Ciao! Mi chiamo Evgeniya Goleva, ho partecipato a TeamLeadConf con una presentazione sul feedback e voglio condividere con voi la sua trascrizione libera. Sono riuscita, sotto le spoglie di un progetto completamente diverso, a insegnare agli ingegneri a dare feedback in modo molto migliore rispetto a quanto facessero in precedenza. Per questo, ho dovuto non solo spiegare a lungo e con attenzione «perché e come», ma anche organizzare numerosi approcci al compito sotto un attento controllo e con un supporto gentile. Il percorso è stato difficile, costellato di trappole e biciclette, e spero che alcune riflessioni e metodi non ovvi possano essere utili a coloro che desiderano innestare una cultura di feedback sani nel proprio team.

Oggi mi presento come una persona che si occupa di formazione per adulti da oltre 10 anni. E so bene che il feedback è lo strumento principale di apprendimento e di motivazione. A cosa serve, quali sono le sue forme e come sono riuscita a insegnare ai dipendenti a dare feedback in modo corretto è il tema della mia presentazione di oggi.

Nella nostra azienda lavorano 4.500 dipendenti, di cui 300 specialisti IT. Perché ci servono così tanti? La risposta è semplice: in Lamoda quasi tutta lo sviluppo è interno. Automatizziamo i processi di un enorme magazzino, la consegna in 600 città della Russia, tre call center e il nostro studio fotografico; tutti lavorano su sistemi che sviluppiamo internamente per noi, perché non abbiamo trovato soluzioni adeguate sul mercato.

E, naturalmente, spesso si presenta il classico problema: molti di questi specialisti non danno affatto feedback ai loro colleghi o lo fanno in modo diverso da quanto vorremmo. Di seguito cercherò di spiegare perché succede così, quali sono le conseguenze negative e come possiamo correggerlo.

La motivazione dell'ingegnere

Per cominciare, voglio dire alcune parole su perché dedico tanta attenzione alle competenze di feedback dei nostri dipendenti. Cosa motiva gli ingegneri nel loro lavoro? Per i nostri ragazzi in Lamoda è importante realizzare cose fantastiche, prendere decisioni in autonomia e ricevere riconoscimenti dai colleghi. Circa così descrive la motivazione dei dipendenti del lavoro intellettuale nel suo rapporto Dan Pink, noto consulente aziendale e autore di libri sul moderno approccio alla motivazione in affari.

La qualità del feedback dai colleghi definisce in gran parte il terzo elemento della motivazione dell'ingegnere: il riconoscimento.

Ma, diciamolo chiaramente, come di solito fornisce feedback una persona senza alcuna preparazione speciale? Spesso critica, raramente loda e giudica senza comprendere la situazione. Si scopre che questo tipo di feedback non motiva molto gli altri e, inoltre, spesso porta a conflitti.

Ricevendo costantemente questo tipo di feedback dal proprio team leader, l’ingegnere reagisce in modo prevedibile: se non c’è feedback positivo, decide che non è apprezzato. Se non c’è feedback costruttivo, sente di non avere opportunità di crescita.

E cosa fa in questa situazione? Dice: «Me ne vado!».

Le conseguenze sono chiare: mentre cerchiamo un sostituto per l’ingegnere, i progetti bruciano, il carico sugli altri aumenta e l’azienda spende molti soldi per cercare un nuovo membro del team.

Da qui la conclusione: è molto importante quale feedback ricevono i nostri ingegneri. Pertanto, coloro che forniscono questo feedback (per lo più i team leader) devono saperlo fare correttamente. Perché succede così spesso che i team leader non riescono a fornire il feedback adeguato?

Come si diventa team leader?

È positivo quando un'azienda forma deliberatamente i team leader, offrendo loro la possibilità di acquisire tutte le competenze necessarie per gestire un team prima di occupare una posizione di leadership. Ma a volte succede che si scelga chi scrive il codice meglio e ha familiarità con il sistema, e gli si affida il sistema e il team.

Alla fine, si può perdere un ottimo ingegnere e ottenere un team leader demotivato che non riesce a svolgere i propri compiti.

Evitare questo è possibile solo in un modo: insegnare deliberatamente ai potenziali (e attuali) team leader come lavorare con il team. Ma anche qui non è così semplice.

Come vengono preparati i team leader a lavorare con le persone?

La soluzione standard per la formazione dei team leader è un corso, che spesso è unico. È importante capire che la capacità di fornire un feedback corretto è un’abilità che può essere sviluppata solo nella pratica. Sfortunatamente, con un solo corso, l’abilità non viene sviluppata; nel migliore dei casi, la persona ottiene conoscenze teoriche, e dovrà imparare ad applicarle da solo, nel lavoro reale. Le domande che inevitabilmente sorgeranno possono essere poste dopo il corso, ma tali eventi non vengono organizzati sempre, e chi vi partecipa raramente.

Nel caso dell'insegnamento del feedback ``subito sul campo``, la situazione si complica ulteriormente poiché la persona sta ancora imparando, ma non possiamo verificare come sta procedendo. Questo perché nel lavoro reale, il team leader di solito fornisce feedback al dipendente in privato (one-to-one). Non è possibile correggere, suggerire o dare feedback sul feedback, poiché tutto ciò avviene a porte chiuse.

Quando pensavo a come superare questa difficoltà, mi è venuta in mente un'idea: perché non provare a inserire l'insegnamento del feedback in un altro progetto, che funzionerebbe in formato club?

Perché il formato club è più adatto all'insegnamento del feedback?

1. La partecipazione al club è volontaria — significa che coloro che partecipano sono davvero motivati a imparare.

2. Il club, a differenza di un corso di formazione, non è un evento isolato. Le persone partecipano regolarmente al club per un periodo prolungato, quindi possono non solo acquisire conoscenze teoriche, ma anche imparare ad applicarle.

3. Nel formato club si può controllare il processo di apprendimento. Una persona fornisce feedback a qualcun altro non in modo isolato, ma all'interno di una situazione di gioco, osservata dagli altri membri del club. Pertanto, possiamo fornire un riscontro sul feedback e aiutarli a migliorare le proprie abilità.

Speaker’s Club. Impariamo a parlare in pubblico e a dare feedback.

Come abbiamo specificamente realizzato l'insegnamento delle competenze nel feedback in Lamoda? Il feedback viene sempre dato su qualcosa, è necessaria una certa attività svolta su cui poter fornire feedback. Pertanto, l'insegnamento del feedback può essere combinato con un'altra attività.

In quel momento, come DevRel, stavo lavorando al mio obiettivo principale: avevo bisogno che i nostri esperti iniziassero a tenere regolarmente presentazioni in conferenze IT rinomate. Molti specialisti capivano che per questo dovevano migliorare le proprie competenze di parlare in pubblico. E, in gran parte su suggerimento dei colleghi, ho organizzato in azienda un club dei relatori (Lamoda Speakers Club).

Ma all'interno del club dei relatori, abbiamo lavorato anche sulle competenze di feedback. Ho insegnato alle persone a fornire feedback reciproco in modo che fosse utile. E ho aiutato a comprendere, attraverso l'esperienza personale, perché ricevere il feedback corretto sia così importante.

Cos'è il Lamoda Speakers Club?

Obiettivi principali del club:
1. Parlare in sicurezza
2. Commettere errori
3. Sperimentare

Come è organizzato. Ogni partecipante prepara una breve relazione su un argomento a scelta (5 minuti per la relazione e altri 5 – per le domande). Dopo che il partecipante ha presentato la sua relazione, gli ascoltatori gli danno un feedback. Gli incontri del club si tengono ogni due settimane, con un massimo di 6 relatori per incontro (in totale un'ora per le relazioni, un'altra ora – per il feedback). La partecipazione è volontaria.

Feedback corretto: com'è e come "venderlo" agli altri?

Come ho già detto all'inizio della presentazione, inizialmente la maggior parte delle persone utilizza il feedback in modo non ottimale — trasformando uno strumento potente di motivazione in qualcosa di estremamente sgradevole sia per chi fornisce il feedback che per chi lo riceve. Questo accade a causa di conoscenze insufficienti su come funziona la motivazione, su cosa aiuti effettivamente le persone a migliorare il proprio lavoro.

Pertanto, il mio obiettivo principale non era solo raccontare ai colleghi che tipo di feedback è corretto, ma anche "vendergli" questa idea, affinché si convincessero che questo approccio poco familiare di fornire feedback funzioni veramente meglio rispetto a quello a cui sono abituati.

Quindi, cos'è il feedback corretto? Quale idea "vendi"?

Cerchiamo di capirlo, che tipo di feedback esiste.

1. Positivo e negativo
Il feedback positivo è la risposta alla domanda "Cosa è andato bene?". Il feedback negativo è la risposta alla domanda "Cosa è andato male?".

È proprio qui che ho dovuto far capire ai ragazzi che per la motivazione, il feedback positivo è assolutamente necessario, mentre quello negativo non funziona. Anziché questo, è meglio fornire feedback costruttivo, che risponde alla domanda: "Cosa si può migliorare?".

2. Utile o, al contrario, non costruttivo
Quale feedback può essere considerato utile?
Questo costruttivi e concreti osservazioni che rispondono alla domanda: "Cosa fare?", e non "Cosa è andato male?".

Per fornire feedback costruttivo, abbiamo imparato a distinguere le nostre valutazioni e sentimenti personali dai fatti. Siamo tutti esseri umani, quindi anche nelle questioni tecniche le emozioni sono sempre presenti.

3. Assente
Sì, questo è anche un tipo di feedback, e la sua importanza è stata capita benissimo dai partecipanti durante le presentazioni pubbliche. Immaginate: una persona ha dedicato mezz'ora del proprio tempo alla preparazione, è salita sul palco, ha fatto una presentazione — e non ha ricevuto nulla in cambio. Nessuna domanda, nessun commento, nessuna obiezione. In quel momento, gli viene semplicemente alla mente che l'assenza di feedback fa male. È terribile. Probabilmente è stata la mia prima importante scoperta: comunicare la necessità di feedback nel Speakers Club si è rivelato molto più facile che spiegarlo a parole dieci volte.

La persona che non riceve alcun feedback pensa immediatamente di aver fatto qualcosa di sbagliato. Sono poche le persone che pensano di aver comunque fatto un buon lavoro, anche quando nella sala c'è un silenzio assordante. Pertanto, non bisogna permettere l'assenza di feedback quando vogliamo motivare i nostri dipendenti — e i membri del club lo capiscono bene grazie alla loro esperienza.

Quindi, il feedback è assolutamente necessario, deve includere elementi positivi e e di crescita, e deve essere utile, cioè costruttivo Certo, questa concezione di feedback è molto diversa da quella a cui molti sono abituati — se va tutto bene, allora non si dice nulla, e se qualcosa non va bene — allora bisogna criticare, senza preoccuparsi di proposte costruttive. Per questo motivo, ho dovuto affrontare resistenza da parte di alcuni colleghi, e mi è stato necessario "vendere" loro l'idea di un feedback corretto — cioè mostrare nella pratica che funziona molto meglio..

In seguito parlerò dei principali dubbi che i membri del club avevano e di come ho lavorato con loro.

Problema: paura di offendere

La prima cosa con cui ho dovuto confrontarmi. Le persone hanno paura di dare sia commenti positivi che negativi. La concezione che il feedback non debba ferire, ma debba far crescere, non è molto comune nella nostra cultura. Pertanto, sia dare che ricevere feedback spaventa in modo elementare la maggior parte delle persone.
Soluzione: esempio personale e tempo per abituarsi
Problema: eccessiva aggressività

Problema: aggressività eccessiva
Spesso, quando una persona fornisce feedback, sembra che stia cercando di affermarsi a spese di qualcun altro. Si presenta così: «Ora ti dirò come non si deve fare!» E si comporta come se fosse il più intelligente di tutti. Poi si sorprende del fatto che non lo ascoltano e rifiutano di considerare le sue idee. Quando mi sono trovata di fronte a persone così, sentivo l'importanza di comprendere che in realtà quella persona è buona, e non desidera fare del male a nessuno, ma lotta solo per la verità. Il suo problema è che non riesce ancora a esprimere correttamente i suoi pensieri. Il mio compito era insegnarglielo.
Soluzione: principio «tutti allo stesso livello» e regola «non hai parlato, non dai feedback»
Ricordavo ai partecipanti che erano tutti venuti al club per studiare un tema che nessuno conosce (le presentazioni pubbliche). Quindi chiunque può sbagliare e l'opinione di ciascuno è ugualmente importante. Utilizziamo il feedback nel club non per scoprire chi è il migliore, ma per condividere esperienze e trovare insieme modi per risolvere qualche problema. Non è affatto necessario dire agli altri che non sono bravi.

In questo contesto è nata un'altra regola: chi non parla, non dà feedback. Solo quando una persona ha vissuto l'esperienza del parlante, può capire com'è. Il suo feedback risuonerà immediatamente in modo diverso, sarà molto più costruttivo e utile.

Problema: riluttanza a dare feedback positivo
Alcune persone pensano che il feedback positivo non sia affatto necessario. Un team leader di uno dei gruppi è venuto da me con un messaggio simile: «Voglio parlare, ma non voglio dare feedback agli altri».

Soluzione: dimostrazione dell'efficacia del feedback positivo
Valutare in modo obiettivo (cioè parlare non solo dei lati negativi, ma anche di quelli positivi) è importante, senza di che il feedback non funziona come strumento di motivazione.

Mi piace raccontare la storia di un uomo che era un team leader e poi è diventato CTO. Quando faceva le revisioni del codice, lasciava molti commenti su cosa doveva essere corretto, e le persone reagivano negativamente. Ha poi letto un articolo sulla forza del feedback positivo, che consigliava di dire alle persone cosa hanno fatto bene nel loro lavoro. Così ha iniziato ad aggiungere a ogni revisione del codice uno o due commenti positivi. Di conseguenza, i suoi commenti venivano attesi con grande curiosità, poiché le persone sentivano che il loro lavoro era stato esaminato e valutato in modo giusto.

Problema: riluttanza a ricevere feedback positivo
A volte succede che la persona che riceve feedback non voglia ascoltare i propri punti di forza, considerando questo una perdita di tempo. Questo è legato alla cultura di svalutazione che esiste nello spazio post-sovietico. Quando ci viene detto che abbiamo fatto qualcosa bene, purtroppo tendiamo a ignorarlo. Ma non appena ci viene indicato un difetto, prendiamo una grande lente d'ingrandimento e ci concentriamo su di essa. Vale a dire, ci focalizziamo solo sui nostri problemi e non notiamo le nostre vittorie.

Ho cercato di mostrare ai membri del club nella pratica come possono applicare il feedback positivo ricevuto per aiutarsi a comprendere la sua importanza.

Soluzione 1: il feedback positivo aiuta a testare le ipotesi

Con il feedback positivo si possono testare le ipotesi. Ad esempio, quando prepari una presentazione, pensi che possa risultare convincente questo fatto che tutti apprezzeranno. Tuttavia, poi nel feedback senti che, nel menzionare i punti positivi del tuo lavoro, nessuno l'ha mai nominato. Allora capisci che non è l'argomento chiave e cerchi di puntare su qualcos'altro la prossima volta.

Soluzione 2: il feedback positivo aiuta a capire dove investire le energie e dove no

Esempio dal lavoro del nostro club. Un responsabile di reparto ha una voce molto bassa, trovava difficile parlare ad alta voce. Ha lavorato su questo per un bel po' e finalmente ci è riuscito. È riuscito a parlare a tutto il pubblico senza microfono. Già durante tre incontri del club gli è stato detto che il volume era sufficiente, lo sentivano ovunque. Ora, in questo momento, si può fermare e passare allo sviluppo della prossima abilità, senza dimenticare di fare appello ai propri punti di forza.

Soluzione 3: feedback positivo aiuta a perfezionare l'abilità

Ci sono due approcci allo sviluppo:

1. Rendere più forti le debolezze. Quando una persona identifica i propri punti deboli e cerca di migliorarlo.
2. Al contrario, potenziare le abilità forti. Anche se ci sono alcuni punti deboli, i punti di forza sono così buoni da compensare tutti i deboli.

Supponiamo che tu sappia già che non sei molto bravo a pianificare il tuo discorso pubblico, ma sei ottimo nell'improvvisare quando interagisci con le persone. Va bene, non pianificare minuziosamente il tuo intervento, non torturarti. Prepara i punti chiave e poi improvvisa. Non fare ciò che ti demotiva — fai come riesci meglio. Ma per fare come riesci meglio, devi esserne consapevole.

Problema: feedback non oggettivi

Non mi stancherò mai di ripetere: un feedback corretto è uno strumento potentissimo che ci aiuta a migliorare il nostro lavoro. Ma affinché funzioni, deve assolutamente essere oggettivo, cioè deve includere sia i riferimenti ai lati positivi del lavoro svolto, sia a ciò che può (o deve) essere migliorato. Come puoi vedere, alle persone risultava difficile dare feedback positivi, quindi nel complesso il feedback era poco oggettivo.

Soluzione 1: la regola del 'tre più o stai zitto'

Per sfruttare appieno la potenza del feedback positivo, abbiamo introdotto nel club un'altra regola: chi non trova 3 aspetti positivi nel discorso di qualcuno e non può esprimerli nel feedback, deve rimanere in silenzio. Questo ha motivato i partecipanti a trovare aspetti positivi per avere l'opportunità di esprimersi. Così, i nostri feedback sono diventati più obiettivi.

Soluzione 2: non scusarsi

Accettare feedback positivi è un'abilità importante. Da noi, a causa della cultura della svalutazione, le persone spesso iniziano a giustificarsi dopo che il loro lavoro è stato elogiato. Dicono che è stato tutto un caso, che non sono stati loro a farlo. E — guardate, quali svantaggi vedo io nel mio lavoro.

Questo non è costruttivo. Sei qui e stai facendo ciò che stai facendo. Ti diranno cosa hanno notato nel tuo lavoro. Sono completamente tuoi meriti, accettali. E se qualcosa non è riuscito bene, non è necessario dirlo subito, anche se nessuno lo ha notato. Non è necessario osservare i difetti con una lente d'ingrandimento, è molto più utile valutare obiettivamente i pro e i contro.

Come potete vedere, tutta questa parte riguardava principalmente la vendita dell'idea di feedback positivo, perché essa è molto difficile da accettare per le persone.

Conclusione della sezione: cosa mi aiuta a "vendere" le idee di feedback corretto?

• Esempio personale
• Principio del "tutti allo stesso livello"
• Spiegare e dimostrare visivamente quanto sia utile un feedback obiettivo (ossia, che parli necessariamente dei punti di forza del lavoro) — è utile sia per chi lo dà, sia per chi lo riceve.

Finora ho parlato di quale tipo di feedback sia il più utile e di come convincere gli altri riguardo a questo. Ora voglio raccontare come ho strutturato il processo di apprendimento per insegnare alle persone a dare proprio quel tipo di feedback.

Come insegnare a dare feedback più specifico

Molto spesso il feedback manca di specificità. Ad esempio, ti dicono che sei bravo e che hai fatto tutto bene. Va bene, ma cosa esattamente ho fatto bene? Da quel feedback non è chiaro cosa dovrei continuare a fare per avere successi futuri. Se non riesci a spiegare chiaramente cosa sia andato bene nel lavoro di una persona, il tuo feedback non è specifico.

Esempi di feedback non specifico

Come ho affrontato questo problema?

1. Definire strumenti e criteri di valutazione. Abbiamo convenuto che per valutare una presentazione pubblica avremmo avuto 3 grandi blocchi, all'interno dei quali ci sarebbero stati anche i sottopunti.

Poi abbiamo tenuto un incontro simile con i responsabili dei dipartimenti e il CTO riguardo a cosa valutiamo effettivamente negli ingegneri. E sapete, abbiamo impiegato un'ora o due per allineare questi criteri di valutazione e le nostre aspettative. Fino a quando non abbiamo definito questi criteri, era piuttosto difficile dire che in diversi dipartimenti si valutasse allo stesso modo.

2. Chiarire i dettagli. Ho suggerito di prendere appunti mentre i partecipanti ascoltano le presentazioni degli altri. Se desiderate fornire un feedback concreto su un intervento pubblico di qualcuno, dovete annotare parola per parola le frasi/argomenti efficaci e non efficaci del relatore. Per un feedback specifico servono dettagli, e non è possibile ricordarli se ci sono 2-3 racconti consecutivi. Se non prendete appunti durante il lavoro del vostro team: tester, analisti, sviluppatori, alla fine non ricorderete i dettagli e quindi non potrete fornire un feedback specifico.

3. Parlare per sé. A volte il feedback si perde e viene mascherato da una valutazione generale, come "questo argomento è stato poco convincente". Aspetta, perché in particolare non ti ha convinto? Parla per te stesso, non nasconderti dietro a un generico "noi". Da ciò deriva anche la necessità di controllare le sensazioni degli altri. Per te, questo fatto era inconvincente, ma gli altri potrebbero avere un'opinione diversa, se gli si chiede. Perciò ho insegnato alle persone a non parlare per tutti, ma talvolta a chiedere le sensazioni degli altri.

4. Non accettare l'opinione, ma tenerne conto. Non è necessario reagire a ogni feedback. Cioè, non è che sia la verità assoluta e devo immediatamente accettarla e metterla in pratica! No, è soltanto l’opinione di una singola persona. Potrebbe essere un esperto o il tuo supervisore — allora devi tener conto della sua opinione, ma non sei obbligato ad accettarla completamente. E anche questo fa parte della cultura di sicurezza che abbiamo creato all'interno del club: una persona ha il diritto di annuire, ma di prendere la propria decisione riguardo a cosa cambiare nella propria presentazione e cosa no.

5. Tenere conto del livello. Abbiamo un tester che lavora in azienda da 6 anni e ha testato tutti i sistemi interni che sono mai esistiti. È un ottimo tester, quindi ha elaborato una checklist di valutazione della presentazione composta da 28 punti e la seguiva sempre.

Si è rivelato non molto utile, poiché bisogna tenere conto del livello della persona a cui diamo feedback. Abbiamo inizialmente concordato che abbiamo 3 blocchi per la valutazione. Per i principianti, la base su cui valutarli è il primo blocco (relativo alla struttura dell'intervento). La persona non comprende ancora per chi parla; cosa voleva esattamente dire; la conclusione è confusa e così via. Se la persona non ha ancora avuto modo di chiarirsi, a che serve dirle che ha poco interazione con il pubblico? Un feedback di questo tipo non sarà utile, poiché non può ancora renderlo consapevole. Nell'insegnamento è importante procedere in modo sequenziale, passo dopo passo. Pertanto, ho chiesto all'esaminatore di limitarsi ai nostri tre blocchi di valutazione e di fornire feedback basato sul livello di chi sta valutando. Di conseguenza, è diventato più profondo e interessante nelle sue proposte su come migliorare qualcosa, e il suo feedback è diventato più utile poiché si concentrava sugli aspetti più importanti e facilmente raggiungibili.

6. La regola delle tre stoviglie. Quando 5 persone ti danno ciascuna 3 punti positivi, alla fine hai un sacco di materiale. Cerchi di tenere tutto in considerazione e applicarlo immediatamente nella pratica e diventi un giocoliere con troppe stoviglie. Nella preparazione per ogni intervento, scegli solo 2-3 abilità su cui lavorare, e concentra la tua attenzione su di esse. La prossima volta, concentrati su altre abilità. In questo modo migliorerai il risultato in ogni iterazione.

7. Sviluppare la competenza. "Non guardare le diapositive dietro di te", dice la persona che fornisce il feedback. E riceve una risposta logica: "E cosa devo fare invece?" La persona che fornisce il feedback desidera sinceramente aiutare quando dice: "Non farlo!". Ma la seconda persona non ha abbastanza conoscenze ed esperienze per pensare a cosa sostituire l'azione "vietata".

Come sviluppare la competenza?

1. Condividere la propria esperienza.
2. Coinvolgere l'esperienza dei partecipanti.

Non pretendo di essere un guru delle presentazioni pubbliche. Ho un po' più di esperienza rispetto a ciascuno dei partecipanti, ma l'esperienza totale dei cinque partecipanti sarà già maggiore della mia. E chiedo: «Come lo fai? Cosa faresti in questa situazione? Se dovessi fare questa presentazione, quale obiettivo ti porresti?» Qui ciascuno ha non solo le proprie risposte, ma anche quelle degli altri partecipanti.

Il mio ruolo qui è validare le idee. A volte una persona può essere molto specifica e ciò che funziona per lei potrebbe non funzionare per gli altri. Oppure so che una proposta potrebbe essere dannosa. Allora esprimo la mia opinione, ma lascio la decisione ai partecipanti.

In questo modo, nel nostro club si è formata un'altra regola: se non sai, chiedi consiglio. E mi piace molto, perché quando qualcuno, per esempio, non sa su quale argomento parlare, può semplicemente entrare nella chat generale del Speakers Club e chiedere: «Come affrontate X? Cosa fate se Y?». Grazie al fatto che siamo riusciti a creare un'atmosfera sicura all'interno, le persone non hanno paura di chiedere e fare domande, anche se sembrano stupide.

Riepiloghiamo: cosa, in definitiva, aiuta a imparare?

La struttura del lavoro sulle competenze di feedback, a cui siamo arrivati, può essere riassunta così:

1. Il feedback viene dato solo da chi ha parlato.
2. Iniziamo dicendo tre cose positive, ciò che è andato bene.
3. Indichiamo tre punti che potrebbero essere migliorati.
4. Utilizziamo i criteri di valutazione concordati e teniamo conto del livello del oratore.
5. Lavoriamo su tre competenze alla volta, non di più.
6. Condividiamo le esperienze e utilizziamo l'esperienza degli altri.
7. E, cosa più importante, non permettiamo l'assenza di feedback.

Il risultato del club degli speaker per partecipanti e azienda

Prima di venire a questa conferenza, ho chiesto ai ragazzi: «Le competenze acquisite nel Speakers Club vi aiutano nel lavoro?» Ecco quali sono stati i feedback che ho ricevuto dai partecipanti al club:

1. È diventato più facile comunicare le proprie idee al team.
2. Il feedback costruttivo anziché negativo aiuta molto con i junior e i nuovi dipendenti.
3. L'uso del feedback positivo aiuta davvero a motivare il team.
4. Le competenze di feedback aiutano anche in altre riunioni a strutturare la propria risposta e a cercare di fornire ciò che la persona vuole sentirsi dire da te.

Mi è piaciuto di più il feedback del nostro responsabile dello sviluppo ERP: «Ora a volte vengono a chiedere della feedback». Penso che tutti questi feedback siano un indicatore molto importante che le persone abbiano davvero imparato qualcosa.

Se ti manca il feedback dal tuo superiore, dai tuoi colleghi o dai tuoi subordinati, prova a chiedere direttamente. A volte puoi farlo di persona. Se vuoi ricevere un feedback più specifico, struttura la tua richiesta. Scrivi una mail in cui chiedi al tuo superiore/collega/team leader di rispondere a domande specifiche. Assicurati di indicare cosa è importante per te e su cosa vorresti discutere con il tuo superiore. È possibile che non tutti i dirigenti abbiano la capacità di fornire un feedback di qualità — è normale. Ma se tu possiedi questa abilità, potrai estrarre da chiunque il tipo di feedback di cui hai bisogno.

Iniezione cultura del feedback. Sì, non tutti partecipano regolarmente al nostro club. Alcuni sono entrati per conoscere e poi non si sono più presentati. Ma anche quelli che sono andati possono ora mostrare agli altri come dare un feedback migliore. Le persone imparano dagli esempi e se ci saranno molti esempi di feedback specifici e costruttivi, la cultura del feedback si espanderà. Soprattutto se questi esempi sono forniti da persone con autorità riconosciuta.

Come costruire un insegnamento sul feedback nella tua squadra?

Certo, puoi insegnare il feedback non solo attraverso il club dei relatori, ma in altro modo. È fantastico se hai già delle idee! L'importante è rispettare i seguenti criteri:

1. Ambiente giusto. Uno spazio sicuro, dove c'è il diritto all'errore e la possibilità di sperimentare.

2. Un argomento nuovo e interessante per la discussione principale. Può essere qualsiasi cosa: una nuova tecnologia, una nuova pratica, una metodologia.

3. Entrata facile. Affinché sia possibile coinvolgere nuovi partecipanti in qualsiasi momento, è necessario monitorare l'uguaglianza, in modo che l'opinione di un nuovo arrivato venga ascoltata e considerata come quella dei più esperti.

4. Durata e regolarità. Ripeto: dare un feedback corretto è un'abilità complessa. Non si può imparare rapidamente. Ho notato che i miei ragazzi a circa il terzo feedback sono riusciti a trovare dei punti positivi. A circa il sesto feedback erano già più o meno precisi in termini di specificità, utilità e costruttività. Le persone devono praticare costantemente per imparare a farlo bene.

5. Feedback sul feedback. È assolutamente necessaria una persona che corregga il modo in cui le persone allenano le abilità di feedback. Inizialmente davo feedback su presentazioni pubbliche. Poi i membri del club hanno iniziato a farlo da soli e io davo solo feedback sui loro feedback. Cioè, se vuoi essere il leader di questo progetto, del club, dovrai anche rivestire il ruolo di facilitatore e aiutare le persone ad acquisire questa abilità.

In conclusione, a mio avviso, nella competizione tra il training e il club per l'insegnamento delle abilità di feedback ai dipendenti, vince senza dubbio il club. E tu cosa ne pensi, è possibile organizzare un club del genere da te?

Fonte: habr.com