Il futuro "padre" dell'astronautica sovietica, Sergej Korolev, al centro. La sua passione per l'aviazione è nata in gioventù, quando si iscrisse a un club di aliante. Gli aspettano ancora dure prove, ma l'entusiasmo giovanile lo accompagnerà per tutta la vita. Nota: la foto è stata colorata con da Mail.ru. La loro rete neurale ha funzionato molto meglio, rispetto a, ad esempio, questa .
"Si può fare in fretta, ma male, oppure lentamente, ma bene. Dopo un po' tutti dimenticheranno che è stato fatto in fretta, ma ricorderanno che è stato fatto male. E viceversa."
Sergej Korolev, progettista
A queste parole non si potrebbe aggiungere altro. Ma dopo aver letto questa citazione potrebbero sorgere delle domande, e noi qui, in fondo, non siamo un'antologia di "citazioni di persone di successo", quindi mi permetto di continuare. Dopotutto, chi di noi non si è mai trovato di fronte al dilemma tra ottenere risultati immediati e garantire un lavoro di alta qualità? Ebbene, Sergej Korolev, una delle figure chiave nella storia della conquista dello spazio da parte dell'uomo, avrebbe molto da dirvi.
Il destino di Korolev è incredibile. Fin da giovane si è appassionato alla tecnica aeronautica, ed è uno di quei casi in cui il consueto approccio dei biografi "il suo destino era segnato fin da giovane" sembra giustificato. Come in ogni epopea su un eroe senza paura, ha affrontato prove incredibili: è finito nei campi di prigionia del GULAG, nelle miniere d'oro, dove ha rischiato di perdere la vita, ma grazie all'intercessione di un'altra leggenda dell'aviazione domestica, Tupolev, ha perso "solo" 13 denti e, in generale, la salute per tutto il suo relativamente breve vita; ma, come ogni vero eroe di qualsiasi grande epopea, le prove non lo hanno spezzato e nemmeno reso più cattivo, e forse è proprio grazie a esse che ha capito che la vita è troppo breve per avere paura di sognare. Fu proprio Korolev a diventare l'uomo sotto la cui guida fu sviluppata la tecnologia che portò il primo uomo nello spazio. Si può definire Korolev "padre" dell'astronautica pratica. In soli 6 anni, lui e il suo team compirono un balzo dalla progettazione di missili balistici intercontinentali alla creazione della navetta spaziale abitata "Vostok-1"! Come vedremo più avanti, quest'uomo sapeva bene come gestire il tempo e la disciplina.
Lancio del primo missile balistico R-1. Anno 1948. Fotografia TASS.
Solo 13 anni dopo, Korolev, con il suo immutabile copricapo, incontra già una persona che è stata nello spazio.
Perché ho scelto Korolev come punto di riferimento per la scrittura di questa colonna? Perché il suo metodo di lavoro è molto simile nello spirito e in parte nell'attuazione ai principi del software engineering e alle migliori pratiche del processo di sviluppo software. Un libro intitolato "Toyota DNA" è stato scritto sul produttore automobilistico giapponese Toyota, il quale ha aperto agli lettori occidentali la filosofia di lavoro di questa azienda; da questo libro, tra le altre cose, possiamo apprendere il cosiddetto "metodo scientifico" di lavoro: prima di apportare una modifica, costruisci un'ipotesi, definisci le metriche e il modo per ottenerle, misura tutto e dopo aver apportato le modifiche verifica la tua ipotesi, e se le metriche sono migliorate, puoi scalare il cambiamento. Sorprendentemente, lo stesso metodo fu implementato molto tempo prima dell'uscita dei manuali sui principi di gestione della Toyota a migliaia di chilometri di distanza dal Giappone, nelle steppe del Kazakistan e nei bureau di progettazione di Mosca, nel team guidato da Sergey Korolev. Poteva allora immaginare che ciò che faceva puramente intuitivamente, venti o trenta anni dopo sarebbe stato descritto nei manuali giapponesi: per esempio, la pratica in cui un leader non gestisce dalla "alta torre", ma raccoglie tutti i dati su un determinato sito e si reca sul posto, è chiamata in Giappone "gemba" (現場) — per Korolev era una norma non scritta.
Preparazione pre-lancio del razzo "Vostok"
Ha diviso l'intero processo di sviluppo in tre parti: "progettazione — produzione — collaudo", prestando particolare attenzione all'ultimo passaggio. Il team guidato da Korolev era composto da centinaia di gruppi di lavoro, ciascuno dei quali si concentrava su un proprio piccolo ambito di attività. Ogni operazione nel bureau di progettazione era controllata da due persone — che in parte rappresentano il precursore dell'attuale "programmazione a coppie". È interessante notare che Korolev aveva un atteggiamento realista e scettico nei confronti della natura umana, e sosteneva la creazione di un sistema che aiutasse a rilevare le difettosità in tempo. Ecco cosa ricorda uno dei suoi subordinati riguardo a una conversazione con lui: "«Il tester non ha diritto all'errore», continuava a ripetermi. «Ma una persona non è una macchina», obiettavo. «Esatto, ma per non trascurare gli errori di un singolo individuo, deve essere creata un'organizzazione che escluda questo errore, un sistema che permetta di rilevarlo e correggerlo tempestivamente. Questo sistema deve essere creato da voi come tester, e deve garantirci contro gli errori».» Non ti ricorda una catena CI / CD?
«Palliativo» come scelta e filosofia del lavoro
Ma scendiamo per un attimo dalle nuvole alla terra, dagli dei del cielo che esplorano lo spazio a noi, il plankton d'ufficio, che stiamo sulle spalle degli atlantidi. Ci sono alcune cose che quasi sicuramente uniscono tutti i moderni lavoratori del fronte d'ufficio. E sono pronto a scommettere che non più tardi di qualche giorno fa ti è capitato di occuparti al lavoro di quello che viene chiamato «spegnere incendi» o «cucire toppe» (i membri delle professioni di pompieri e sarti sono invitati a considerare le espressioni in chiave metaforica). Molto spesso, in questo processo, vengono sviluppate soluzioni orientate a un risultato urgente: una riparazione immediata, una piccola correzione, l'implementazione rapida di una funzione aggiuntiva. La causa dell’insorgere di un «incendio» può essere sia un guasto, un bug trovato, sia, per esempio, la classica «il cliente ha chiesto». In modo esotico queste soluzioni vengono chiamate «quick fixes», in russo — «паллиатив». Penso che a molti di voi ogni tanto sia necessario creare dei «palliativi»; nella situazione abbandonata tale necessità diventa una caratteristica cronica del lavoro.
Aggiungi a questo ritmo della vita adulta, quando hai un lavoro, studi serali, un lavoro part-time, cucina, corsi di riqualificazione; famiglia, andare a fare la spesa, visitare parenti; per sembrare a 85 anni come Pozner, praticare sport finché sei in tempo; incontrare amici, leggere notizie, essere sempre aggiornati, auto-sviluppo, provare a fare business, iscriversi a corsi di danza; mentre il numero di canzoni non scritte già grida, i metri quadrati della vecchia casa ti stanno schiacciando — significa che devi cercare un nuovo posto, ordinare mobili, traslocare. Certo, in tutto questo caos non si può dimenticare il sonno e le vacanze. Questo elenco può continuare quasi all'infinito. Le generazioni passate avevano un elenco altrettanto ampio, ma era l'era pre-internet. Ora, siamo passati da semplicemente occupati a diventare cani di Pavlov, a cui durante la giornata lavorativa, e anche prima e dopo di essa, arrivano decine di notifiche push su almeno due dispositivi. Come sottolinea Steve Glaveski nel suo , «le notifiche dell'app Facebook sono molto simili alle chiamate con cui il famoso fisiologo un tempo evocava riflessi condizionati nei cani.» Lo stesso autore riporta un estratto di uno studio condotto dai ricercatori dell'Università della California a Irvine: «dopo che una notifica ci ha costretti a passare a un altro compito, per tornare al compito precedente possiamo aver bisogno fino a 23 minuti«. Questo accade, molto probabilmente, perché le distrazioni momentanee ci estraggono da uno stato che lo psicologo Mihaly Csikszentmihalyi ha chiamato "stato di flusso". Si chiama flusso perché in questo stato sei così coinvolto nel compito che sei mentalmente completamente assorbito, nessun pensiero esterno interferisce con la tua creatività: in questo stato il mare comincia a sembrare "fino alle caviglie", e il lavoro porta gioia — Csikszentmihalyi chiama questa esperienza psicologica "esperienza ottimale". Se non si resiste alla tentazione di rispondere immediatamente a un'email, l'individuo viene estratto dallo stato di flusso, e per ritornarci ci vorranno quasi trenta minuti! Bene, senza mentire — vi siete riconosciuti?
I tentativi di fare molte cose contemporaneamente e l'aumento del numero di ruoli che l'uomo moderno assume portano a una mente sovraccarica di informazioni. Daniel Kahneman nel suo famoso libro “Pensare lentamente, decidere velocemente» («Thinking… Fast and slow“ ha spiegato in modo piuttosto semplice che tutto ciò che occupa spazio nella "memoria operativa" riduce la capacità di pensare. Questo potrebbe essere uno dei motivi per cui prendiamo decisioni così scadenti e, di conseguenza, lavoriamo male e viviamo in modo mediocre.
Un altro effetto che deriva da quanto detto sopra: il ritmo della nostra vita è troppo veloce. Precisamente, lo percepiamo come troppo veloce e, di conseguenza, desideriamo risultati rapidi. Un collega di settore porta come esempio la condizione attuale del mercato dei libri e dei testi in generale, dove le persone si preoccupano sempre meno di scrivere testi interessanti, freschi e di qualità. Egli, tra l'altro, utilizza anche il termine "flusso", ma in un contesto opposto: nei media online, comprese le reti sociali, le informazioni si sono trasformate in un flusso infinito, il ciclo di vita di un articolo è quindi molto ridotto: oggi un testo va in cima, ma domani, al massimo dopo 3 giorni, nessuno si ricorderà più di esso. E la presenza di questo flusso infinito, da un lato, disperde l'attenzione dei lettori e, dall'altro, priva gli autori della motivazione per scrivere con riflessione (io resisto e continuo a spendere settimane per scrivere testi di questo tipo!).
Si ottiene quindi una situazione in cui non ci diamo abbastanza tempo per lavorare con qualità, da un lato, perché abbiamo dimenticato come concentrarci, e dall'altro, perché vogliamo risultati immediati. Da qui potrebbe derivare la psicologia del "rattoppare i buchi".
Ho riflettuto seriamente su tutto questo, ovvero sulla qualità di ciò che facciamo, non solo nel lavoro ma anche nella vita, quando di giorno ho accidentalmente cancellato alcuni dati dal database e quella sera ho affrettato e fatto ridere mia moglie due volte perforando onde non dovevo. Ho iniziato a riflettere e a guardarmi attorno. È emerso che sia io che le persone intorno a me facciamo continuamente un lavoro scadente, principalmente perché violiamo il principio d'oro: "misura sette volte, taglia una volta!". Poiché sono un neopatentato, uno dei primi esempi che mi viene in mente è come molti conducenti si comportano sulle strade. È mai capitato anche a voi che, appena ottenuta la patente di guida, abbiate iniziato a odiare molto di più l'umanità nel suo insieme? E a un certo punto vi siete resi conto di quanto fossero pericolosi tanti conducenti? Non è che io proceda lentamente o qualcosa del genere. È solo che sembra quasi che i conducenti di tutte quelle macchine che ti tagliano la strada in una via buia, sfrecciano in una strada ristretta con un limite di 5 km/h o "soffiano sulla nuca" in autostrada, stiano semplicemente giocando con la teoria della probabilità — prima o poi qualcosa andrà storto e il "magari" non funzionerà. Questo stesso "magari" — in altre parole, la pigrizia di pensare e prendere precauzioni — è la terza ragione per cui la qualità di ciò che facciamo nel lavoro e nella vita ne risente.
Chiamatelo "Il Capo"
Non voglio abbandonare il tema della guida — scusate, è una cosa che mi sta a cuore. Quando imparavo a guidare, avevo bisogno di imparare da zero a guidare così bene in tre settimane, da passare un esame che durava circa 40 minuti al primo tentativo. Durante queste 3 settimane, praticamente ogni mattina iniziavo seduto al volante di un'auto da istruzione. Al terzo giorno, il mio istruttore, vedendo quanto stress mi causasse la guida, in un momento di frustrazione disse: “Una volta le persone erano davvero più stabili psicologicamente“. Non so se si possa generalizzare in questo modo, ma suppongo che potrebbe essere vero. Almeno, quando leggi delle persone di generazioni più anziane (fino al periodo del dopoguerra), a volte sembra che fossero davvero persone più integrate di noi. Non siamo dei eroi, in fin dei conti. Ha dato simile impressione anche nello studio della personalità di Sergei Korolev.
Preparando questo materiale, ho esaminato brani di numerosi ricordi di persone che hanno lavorato con Korolev, e mi è sembrato sorprendente quanto fossero unanimi nel descrivere con rispetto e ammirazione gli incontri con il Capo, o 'S.P.' (da 'Sergej Pavlovič' - chiamare Korolev per nome nei documenti era, se ho capito bene, vietato). Era severo, esigente e nervoso, esplodeva rapidamente e altrettanto rapidamente si placava, e, una volta calmato, si metteva a dare pat on the back con parole 'consolatorie' come: "E che cosa mi hai dato ieri!Ma le qualità di quest'uomo non molto alto, piuttosto robusto, con un volto deciso, una voce un po' sorda e tagliente, uno sguardo acuto e una notevole energia nei movimenti e nella camminata, sovrastavano chiaramente le sue debolezze agli occhi dei suoi contemporanei. E lo studio della sua vita può offrire alcune lezioni utili per noi.
Si può arrabbiarsi con quest'uomo in linea di principio?
Sergej Korolev era davvero autentico — cioè, uno che vedeva un grande obiettivo, era sicuro di sé, si assumeva la responsabilità delle sue parole e delle sue azioni, era consapevole dei principi che lo guidavano e di cosa si aspettava dai suoi collaboratori. Nelle varie storie raccontate dai suoi subordinati, si può vedere Korolev come un uomo che non ha paura di affrontare questioni complesse, dà ai suoi subordinati abbastanza spazio creativo («Ho notato che iniziava a fidarsi sempre di più dei suoi più stretti collaboratori e dava loro libertà di azione. È evidente che capiva che una supervisione meschina soffocava l'iniziativa del dipendente e gli impediva di diventare un vero esperto e dirigente del suo settore.«), apprezza le persone forti («Amava le persone resilienti, in grado di esprimere e difendere la propria opinione e le proprie ragioni.«), non ha paura di riconoscere i propri errori (l'astronauta Alexei Leonov racconta di come, essendo in orbita, abbia preso una decisione contraria all'istruzione di Korolev, e, raccontando questo al Capo e spiegando le ragioni dell'azione, ha sentito in presenza di diverse persone: "Ma Alëša ha ragione...«), non cerca di dimostrare la propria superiorità («Anche quando il suo interlocutore si rivelava in errore, Sergej Pavlovič non sottolineava mai questo, non faceva pesare la cosa. Non ha mai considerato inaccettabile commettere errori.«), intenzionalmente «accende» discussioni e mette in contatto persone con opinioni opposte, per far nascere la verità nel conflitto; non dimentica di ringraziare («Tra noi c'era un razzo intercontinentale assemblato su carrelli tecnologici. Assicuratosi che tutto fosse finito, Sergey Pavlovich, nonostante la sua serietà, si è inginocchiato, quasi toccando il pavimento con le mani, si è fatto strada sotto il razzo fino a noi, ci ha stretto la mano e ci ha ringraziato per il lavoro.«), non ha paura di criticare il proprio lavoro («Ma nei trenta minuti successivi ho dovuto ascoltare diverse altre affermazioni critiche. «Questo volo non è andato bene, ci siamo preparati male», riguardo a un volo che tutti consideravano un successo. «Costruzione scadente», riguardo a una struttura che era volata con successo nello spazio più volte. Tutto questo veniva detto in modo naturale e quotidiano.«) e condividere pensieri profondi con i propri cari («Sergey Pavlovich non era una persona riservata, condivideva sempre le sue idee, sogni, emozioni. Gli piaceva riflettere e sognare ad alta voce sullo spazio.«).
Il rapporto con il tempo
Il direttore del club di planaggio chiese un giorno al giovane Korolev: «Quando finirai il tuo primo alianti?» E ricevette in risposta: «Non voglio che sia il primo. Voglio che sia il migliore!»
I club di planaggio negli anni '20 del secolo scorso divennero un'ossessione tra i giovani sovietici dopo che Lev Trotsky fece appello al popolo «Diamo le ali!» — nel senso che «Il paese dei soviet ha bisogno dei propri aerei!» Qualcosa di simile alla moderna ossessione per le tecnologie dell'intelligenza artificiale, se mi permettete. .
Inoltre, era una persona con un rapporto particolare con il tempo. Il fatto è che i compiti che Korolev assegnava ai suoi collaboratori richiedevano un ritmo di sviluppo molto rapido. Per avere un'idea della velocità di lavoro della sua variegata squadra, composta da decine di gruppi provenienti da diversi istituti, basta ricordare che, ad esempio, l'apparecchio per fotografare il lato nascosto della Luna («Luna-3») è stato progettato, fabbricato, testato e lanciato in 6 mesi — e ciò non sorprende, dato che solo a questi ritmi si potevano raggiungere gli ambiziosi obiettivi del progettista. I collaboratori di Korolev, così come lui stesso, lavoravano dalla mattina alla sera, spesso senza giorni di riposo né festivi. Non tollerava ritardi e odiava il rinvio delle decisioni o dei lanci dei razzi.
Foto scattata dall'apparecchio «Luna-3»
Eppure, a determinate condizioni, Korolev era il primo a chiedere di posticipare la scadenza. C'erano due fattori che costringevano quest'uomo volitivo, energico e incredibilmente laborioso a ritardare i tempi — la sicurezza delle persone e la qualità del lavoro. In una delle riunioni, ha dichiarato esplicitamente: «Quale protezione applicare — questo lo deciderete meglio di me e senza di me. Ma vi prego di ricordare con fermezza le scadenze, l'affidabilità e la sicurezza assoluta delle persone». Fu lui a introdurre, invece dei controlli di campionamento (come generalmente avviene nella produzione seriale), importanti prove di controllo per i veicoli spaziali. Korolev prestava la massima attenzione ai test e nello stesso spirito cercava di educare i suoi collaboratori; uno di loro scrive: «Ma ecco che succede qualcosa, qualcosa non va… L'addetto ai test deve immediatamente interrompere il lavoro, analizzare a fondo le cause dell'incidente e adottare misure per risolvere i problemi sorti. In questo caso, il risparmio di tempo passa in secondo piano.» E un altro collaboratore ricorda come Korolev reagì alla scoperta di gravi problemi nel funzionamento del sistema di atterraggio, che mise tutta la squadra fuori programma, tanto che il tempo di ritardo previsto risultò molto inferiore a quello reale: «E mai una volta il capo ingegnere non si è innervosito, né ci ha rimproverati, noi collaudatori. Poi, dopo il volo, quando gli astronauti sono atterrati sani e salvi, ha detto: «Ecco, è così che bisogna agire. Se c'è anche solo il minimo dubbio, fermati, analizza e risolvi la causa». Questo consiglio lo abbiamo sempre ricordato.»
A tal proposito, Korolev dava il buon esempio ai suoi collaboratori. Dedica molto tempo alla visione dei filmati di volo. Pensava attentamente a tutte le decisioni importanti, ascoltando prima le opinioni degli altri, annotandole e concludendo la riunione con le parole: «È tutto chiaro per voi, ma io devo riflettere». E questo nonostante non fosse il tipo di dirigente che si appropria solo dei successi: era il primo a comunicare ritardi e insuccessi ai «superiori», prendendosi la responsabilità.
Sergei Korolev, Alexei Leonov, la moglie di Yuri Gagarin, Valentina, Yuri Gagarin e Grigory Postnikov
Cosa possiamo estrarre da tutto questo?
«Adesso non si può più chiedere alle persone di lavorare più velocemente e meglio. Rimane solo da inchinarsi davanti a loro e, con umiltà, chiedere il loro aiuto».
Sergei Korolev
Se si osservano le affermazioni e le azioni di Korolev, i suoi principi di lavoro possono essere riassunti in alcuni fondamenti chiave.
Parla Sergei Korolev.
«Non affrettarti»
Se ci si pensa, molte decisioni errate vengono prese perché si agisce in stato di fretta. Vediamo che qualcosa non va e tentiamo di sistemarlo in fretta. Ti suona familiare? Scommetto che chiunque potrebbe raccontare una storia su come, frettolosamente, ha solo peggiorato le cose.
«Pianifica tempo a sufficienza»
Nonostante la sua insaziabilità e obiettivi estremamente ambiziosi, fuori dal comune, Korolev non era uno di quei personaggi che promettono di fare qualcosa in un batter d'occhio e poi si ritrovano a scoprire che per svolgere tale compito serve cinque volte più tempo. Una volta, durante una visita in Germania, il cui scopo era ispezionare i razzi V-2, i suoi superiori gli chiesero quanto tempo sarebbe servito per copiare questi razzi. Qualcuno degli ingegneri rispose: «20 elettricisti e un mese di lavoro». Korolev valutò diversamente i tempi: «Un istituto di ricerca separato e un nuovo settore industriale«E molti di voi hanno risposto in questo modo? Penso che i vostri superiori abbiano sentito più spesso qualcosa come «3 ore», per poi aspettare i risultati per 3 giorni.
«Fai il lavoro con qualità, non fidarti del caso»
Uno dei principali peccati delle persone moderne: fare tutto in fretta per mettere un «segno di spunta» e sbarazzarsi di un compito fastidioso. Ricorda: se qualcosa può andare storto, sicuramente andrà storto (questo principio è conosciuto come legge di Murphy e per qualche motivo è descritto su Wikipedia come un «principio filosofico umoristico». Non vedo nulla di umoristico in esso. A proposito, questa «legge» è stata inventata dagli ingegneri aeronautici). Non lasciare mai troppe variabili casuali. Se vedi un punto debole, assicurati di avere un controllo e una protezione.
«Non affrettarti nel ragionamento, ma, avendo informazioni sufficienti, prendi decisioni rapidamente»
Per molti di noi, il principale parametro di qualità del lavoro è la velocità di esecuzione. Questa paradigma deve essere rivisitata affinché il riferimento sia l'alta velocità di esecuzione di quanto previsto, e non della preparazione della soluzione. Ma se stiamo parlando di risolvere questioni critiche (in ogni settore sono diverse), allora la velocità non dovrebbe essere affatto un parametro. Dovrebbe essere la qualità a prevalere, cioè la certezza che la soluzione sia stata testata a sufficienza per funzionare con buona probabilità in modo relativamente fluido, e nei momenti critici - perfettamente.
Certo, non si può dire che si possa o debba eliminare completamente la velocità come metrica. Esistono, dopo tutto, compiti diversi e, come si suol dire, non c'è una pillola universale per tutti i mali. Ad esempio, nella fase di prototipazione, la velocità è fondamentale. Ma anche nella fase di produzione gioca un ruolo chiave per il business. Non si può sempre entrare troppo in dettagli, altrimenti si rischia di rimanere fermi e, mentre si prende una decisione, tutto intorno cambia mille volte — è come cercare di vedere un elefante guardando dentro la sua proboscide. È importante raggiungere una alta velocità di apprendimento, reazione e decisione con i metodi giusti. Lo stesso Korolev riusciva a cogliere informazioni al volo: poteva comprendere le sfumature con un semplice sguardo ai piani generali (questo gli era permesso dalla sua vastissima base di esperti e dalla sua enorme esperienza, così come dai processi chiari in azienda e dalla sua comprensione intuitiva del processo decisionale).
Ma questo articolo non riguarda la soluzione di tutti i problemi contemporaneamente, né istruzioni specifiche, ma piuttosto un principio generale: costruiamo per i secoli! Costruire non più veloce, ma meglio. Pensateci: sulla ISS continuano a volare con i "Soyuz", progettati dal team di Korolev! Le migliori opere non si creano con un colpo di bacchetta, richiedono tempo. Se investite molto tempo nell'elaborazione di una soluzione, non lo state perdendo, ma state facendo ciò che dovete. Tornando al tema della letteratura: Lev Tolstoj ha scritto e riscritto "Guerra e Pace" per 6 anni. Ci sono persino informazioni che ha riscritto a mano il testo del romanzo 8 volte. Un lavoro egiziano, ma la cosa principale è che non è sisifèo. E un ottimo esempio del giusto atteggiamento verso il proprio lavoro.
Lev Tolstoj al momento dell'inizio (a sinistra) e della fine della scrittura di "Guerra e Pace"
So che ci sono alcune obiezioni a tutto ciò che è stato detto. Ad esempio, che CI/CD, agile e lean esistono proprio per individuare gli errori in tempo. Ma se nella tua testa regna il caos, anche con tutti questi strumenti ci sarà spazio per la superficialità. Qualcuno potrebbe dire che nel lavoro reale spesso non hai scelta: fai e non fare domande. Concordo, e posso ricordare storie simili dalla mia esperienza. In un precedente lavoro ci occupavamo di analisi dei dati dei clienti e preparavamo rapporti analitici per loro. Spesso era necessario modificare, aggiungere o rifare qualcosa nei rapporti già pronti per soddisfare le esigenze immediate dei clienti. Siamo arrivati al punto in cui mi hanno detto che dovevo analizzare un nuovo set di dati e inviare il rapporto entro poche ore. Allora ho detto direttamente al mio superiore: 'Posso farlo bene, ma la scadenza dovrà essere posticipata, oppure posso farlo in fretta, ma non garantisco la qualità dei dati. Decidi tu'. Mi hanno allora detto: fai in fretta. Ho dato il saluto e ho fatto in fretta — del resto, non si trattava di lanciare razzi, e quindi, in caso di errori, le persone non sarebbero state in pericolo e il mio superiore avrebbe dovuto rispondere personalmente al cliente, mentre la mia coscienza rimarrebbe pulita.
Quindi non parlo di questo. So bene com'è nella vita reale. Ma guardandomi e osservando molte persone intorno a me, desidero spostare la mente verso un'orientamento generale alla sostenibilità di ciò che fai e alla consapevolezza che se hai poco tempo per risolvere un problema, in effetti ti trovi di fronte a una scelta: bene o veloce. Devi essere pronto al fatto che, per tutta la vita, qualcuno ci chiederà di lavorare male, ma in fretta. Fai in fretta, spegni un incendio rapidamente lì. Ma nella maggior parte dei casi c'è solo una persona che ti spinge costantemente, ti costringe a darti da fare, a prendere decisioni sbagliate e a essere superficiale. Quella persona sei tu stesso.
Fonti
Nella scrittura di questo articolo ho utilizzato informazioni da memorie scritte da:
Kryukov S. S., Voltsifin A. N., Glazunov M. G., Novozhilov P. V., Maximov G. Yu., Syromyatnikov V. G., Shabanov E. V., Shapovalov V. I., Shumyakov B. G., Chernov V. V., Prudnikov I. S., Rublev B. V., Aparceva B. E.
Tutti i ricordi menzionati sono stati raccolti nel libro "S.P. Korolev. Scienziato. Ingegnere. Persona. Ritratto creativo attraverso i ricordi dei contemporanei" ("Scienza", 1986), i cui materiali sono stati resi disponibili pubblicamente dal progetto (per questo gli esprimo la mia sincera gratitudine). Ho anche tratto alcune informazioni da varie interviste con l’astronauta Leonov A.A. e dal libro di memorie dell’astronauta Grechko G.M., il cui testo è disponibile su .
Fonte: habr.com
