sarebbe stata rottura. Abbiamo continuato a comunicare come amici, mentre avremmo dovuto farlo come partner. La comunicazione è la chiave di tutto.
Sasha
Dopo il "divorzio" con Dima, ho avuto la fortuna di lavorare con un'ottima web agency, il cui direttore e co-proprietario era Sasha. Ci siamo seduti insieme nello stesso ufficio, loro avevano 10 persone, io 4, e abbiamo iniziato a realizzare progetti comuni. Io vendevo e gestivo progetti. Le risorse di sviluppatori e designer erano fondamentalmente comuni. Avevo programmatori che creavano siti su MODx, loro su Bitrix. Non posso dire che fossimo amici intimi, ma organizzavamo regolarmente feste e eventi aziendali. Allora ritenevo che fossimo buoni partner e ci capivamo bene. In quel periodo abbiamo realizzato diversi progetti interessanti: un sistema di apprendimento a distanza, un sistema di videoconferenze per il Ministero dell'Istruzione della Regione di Mosca, un negozio online per il fornitore di souvenir più grande della Russia. Oltre a questo, ho iniziato a lavorare con Mosca e a offrire servizi di supporto per i loro siti. Questo occupava il 110% del mio tempo e ho dovuto chiudere la direzione per la creazione di siti su MODx. Pensavo che stessimo facendo un unico affare, dove c'era sia supporto che sviluppo, che loro fossero miei partner, e che presto sarebbero arrivati soldi normali e avremmo potuto dividerli insieme. Ma parlando con Sasha, ho capito che in realtà eravamo due organizzazioni indipendenti. Entrambe le aziende crescevano, e un unico ufficio era diventato troppo poco, ci siamo allontanati.
Risultato: meno sviluppo di siti, più crescita del business nella gestione dei sistemi informatici.
Conclusione: c'era di nuovo un problema di comunicazione insufficiente, le mie aspettative erano diverse dalla realtà. Inoltre, non abbiamo mai discusso nulla in anticipo. E questo è stato una fonte di piccoli conflitti.
Artem
Io e Artem ci eravamo legati, fotografavamo insieme, eravamo attivi partecipanti a un club fotografico. Lui aveva la sua attività "strutturata", io la mia. Consideravo Artem un ottimo manager e lo invidiavo sinceramente perché aveva una fonte di reddito stabile, dove praticamente non faceva nulla, dove la moglie lo aiutava, dove aveva un paio di programmatori e un sistemista che lavoravano in remoto, e l'attività generava un buon profitto. All'epoca la mia attività cresceva molto rapidamente e avevo bisogno di aiuto. Lui me lo ha offerto "per amicizia". Dicendo che non aveva bisogno di nulla, che aveva già soldi, che aveva la sua azienda, che voleva lavorare insieme e aiutarmi. Ovviamente, non abbiamo discusso nulla in anticipo. È passato un anno. Nell'azienda lavoravano già più di 30 persone. I fatturati erano vicini ai 50 milioni all'anno. E poi siamo stati colpiti dai satelliti della crescita rapida: i deficit di cassa. Prendevamo nuovi impegni, ma non ricevevamo soldi perché ci pagavano con ritardi fino a un anno. Davvero, all'epoca l'azienda era in crisi e io pensavo che fossi colpevole. Non riuscivamo a pagare gli stipendi puntualmente. È stato molto doloroso e difficile. L'onere del finanziamento degli stipendi ricadeva su di me, mi muovevo come potevo, gli amici lo sanno. Alla fine ho lasciato l'azienda e Artem è diventato il suo direttore generale. Sono uscito dall'attività operativa. Credevo sinceramente che Artem potesse sistemare la situazione, calmare le persone e diversificare l'attività. Ma è andata diversamente. Artem ha creato una nuova azienda con alcune persone, senza contratti pubblici complicati, senza problemi e senza zavorra. È nato un altro piccolo "business strutturato", capace di funzionare in modo stabile e di generare reddito costante.
Risultato: meno 15 persone, meno il dipartimento di sviluppo, meno l'intero team di gestione, mi è rimasta praticamente un'attività distrutta e un piccolo spin-off con il nostro sviluppo interno
Conclusione: la mia fiducia, l'egoismo e le lenti rosa non mi hanno permesso di riconoscere sintomi chiari. Inoltre, non vedevo che il team all'epoca voleva solo una cosa: soldi qui e ora. Stavo costruendo l'azienda per il futuro, loro per il presente. Avevamo interessi molto diversi e di nuovo nessun accordo formalizzato.
Ivan
Lavorando con Mosca e i loro portali e sistemi informativi, ho sempre sognato di realizzare qualcosa di simile e altrettanto significativo per altre regioni. Mi sono incontrato più volte in fiere con governatori e loro vice, offrendo la nostra tecnologia. All'epoca, abbiamo sviluppato all'interno dell'azienda una piattaforma con il nome in codice «АИСТ» basata sul framework Java Spring e su diverse altre integrazioni popolari per Java, ottenendo un certificato per essa. Nel 2013 abbiamo condotto con successo un'implementazione pilota a Dubna, avviando l'automazione di alcuni processi di gestione pubblica. E abbiamo consapevolmente fatto tutto con i nostri fondi. Dopo alcuni mesi abbiamo ricevuto un riconoscimento dal capo e un attestato dal governatore. Ma in quel periodo in città non c'erano fondi per le implementazioni. Mi sono sempre sentito come un tecnico che non sa vendere, specialmente ai funzionari, ma è bravo a realizzare progetti. Il mio amico Ivan ha deciso di supportarmi, e insieme a lui abbiamo creato un'azienda, in cui io ho investito la tecnologia, e lui ha messo le sue forze, esperienze e tempo. Insieme abbiamo realizzato un grande progetto in una delle regioni. Allora ci sono stati molti nervi e sforzi spesi, ci sono stati anche normali conflitti lavorativi tra noi. Per me è stata difficile lavorare con Ivan a causa delle nostre differenze interpersonali. Entrambi forti leader con le proprie opinioni. Ci accusavamo a vicenda per i fallimenti e raramente ci siamo gioiti per i trionfi. Alla fine mi sono arreso. Il progetto è stato completato, e ho iniziato a lavorare in un altro posto. Era tempo di separarci. Questa volta è stato tutto eseguito in modo impeccabile. Ci siamo seduti in un ristorante su Novoslobodskaya, abbiamo guardato il foglio che avevamo firmato un anno fa. Abbiamo tirato fuori la relazione gestionale e abbiamo calcolato chi deve cosa a chi.
Risultato: meno quota nell'azienda, più un buon cash, e siamo rimasti amici.
Conclusione: per la prima volta allora abbiamo fatto tutto correttamente. Abbiamo firmato un accordo di partnership. In esso abbiamo descritto quale zona di responsabilità ha ciascuno e cosa riceve chi in caso di uscita dall'azienda.
Conclusioni principali
Se ogni volta che iniziavamo un'attività insieme, firmassi un accordo preliminare, avrei avuto molte meno problematiche nella vita. Solo molto più tardi ho ascoltato la lezione di Gora Nahapetyan a Skolkovo sui tandem e le partnership nel business, ho letto il libro di David Gage "Accordo di partnership. Come costruire un business comune su basi solide". Le mie storie confermano solo che ci sono alcune sezioni obbligatorie in un accordo di partnership e non dovremmo trascurarle.
Di seguito descriverò le sezioni principali di un accordo di partnership, prendendo come base l'accordo di partnership dal libro di David Gage. Inoltre, fornirò le domande principali che consiglio di porsi a vicenda durante la preparazione dell'accordo, in modo che, una volta poste, sia più semplice redigere questo accordo.
Guida alla preparazione di un accordo di partnership
Premessa
- Perché hai bisogno di un accordo di partnership?
- Cosa ci sarà prima di decidere di redigerlo?
- Cosa può cambiare dopo la sua redazione?
- Con quale frequenza rivedremo l'accordo di partnership?
Sezione prima: aspetti commerciali
1. Visione e direzione strategica
- Qual è il nostro business?
- Qual è il principale valore che offriamo?
- Su cosa ci concentriamo?
- Cosa vogliamo raggiungere?
- Che significato ha per ciascuno di noi?
- Quali problemi dobbiamo risolvere?
- Qual è il criterio per raggiungere l'obiettivo?
- Quale sarà l'uscita per ciascuno di noi?
- Acquisteremo altre aziende?
- Cresceremo in modo organico o meno?
- Siamo pronti a unirci a un'azienda più grande?
2. Proprietà
- Chi riceve quali quote nel business?
- Chi contribuisce con cosa (denaro, tempo, esperienza, contatti, ecc.)?
- Come viene valutata l'azienda?
- Il detentore dell'opzione è un proprietario e un partner?
- Quali sono le regole per il trasferimento delle quote in caso di uscita dall'azienda (considerare diverse opzioni)?
- Quali obiettivi di proprietà stiamo perseguendo in relazione all'obiettivo comune?
- Quali sono le regole del programma di opzione, se esiste?
- Chi si occupa del finanziamento in caso di gap di liquidità?
- Secondo quali regole?
- Come vengono effettuati i conferimenti dei nuovi partecipanti?
- Chi ha quali preferenze?
- Chi è il rappresentante nelle trattative con gli investitori?
3. Gestione operativa: posizioni, ruoli e principi
- Chi è responsabile di cosa e cosa fa?
- Quali sono i confini chiari della zona di responsabilità?
- Qual è la struttura di gestione dell'organizzazione (direttivo, amministratore delegato, forme di voto e decisione)?
- Quali principi guideranno la nostra struttura gestionale?
4. Attività lavorativa e compensi
- Chi lavora e quanto lavora?
- È consentito lavorare anche altrove o fare freelance?
- Cosa deve essere concordato con i partner e cosa no?
- È consentito lavorare per un concorrente se una persona lascia il partenariato?
- Chi ha quale stipendio e altri pagamenti?
- Come vengono calcolati i premi?
- Quali sono i privilegi di ciascuno (ad esempio, utilizzo dell'auto aziendale)?
5. Gestione strategica
- Come possono i proprietari influenzare le decisioni in azienda?
- Dove sono i confini delle zone di responsabilità?
- Quali questioni rientrano nelle competenze dei proprietari all'interno del consiglio di amministrazione?
- Qual è la frequenza degli incontri?
- Quali forme di gestione strategica utilizziamo?
Sezione seconda: relazioni tra partner
6. I nostri stili personali e il lavoro di squadra efficace
- Qual è il nostro profilo secondo la tipologia DISC?
- Qual è il nostro profilo secondo il tipo Myers-Briggs?
- Qual è lo stile gestionale di ciascuno di noi?
- Quali sono le paure di ciascuno?
- Quali sono i punti di forza di ciascuno?
- Quali sono i punti deboli di ciascuno?
- Qual è il modo migliore per comunicare con ciascuno e quali mezzi persuasivi utilizzare?
7. Valori
- Cosa è importante per noi ora?
- Cosa è importante a lungo termine?
- Qual è il bilancio tra io-famiglia-lavoro per ciascuno?
- Quali sono i valori personali di ciascuno?
- Quali sono i valori aziendali condivisi?
8. Giustizia interpersonale tra partner
- Qual è il contributo di ciascuno di noi all'azienda?
- Cosa cambierà nel tempo?
- Cosa ci darà il partenariato e l'azienda a ciascuno di noi?
9. Aspettative dei partner
- Cosa ci aspettiamo ognuno da ciascuno?
- Cosa ci aspettiamo da noi stessi?
Sezione terza: futuro dell'azienda e del partenariato
10. Sviluppo di regole comportamentali in situazioni non standard
- Cosa succederà se arriva un successo straordinario?
- Cosa succederà se iniziano gravi perdite?
- Cosa succederà se ci viene fatta un'offerta per l'acquisto dell'azienda prima della valutazione programmata?
- Cosa succederà se uno di noi si ammala gravemente?
- Cosa faremo in caso di morte di un partner?
- Cosa faremo se un partner entra in conflitto interpersonale con un altro partner?
- Cosa succede se il partner ha una crisi familiare o problemi familiari?
- Cosa accade se il fondatore decide di uscire dal business?
11. Risoluzione dei conflitti e comunicazione efficace
- Come gestiremo i conflitti?
- Qual è il confine tra conflitto lavorativo e conflitto interpersonale?
Consiglio vivamente, prima di entrare in partnership in una nuova attività o in un'attività esistente, di sedersi tutti insieme e farsi queste o simili domande. Sulla base delle risposte, si può creare un accordo di partnership. Rinnovo, questo non è un documento legale. Sarà unico per ogni attività. Le domande sopra sono solo un mio esempio. E ricordate — la comunicazione è fondamentale.
Link utili:
Fonte: habr.com
