1. Visione strategica
La caratteristica e il valore di un'azienda product-oriented, la sua missione e il suo obiettivo principale, è la soddisfazione dei clienti, il loro coinvolgimento e la fedeltà al marchio. Naturalmente, attraverso il prodotto realizzato dall'azienda. Pertanto, l'obiettivo globale dell'azienda può essere descritto in due parti:
- Qualità del prodotto;
- Qualità del feedback e gestione dei cambiamenti, nel lavorare con il feedback dei clienti / utenti.
Da questo ne consegue che il compito principale del dipartimento di reclutamento è la ricerca, la selezione e l'attrazione di A players. Le basi di questi obiettivi devono essere considerate: politiche e procedure regolate e descritte; monitoraggio costante e implementazione di innovazioni.
D'altra parte, dobbiamo ricordare che un'organizzazione esiste solo quando è redditizia. Pertanto, è importante cercare il giusto equilibrio, senza dimenticare che una corsa irrazionale verso qualsiasi manifestazione estrema ha sempre il suo rovescio:
- Il rovescio di un approccio eccessivamente innovativo. "Azienda-laboratorio", che non genera reddito, ma al contrario, comporta perdite costanti.
- Burocrazia. Da un lato, una struttura organizzativa rigida non può essere competitiva nelle moderne dinamiche di mercato.
Dall'altro, se si considera la burocrazia in una definizione troppo rigida delle descrizioni dei ruoli, essa priva il dipendente della capacità di pensare in modo critico e creativo, porta alla degradazione delle sue capacità di autonomia e alla sua capacità di compiere sforzi extra. In quei casi in cui la descrizione del lavoro non solo svolge il ruolo di un manager rigoroso, controllando, letteralmente, ogni passo del dipendente, ma limita anche le sue funzioni a compiti monotoni e unidirezionali, che richiedono solo un tipo di reti neurali, il secondo tipo di queste reti è sistematicamente oppresso.
Eccessi nella burocrazia dei processi di selezione dei candidati portano al fatto che gli A players accettano un'offerta da un'altra azienda, mentre noi perdiamo tempo, profitto e competitività.
Sì, possiamo sicuramente dire che riusciremo a trovare altri A player, ad esempio, non attivamente in cerca. E di questi possiamo davvero assicurarci di poterli avere. Ma anche questo non è sempre così (vedi punto A players qui sotto).
- A players. Sfortunatamente, bisogna considerare l'errore rispetto al fatto che non sempre riusciremo a portare una superstar nel nostro team. Le ragioni possono essere totalmente indipendenti da noi: il candidato può essere estremamente leale all'organizzazione attuale, potrebbe non risuonare con la specificità della nostra azienda, essere catastroficamente al di sopra del budget, lavorare nell'organizzazione attuale per un periodo troppo breve per prendere in considerazione nuove offerte…
E non bisogna dimenticare di porsi la domanda ovvia: abbiamo davvero bisogno di un A player? Riusciremo a trattenere una Rock Star in un mercato in rapida evoluzione e incredibilmente competitivo, data l'attuale fase di maturità dell'azienda, la sua situazione finanziaria e il pacchetto di benefici attualmente esistente?
2. Obiettivi
Obiettivo n. 1 Aumentare la qualità e la rilevanza dei candidati attratti
Obiettivo n. 2 Garantire il giusto equilibrio tra qualità/rilevanza e velocità/quantità (sia per l'attrazione dei candidati che per l'efficacia dei processi)
Obiettivo n. 3 Ottimizzare i processi esistenti, rendendoli più flessibili
In ogni azienda devono essere perseguiti tutti e tre gli obiettivi senza eccezioni. La questione è solo quali di essi siano più prioritari in ciascuna fase di maturità delle aziende, o quanto ciascuno di essi correli con la specificità dell'attività aziendale/specificità del prodotto. Sfortunatamente, non esiste una metodologia che consenta di isolare chirurgicamente un processo specifico da tutta la varietà e valutare il suo impatto sul risultato complessivo, nei casi in cui più processi vengano implementati simultaneamente e in parallelo l'uno all'altro.
Pertanto, se il tuo dipartimento di reclutamento è ancora nelle fasi iniziali, ti prego di utilizzare la logica: non sovraccaricarlo con un'enorme quantità di procedure e operazioni tutto in una volta. Una macchina da fabbrica che ha bisogno di sole due pedali appare ridicola con centinaia di pagine di istruzioni operative. Così come un dipartimento di due persone che lavora su una sola posizione al mese non ha bisogno di cento istruzioni. Un gran numero di istruzioni è necessario solo dove è giunto il momento di ordinare.
Ecco cosa è veramente importante considerare nella creazione di un nuovo dipartimento: è la rendicontazione e la statistica. Non puoi stimare intuitivamente lo stato del tuo organismo. Per questo, hai bisogno di strumenti. Allo stesso modo, il tuo dipartimento è un organismo vivente a pieno titolo. Per misurarne la temperatura, devi utilizzare un sistema di metriche. Inoltre, per gestire i cambiamenti in futuro, avrai bisogno di un sistema di metriche. (Per capire come determinare correttamente le metriche, leggi il mio articolo: «Come impostare un sistema di motivazione per il team di reclutamento»).
Risultati preliminari:
- Segui il buonsenso e la logica: non sovraccaricare il dipartimento con processi inutili.
- Sii in grado di misurare ciò che produci.
- Inizia in piccolo. Introduci tutto gradualmente. In questo modo sarà molto più facile valutare l'importanza di ogni nuovo elemento.
3. Gestione dei cambiamenti
Supponiamo che abbiamo seguito la logica descritta nel secondo punto. Quindi, abbiamo:
a) diversi processi di base implementati nel dipartimento;
b) un sistema di metriche che misura l'efficacia di questi processi di base nel loro complesso, in base alle priorità degli obiettivi principali n.° 1, n.° 2, n.° 3.
Quando con l'aumento dei volumi abbiamo la necessità di una gestione più significativa, iniziamo ad aggiungere nuovi processi in modo graduale. La frequenza raccomandata per l'aggiunta graduale è non più di un nuovo processo a trimestre. Tre mesi è il termine minimo, dopo il quale si può parlare di una dipendenza, per quanto sia, costante, osservando i cambiamenti nello stato delle metriche. Di solito, anche con ritmi di crescita rapidi, le aziende non hanno bisogno di un'implementazione più dinamica di nuovi processi. Altrimenti, ciò comporterebbe rischi. Infatti, diventa impossibile monitorare l'efficacia di tutto ciò che è nuovo. Questo porta inevitabilmente al caos.
Misurazioni
Spesso, i manager valutano i cambiamenti in modo molto superficiale. Considerando, ad esempio, che l'obiettivo principale del dipartimento di reclutamento sia attrarre un numero sempre maggiore di candidati, misurano il valore di ogni nuovo processo attraverso il prisma di questo unico indicatore. Tuttavia, questo è un punto di vista piuttosto ristretto. Diamo un'occhiata agli esempi dei nostri obiettivi, menzionati sopra:
- Obiettivo n. 1 – la qualità e la pertinenza dei candidati attratti non possono essere valutate tramite un indicatore quantitativo delle posizioni chiuse. In questo caso, una delle metriche a cui prestare attenzione in primo luogo sarà il Numero di candidati che hanno superato il periodo di prova.
- Obiettivo n. 2 – qui dobbiamo davvero concentrarci sulla metrica del Numero totale di candidati assunti, pur confrontandola contemporaneamente con la metrica della qualità del punto precedente, cercando quel tipo di equilibrio di cui ha bisogno la vostra azienda.
- Obiettivo n. 3 – questo è un punto molto complesso e un esempio di quell'obiettivo in cui una misurazione superficiale è estremamente rischiosa, poiché potrebbe rappresentare in modo irrealistico la natura delle dinamiche in atto. Infatti, in questo caso, sarebbe utile non solo valutare le metriche dei due punti precedenti, analizzando il livello di ottimizzazione dei processi, ma anche per completezza dell'immagine misurare, ad esempio, il 360 dei Hiring Manager, come indicatore di flessibilità/approfondimento/chiarezza dei processi esistenti.
4. Conclusioni
La formula, a prima vista, è molto semplice:
P1+P2=1,
Dove: P1 e P2 – i processi base esistenti;
1 – il nostro risultato attuale misurabile.
Quindi, con l'introduzione di un nuovo processo, calcolare il suo contributo non sarà affatto difficile:
P1+P2+P3=1
P3 = a qualsiasi deviazione dal 1
In realtà, il problema risiede in due aspetti: nella fretta e nel caos. Cercando di fare il maggior numero possibile di cose e ottenere risultati sempre più elevati, alla fine falliamo. Perché non è possibile calcolare il nuovo senza dargli tempo di manifestarsi. Questa impossibilità nel calcolo porta al caos, che a sua volta porta a uno stato di cecità, cercando un'uscita dalla foresta. Mettendoti su questo sentiero, è improbabile che tu riesca a notare anche le cose più elementari. Non si parlerà più di calcoli.
Pertanto, prima di iniziare a implementare qualcosa di significativo, investi del tempo per analizzare tutto ora, in anticipo. Altrimenti, perderai molto più tempo in futuro.
Fonte: habr.com
